[문제해결 컨설팅] 개선 · 改善 · KAIZEN
#한봉규
1. Kaizen, Masaaki Imai 가 30여 년 전에 쓴 책 제목이다. 이 저서는 곧 세계로 뻗어 나갔고, '조직의 장기 경쟁 전략의 중심'으로 자리매김했다.
2. 카이젠은 改善 개선이라는 말이다. 간단한 솔루션으로 더 좋게 만든다는 뜻이다. 조직의 장기 경쟁 전략 중심축은 곧 '간단한 해결책으로 기업은 경쟁우위를 가질 수 있다'라고 해석할 수 있다. 카이젠 홈페이지 공식 캐치프레이즈는 'Change for the Better'이다.
https://www.kaizen.com/what-is-kaizen#definition_kaizen개선의 5가지 원칙과 3가지 축
3. 개선의 5가지 원칙은 '고객을 알고' '낭비를 줄이는' 'Gemba 즉, 업무가 있는 곳으로 이동하고' '팀원과 협력하여' '실질적인 아이디어로 말하라'이다. Masaaki는 이 다섯 가지 원칙이 개선 문화를 정착시키고, 품질과 생산성을 높이며 노사 관계 발전에 기여할 것이라고 말했다.
4. 개선을 조직 내 문화로 조직 구성원 개개인에게는 '좋은 변화'로 내재화하기 위해서는 3가지 축에 대한 이해가 필요하다.
첫째, 일터(Gemba 또는 Workplace)이다. 팀이 복잡하지 않고 효과적으로 일 처리를 할 수 있는 도구를 갖는 데 중점을 둔다.
둘째, 부가가치 없는 · 낭비요소(Muda)이다. 일 처리를 할 때 '재작업' '지연' '프로세스 병목 현상' '이중 처리' 등을 '더 좋은 변화'를 이루는 것이다.
셋째, 표준화(Standard Change)이다. 계획, 실행, 확인 즉, Plan - Do - See 일 처리 과정에서 효율적이고 효과적인 변화를 가함으로써 변화를 주도한다.
개선활동
기대효과
5. 이런 개선 활동이 제대로 안착하고 기대할 수 있는 효과는
첫째, 심층 분석 Deep Dive 즉, 프로세스를 개선하기 앞서 '우리가 왜 그것을 하는지?' 5WHY 기법으로 접근해 얻을 수 있다.
둘째, 팀 참여 Full-Team Engagement 즉, 개선은 팀의 책무라는 점일 인식하고 고양한다. 협력의 중요성을 깨닫는다.
셋째, 고객 제일주의 Client first approach 즉, 개선은 지향점은 고객만족이다. 설사 우리는 자동화를 추구하지만 고객 경험을 허투루 쓰지 않는다.
넷째, 계획 Planning이다. 계획 사항이 정확하고 제때 적시에 작동하는지 확인하는 습관이 든다.
다섯째, 실행 Execution이다. 하고 싶은 일을 하는 것이 아니다. 반드시 해야 할 일을 식별할 수 있는 역량이 높아진다. 전력 질주하는 힘이 생긴 것이다.
여섯째, 지속적인 개선 Continuous improvement이다. 이를테면 개선은 곧 목표이고, 일하는 방식으로 내재화할 수 있다. 게다가 이런 몰입은 조직 성과에 기여하는 촉매제가 된다. 이제 이벤트라는 말은 라틴어 취급을 받는다.
그런데, 애물단지 취급을 받고 있다. 왜?
6. 하지만 개선 활동은 때대로 스트레스를 고조시키는 애물단지 취급을 받는다. 왜 그럴까?
첫째, 개선 활동을 혹은 제안을 별개의 일로 인식하기 때문이다. 혹자는 이벤트 시즌이 도래했다고도 한다. 이런 인식의 밑바닥에는 '나는 일을 잘 하고 있는데, 조직은 없는 문제도 만들어내라는 거지!'라는 반감이 도사리고 있다. 이 반감은 개선 활동 본래 취지와는 다르게 역주행한다. 문제를 찾아 개선하기 위해 일거리를 만들기 때문이다. 따라서 '개선을 위한 개선' '제안을 위한 제안'이 되고 만다. 가중된 업무 부담이 되고 스트레스다.
둘째, 개선 활동은 본래 품질 향상과 생산성 증대로 출발했다. 1970년 대 산업화 시대에 우리나라에 첫 발을 내디디었다. 한데 지금은 21세기 정보화 시대이다. 개선 전과 후 비교, 제안 심사 기준 등이 정보화 시대에 적합한지 따져야 한다. 이것부터 개선하는 것이 필요하다.
셋째, 앞서 언급한 두 가지를 요약한 것이라고 할 수 있는 원인으로 개선 활동을 독려하는 조직의 수준과 제안에 참여하는 당사자 즉, 조직 구성원 개개인 간 인식 격차가 너무 크다는 점이다. 이를테면 둘 중 하나는 소가 쟁기질을 하는 형상이고 다른 하나는 전기 트랙터가 밭을 가는 모습이다.
개선 활동
조직 문화로 안착시키기
7. 남은 것은 하나다. 그럼 이제부터 어떻게 할 것인가이다. 원인을 들춰 냈으니 말 그대로 개선하면 되는 일이다. 개선 활동은 분명 그 효과가 세계적으로 검증된 것이라는 믿음을 갖고 말이다.
8. 역시 핵심은 개선 활동을 조직 문화로 안착시키는 조직적이고 전략적인 개선 노력이 뒷받침돼야 한다는 점이다. 이를 성공시킬 방법은 하나다. 21세기 정보화 시대에 맞고, MZ 세대에 걸맞은 개선 활동과 제안 제도를 마련하는 일이다. 그 출발점은 '4번'에서 언급한 3가지 축 '일터' '폐기물' '표준화' 속살을 매의 눈으로 쏘아보고 감각적으로 재정립하는 것이다.
9. 그 시작으로 가장 먼저 할 일은 개선 활동과 제안 제도 위상을 재정립하는 것이다. 무엇보다 스트레스로 인식하고 있는 이 점을 개선해야 한다. 이 일을 어떻게 시작해야 할까?
개선 활동은 문제를 찾는 것이고 제안은 아이디어로 그 문제를 해결하는 일이다. 이것이 이벤트로 찍힌 낙인을 걷어들여야 하는 데, 그것은 바로 지금 걸어가고 있는 목표 방향에서 문제 해결을 독려하는 것이다.
'업무 개선 제안 활동'보다는 '내가 달성해야 하는 목표에서 찾는 개선 제안'으로 제목을 바꾸는 것도 의미 있다.
10. 이 맥락에서 앞으로는 '개선 제안으로 업무 효율성을 높이자!' 등의 메시지는 거둬들이고, '업무 처리를 잘하기 위해 반드시 해야 하는 일' 또는 '반드시 해야 하는 일을 효과적으로 효율적으로 잘하기 위한 제안' 등으로 바꿔 썼으면 한다.
어떻게 하면 그 문제를 해결할 수 있을까?
11. 그 결과 '개선 활동 제안 제도'가 '내 소중한 성과'로 귀결되도록 인식의 메커니즘을 바꿔야 한다. 해서 '왜? WHY?'라는 질문보다는 '어떻게? How to'로 소통하고 관계를 맺어야 한다. 다시 한번 강조하지만 '왜, 그 문제가 발생했는가?'보다는 '어떻게 하면 그 문제를 해결할 수 있을까?'이다.
12. 이 관계에서 주의할 점이 있다. 그것은 바로 '개선 활동 제안 제도'는 '내 일' 또는 '내 목표'부터라는 점이다. 즉, 팀 목표와 조직 목표가 '내 목표'보다 앞에 설 수 없다는 점이다. 이 안전지대가 넓으면 넓을수록 인식은 분명 달라진다. 리더십 포인트이다.
13. '개선 활동 제안 제도' 이 명칭 중 '개선 활동'은 개인 영역이고, '제안 제도'는 조직 영역이다. 제도라는 점에서 '규칙'이 있고, '평가'가 있다. 요컨대 제안 제도는 '평가와 보상'이 핵심이다.
우선 규칙은 제안 시스템을 말한다. 21세기 정보화 시대에 맞추고, MZ 세대 특성을 고려한 편리성에 초점을 맞춘다. 사내 인트라넷은 기본이고, 스마트폰 기능을 활용하는 아이디어를 생각해 볼 수 있다. 그중 카카오톡 음성 파일로도 제안 접수가 가능했으면 좋겠다는 점은 분명 카이젠이다.
개선 활동 제안 제도
평가와 보상
14. 두 번째는 평가와 보상이다. 특히 평가는 예민한 부분이다. 공정성이 MZ 세대의 중요한 화두인 만큼 절차는 물론 분배 모두가 투명해야 한다. 한데 개선 활동 제안 제도를 연구한 결과 보고서를 살펴보면 흥미로운 점을 발견할 수 있다.
그것은 전체 제안 중 95%는 쓸모가 거의 없는 아이디어라는 점이다. 참가하는 데 의의가 있다고 하지만 실상은 '개선 활동 제안 제도' 안착에 필요한 '학습 경험' 뜻이 더 크다. 이들을 독려하고 동기부여하는 것이 리더십 과제이기도 하다.
그 외로 3%는 그나마 괜찮은 편이고, 2%만이 꽤 쓸만한 아이디어이다. 특히 2%에 속하는 제안이 개인의 목표 달성은 물론 한발 더 나아가 팀과 조직의 목표 달성에 기여하는 성과를 창출한다. 3%에 속하는 제안도 다듬어 쓰면 성과에 기여한다. 한데 이 성과를 창출하는 제안은 '건 수'가 절대적으로 소수라는 점이다.
15. 이 때문에 조직은 화를 낸다. 이 때문에 조직은 제안 건 수를 의무적으로 탑다운 한다. 이로써 개선 활동 제안 제도는 스트레스가 되고 부담을 느낀 조직 구성원 개개인은 피한다. 적어도 이 글을 읽으며 여기까지 왔다면, 이런 결론이 달갑지 않을 것이다.
껌딱지 아니면 심폐소생술
글 도입부에 이런 말을 했다. '개선 활동은 조직의 장기 경쟁 전략의 중심', 이 말 말이다. '장기'라는 말에 방점을 찍는다. 즉, 제안 건수 대부분이 95%에 속하는 일은 장기적인 측면에서 나쁘지 않다. 다음 해에는 90 : 6 : 4로 만들기 위한 초석이기 때문이다. 그렇게 경험을 쌓고 또 쌓으면 개선 활동 제안 제도는 어느 해에 이르러 30 : 30 : 30 : 10으로 분포가 달라지고, 그해 최우수 제안을 선정하기 위해서 전사가 즐거운 비명을 지를지도 모른다. 개선 활동 제안 제도는 이렇게 장기 프로젝트이다. 조직이 지속 가능한 동안 껌딱지처럼 붙어 있어야 할 껌딱지일 수 있고, 골든 타임을 놓치지 않은 심폐 소생술일 수도 있다.
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