협업의 걸림돌은 무엇인가?
슬기로운 리더생활
▶ 원활하고 적극적인 협업은 업무의 성공적인 추진과 팀원들에게 자부심을 갖게 한다.
조직에서의 협업은 업무를 추진함에 있어 필수 요소라고 볼 수 있다. 기업에서 혼자서는 처리할 수 있는 일이 극히 드물다. 최근 IT 기술의 발전으로 플랫폼을 기반으로 한 빅데이터를 활용하여 마케팅, 영업, 고객 서비스 및 경영 지원에 이르기까지 업무의 경계도 사라지고 있으며, 이런 환경에서 협업이 원활하게 이루어지지 않는다면 업무 추진의 지연은 물론 팀원들의 일하는 보람도 떨어질 것이다.
협업은 과제를 추진하고 목표를 달성하는 중요한 하나의 경영 수단이라고 볼 수 있으며, 이런 이유로 모든 기업의 경영진이나 리더들이 협업(팀워크)을 외치고 있다. 그러나 이토록 협업이 중요한 것이라고 하면서도 실제 기업 현장에서는 경영진이 원하는 만큼 협업이 잘 이루어지지 않는 경우가 많다.
그 이유를 생각해 보면 조직이나 개인의 이기주의를 들 수 있다. 조직 간 협업을 하게 되는 경우 관련된 팀에서 협업을 충실히 했다 하더라도 성과와 보상을 주관 팀에서 다 가져가는 경우를 많이 봤으며, 개인의 경우에도 조직과 같은 상황이 발생하는 일이 허다하다. 이런 이유로 인해 협업이 잘 이루어지지 않는 것이라고 생각하며 근본적인 이유는 협업하는 인원 간 신뢰가 확보되지 않아서라고 생각한다.
일상 업무 중에서도 조직이나 개인 이기주의로 인해 업무 추진이 원활히 안 되는 경우도 빈번히 발생한다. 최근 IT 기술의 발전, 재택근무 확대, 공유 사무실 등 환경의 변화에 따라 기업에서의 업무를 위한 소통 방식은 대부분 이메일, 메신저 등으로 이루어지고 있다. 하지만 일부 리더나 구성원들은 메일을 읽지 않거나 읽는다 해도 피드백 없이 무시하는 경우가 허다하다. 부서 간 업무를 추진함에 있어 일을 원활히 추진하기 위한 피드백(해당 업무의 검토 기간이 얼마나 소요되는지 불가하거나 가능하다든지, 담당하는 부서가 아니라면 다시 안내가 필요하다는 등의 피드백) 등이 업무를 하는 기본적인 태도라고 생각한다.
그러면 어떻게 하면 협업을 잘할 수 있을까? 모튼 한센의 아웃퍼포머에서 협업의 5가지를 말하고 있다. 첫 번째는 ‘왜 하는지’에 대하여 명확히 말해야 한다. 협업을 요청하는 조직에서는 목적을 확실하게 하고 그와 관련된 적합한 조직 또는 적합한 인원으로 운영하여야 한다. 하지만 협업을 위한 무관한 조직 또는 인원으로 구성하는 경우가 종종 있으며, 이는 협업을 요청하는 조직이나 요청을 받는 조직이 모두 문제가 발생할 수 있다. 협업을 추진하기로 했다면 협업의 효과를 최대치로 올리기 위한 노력이 필요하다.
두 번째는 협업하는 인원들이 열광하고 단결할 수 있는 도전적인 목표를 세워야 한다. 다른 팀의 인원들과 일을 하기란 어렵다. 하지만 하나의 목표를 세우고 모두가 일사불란하게 추진한다면 강력한 힘이 생긴다. 개인이나 조직의 이기주의를 벗어날 때 가능한 이야기다. 목표는 도전적이고 구체적이며 측정이 가능하고 개선이 가능해야 한다.
세 번째는 협업 활동이 아니라 협업 결과에 대해 보상해야 한다. 협업을 하게 되면 대부분 활동에 참여하는 것에 의미를 둔다. 참여한 인원들의 경우에도 협업 회의에 참석했다는 것으로 보고하게 된다. 이것은 협업하는 것 자체에 의미를 두게 되며 해야 할 과제나 야근만 늘어나게 된다. 따라서 협업 활동도 중요하지만 더 중요한 것은 결과이며 이에 대한 보상이 돌아가도록 보상체계를 만들어야 한다.
네 번째는 협업을 하는 경우 자원, 즉 시간과 돈을 충분히 확보해야 한다. 협업의 성공을 위해서는 충분한 협업 활동에 필요한 시간과 노력, 재원의 확보가 필요하다. 자원이 충분하게 동원되지 못한 협업은 성공하는 경우가 드물기 때문이다.
다섯 번째는 협업을 하는 인원 간 신뢰가 있어야 한다. 함께 일할 때 신뢰는 핵심 요소이다. 신뢰가 부족하다면 부족의 이유를 빨리 파악하여 이를 신뢰할 수 있도록 바꿔야 한다. 신뢰가 저하되는 이유로는 자원 부족 또는 능력 부족, 불성실한 태도, 인원 간 오해, 다른 부서인 이방인 등으로 구분할 수 있는데 각 항목별로 신뢰를 증진해야 한다. 능력이나 자원 부족은 이력이나 과거 업적 등으로 검증을 하고, 파일럿 테스트 등을 통해 작은 것부터 시작한다. 불성실한 태도는 검증하고 공개적으로 약속을 받아야 하며, 인원 간 오해는 협업하는 인원 간 합의 내용을 분명하게 합의한다. 이방인에 대해서는 유대감을 형성하고 서로 잘 알 수 있는 분위기나 기회를 마련하여 관계를 형성한다.
적극적인 협업을 위해서 DBR 299호에서 협업의 4단계를 설명하였다. (DBR 299호,’ 20.6월, MIT 슬론 매니지먼트 리뷰에서 ‘A nobel purpose Alone Won’t Transform Your Company’를 번역)에서 첫 번째 리더가 심리적인 안전과 신뢰를 강화한다.
두 번째는 신뢰가 쌓이면 목적을 설명하여 구성원들이 하는 일이 조직 등에 얼마나 중요한지를 훨씬 더 쉽게 보여줄 수 있다.
세 번째는 팀원들에게 활력을 불어넣어 팀원들이 최선을 다해 일하고 동료들과 충분히 소통하도록 동기 부여를 한다.
네 번째는 리더의 솔선수범, 협업하는 인원 간의 칭찬이 많을수록 조직의 협업 수준이 항상 될 가능성이 아주 높다.
결론적으로 성공적인 협업을 위해서는 1) 협업 인원 간 신뢰가 우선 확보되어야 하고, 2) 협업하는 리더의 솔선수범과 서로 존중하는 자세가 필요하며, 3) 협업하는 업무를 추진할 수 있는 시간, 노력 및 재원의 확보가 필수 요소라고 할 수 있다.
#고객센터 #리더십 #협업 #팀워크 #신뢰 #솔선수범 #인재육성 #목표달성
