조직개발 핫도그 4 - 동기전환
복잡한 조직개발, 간단하게 핫도그를 기억하자
일반적인 조직개발의 목적은 구성원들이 '자발적으로 일하는 조직'을 만드는 것이다. 표현은 짤막하지만 이를 실제로 이루어내는 일은 어마어마 하다.
조직개발이 어렵게 느껴지는 이유도 이 때문이다. 인간은 천사이지만 악마이다. 경쟁하지만 협력한다. 이기고 싶어하면서 져줄 때가 있다. 조직에 해가 되더라도 '나 먼저 살고보자'라고 하지만, 나를 희생하며 조직을 구하기도 한다. 이 모든 배반적인 인간의 특성을 감안하면서 조직을 개발하는 것이니 복잡함을 피할 수 없다.
그래도 핫도그는 그 복잡함을 잘 피해 간 편이다.ㅋㅋ
그 동안
1. 자원을 더 많이 갖는 목표
2. 인간 행동의 변화
3. 현명한 결정을 다루었고,
이제는 인간 행동의 변화를 만들어내는 '동기전환'에 대하여 다루어 본다.
<동기전환>
동기부여는 동기가 없는 사람에게 동기를 준다는 의미를 품고 있다.
하지만 사람은 항상 무엇엔가 이미 동기화 되어 있다.
잠자거나, 놀거나, 쉬거나, 먹거나, 일하거나, 멍때리거나, ...
동기부여라는 용어에는 지배자의 관점이 담겨 있는 것으로 보인다.
지배자의 관점에서 지배자가 원하는 것에 동기가 없어 보이니 부여하겠다는 의지를 내포하고 있는 것이다.
'동기전환'으로 용어를 바꾸는 것이 좋아 보인다. 애완동물에서 반려동물로 바꾸는 것처럼...
지금의 동기에서 여러 변수를 고려하여 다른 동기를 선택하도록 북돋우는 과정으로 바라보는 것이 더 바람직해 보인다.
이는 지배자의 자기 편익을 위한 시도가 아니라, 보다 폭넓은 맥락을 돌아보고, 보다 상대방 스스로에게 유리한 선택을 하도록 돕는 시도이다. 이 점에서 보다 중립적이고 인간중심적인 접근이 된다고 할 수 있다.
이런 맥락에서 '동기전환'이라는 용어의 사용을 제안해 본다. (구글 검색에서는 '동기전환'이 등장하지 않는데, 누군가 먼저 사용하고 있다면, 출전을 밝혀둘 예정이다.)
자발성은 누군가의 강요나 요청이 있기 전에 스스로 행동하는 특성을 말한다. 이 행동이 나타나려면 우선 무엇을 기꺼이 하겠다는 마음이 생겨야 한다. 그 마음을 만들어내는 것은 무엇일까? 조직개발은 이런 마음이 많이 생겨나도록 하는 것에 초점이 맞춰져 있다. 리더가 초점을 맞추고 있는 지점과 정확하게 일치한다.
군림하는 재미로 리더 자리에 있으려 하는 사람은 여기서는 논외이다.
<채찍의 시대>
전통적으로는 이를 위하여 정신교육, 세뇌, 훈계 등의 방법을 사용하였다. 더 오래 전에는 채찍을 동원한 강요의 방법을 사용하였지만, 정의의 개념이 달라지고 인권의식이 높아진 오늘날 체벌, 질책, 강요 등은 아예 법으로 금지하고 있다.
리더들이 주어진 권력을 이용하여 손쉽게 구성원을 지배하던 방식을 더 이상 사용할 수 없게 된 것이다. 1783년 폴란드의 체벌 금지를 비롯하여 다른 나라의 체벌 금지의 역사는 계속되어 왔지만, 우리나라는 불과 10년 전인 2012에 와서야 학교에서 체벌이 금지되었다. 이 법이 통과되기 이전에 체벌에 대한 찬반 의견도 매우 팽팽했다. 반대가 많았지만, 10년이 지난 오늘날에 학교에서 체벌을 부활해야 한다고 말하면 매우 이상한 사람이 될 것이다.
http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Cat_o%27_nine.JPG그렇다면, 반대 주장에 어떤 결함이 있었던 것일까? 학교 체벌을 찬성하던 사람들은 여러가지 이유를 들었지만, 가장 우려하던 것은 교실이 통제할 수 없는 상태로 무너진다는 것이었다. 실제로 그 우려는 현실로 나타나기도 했다. 하지만 그것은 현상만을 바라본 해석이었다. 폭력과 체벌이 아닌 방식으로 교실을 이끄는 방법을 가지지 못한 교사의 교실에서는 무너지는 일이 발생했을 것이다.
체벌의 유무가 아니라, 체벌 이외의 방법을 갖고 있느냐 아니냐의 이슈였던 것이다. 교실을 체벌없이 바람직한 방향으로 이끄는 방법이 무엇인가의 문제였지. 체벌을 하면 통제되고, 체벌을 없애면 무너진다는 도식은 충분하지 못한 프레임이었다.
이러한 상황은 일반 조직의 리더십과 비교해보면 본질이 매우 닮아 있다. 전통적으로 리더는 조직의 구성원을 지위에 부여된 권력으로 지배하여 왔다. 구성원들에게 일을 제대로 하지 않으면 처벌받을 수 있다는 공포를 조성하였다. 제대로 한다는 것의 기준마저 리더의 주관적인 판단이었다.
구성원이 보고서를 마음에 들지 않게 만들어 오면 보고서를 얼굴에 집어던지는 일이 실제로 있었다. 심지어는 구성원에게 복종심을 불러일으키기 위하여 보고서의 좋고 나쁨에 상관없이 무조건 집어던지기도 했다. 소위 말하는 군기잡기를 하는 것이다. 이처럼 긴장을 조성하는 것이 유능한 리더의 조직 장악 전략으로 회자되기도 했다.
<당근의 시대>
이러한 전통적인 방법은 MBO와 BSC로 대체 되었다. 목표값을 정해 놓고 그 것을 달성하면 당근을 주는 방식이다. 채찍의 사용에서 당근의 사용으로 전환을 이룬 셈이다. 이전에도 당근을 사용하였지만, 지배적인 방법이 채찍이었던 것에서 당근이 지배적이 방법으로 전환된 것이다. 힘과 육체의 지배에서 돈과 물질의 지배로 바뀐 셈이다.
일견 목표를 향해 자발적으로 움직이는 것으로 보여지지만, 대체로 목표 수치가 글로벌 본사, 또는 TOP에서 정해져 내려온다는 점에서 보면 강요없는 자발성으로 보는 데는 한계가 있다.
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Europe_Boardman_Robinson.jpg이 역시 폭력에 의한 지배처럼 리더의 역량에 달려있는 문제이다. 목표치를 제시하지 않으면 구성원들은 일을 하지 않고 조직을 무너질 것같은 공포심을 지닌다. 일견 맞아 보이지만, 목표치를 제시하지 않고 자발성을 불러일으키는 방법을 아느냐 모르느냐의 문제인 것이다.
옵션이 점점 줄어들고 있다. 실제로 ‘리더가 신이냐?’라는 푸념이 나올 만큼 전통적이고 매력적인 리더의 무기가 하나 둘 씩 손에서 멀어져 가고 있다.
OKR이 또 다른 유행으로 등장했다. 여전히 목표를 명확하게 설정하면 성과가 높아진다는 도식으로 OKR을 도입하는 곳이 많다. 좀 더 도전적인 목표(Objective)를 세우는 것이 핵심인 것처럼 오인한다. 그리고 그 이면에 행동을 움직이는 매커니즘은 결국 인센티브인 것으로 암시를 준다. 여전히 당근의 시대를 살고 있는 것이다.
<설득의 시대>
리더들이 스스로의 삶을 돌아보면서 자신의 성공요인이 찾고 이를 구성원에게 요청하는 방식이다. 또 자신의 경험과 지식을 바탕으로 최선의 결정을 내린 다음 이를 강요하지 않고 설득하는 방법이다.
‘나처럼 하면 된다.’ 또는 '이렇게 하면 된다.'
그런데, 이렇게 말을 하였을 때, 동기가 전환이 되고 자발성이 자라난다면 이 방식을 널리 사용하는 것이 바람직하다. 구성원들이 마지못해 받아들여 일을 하게 된다면 조직이 최선의 성과를 거두기는 어려울 것이다. 설득 역시 여전이 아쉬움이 남는다.
한 가지는, 설득으로 내재적 동기를 불러 일으키기 어렵다는 점이다. 사람들은 자신의 아이디어로 일이 시작되기를 바라는 면이 있다. 자기가 시작하여 실패했을 때 비난이나 처벌과 같은 큰 손해가 예상되는 경우라면 예외가 있을 수 있지만, 어떤 일의 성취가 기대되는 상황에서는 자신으로부터 시작하고 싶어하는 욕구가 있다.
두번째는, 상급자 또는 더 많은 경력자의 지식과 경험이 지금 상황에서도 유용하다는 보장이 없다는 것이다. VUCA 세상에서 환경의 변화가 너무 빨라서 과거의 축적된 지식이 오히려 독이 될 위험성을 배제할 수 없다.
세번째는, 설득이 조금만 도를 지나치면 설교와 강요가 된다는 점이다. 많은 시니어들이 꼰대 소리를 듣는 이유는 멋지게 설득하는 일이 어려워 힘을 들이다 보면 답정너와 강요로 변질되기 때문이다. 리더의 주장이나 의견이 현재의 환경에 맞지 않아 실제로 타당성이 약하기 때문에 설득을 지속하다 보면 강요가 될 수밖에 없는 점도 염두에 두어야 한다.
채찍과 당근도 사용이 부적절하고 설득마저 아쉬움이 있다니, 마치 리더의 손발을 묶어 놓은 것처럼 답답한 일이다.
리더는 무엇을 할 수 있는가?
<참여의 시대>
VUCA 시대는 리더에게 구성원이 스스로의 힘으로 필요한 결정을 할 수 있도록 돕는 역할을 기대하고 있다. 바로 퍼실리테이터의 역할이다. 리더 스스로 하기 어렵다면, 구성원 중에 퍼실리테이션을 할 줄 아는 사람에게 역할을 맡기고 리더 자신도 하나의 의견을 내는 사람의 역할을 하면 된다.
어떤 의견에 대하여 타당성을 검증하는데 있어 발언자의 나이, 지위, 성별, 체중, 학력 등에 영향을 받는 것이 아니라 합리적인 근거에 의하여 검증이 이루어지는 조직이 수평조직이다.
그리고 그러한 검증 과정에 구성원이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 상태가 참여가 제대로 일어나고 있는 상태라고 할 수 있다.
참여는 내재적 동기를 불어일으키는 장점이 있다. 스스로 최선이라고 생각하는 것을 선택하게 됨으로써 자기결정의 욕구를 충족할 수 있다. 또, 급변하는 환경변화를 직접 일선에서 감지하고 있는 정보를 의사결정의 내용에 담아낼 수 있는 좋은 점이 있다. 현명한 결정에도 도움이 되는 것이다.
구성원이 결정과정에 직접 참여하였으므로 어떤 결정이 이루어진 배경과 내용에 대하여 정확히 알게 된다. 그러므로 특별히 결정된 내용을 따로 설명하거나 해명해야 하는 필요성이 사라진다.
열심히 일하고 제대로 일할 동기가 생겨나는 것이다.
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