신세대 인재가 요구하는 ‘성과와 보상의 재설계'
MZ세대와 조직 사이의 신뢰를 회복하려면
1. 급변하는 노동 환경, 평가와 보상이 불일치하는 시대
디지털 전환과 업무 자동화가 본격화되면서, 기업은 한정된 자원과 시간 내에서 **‘성과 중심 경영’**의 기조를 강화하고 있다.
이 흐름에서 자연스럽게 즉시 성과 창출이 가능한 경력직 선호가 높아지는 반면, 러닝 커브가 긴 신입 인재는 조직 운영에서 점차 주변화되는 흐름을 보이고 있다.
실제로 잡코리아와 인크루트가 공동으로 발표한 「2024 상반기 채용 트렌드 리포트」에 따르면, 응답 기업의 74.2%가 경력직을 우선 채용하겠다고 응답했다.
특히 스타트업과 테크 중심 산업일수록 신입에 대한 선호도가 뚜렷하게 낮았다.
그러나 이러한 흐름이 지속된다면, 기업은 ‘조직의 평균 연령 고령화’, ‘조직문화의 고착화’, ‘혁신 동력 약화’라는 중장기 리스크에 직면할 수 있다.
젊은 세대는 단순히 인력 자원이 아니라, 조직의 변화 수용력과 회복 탄력성의 원천이다.
그럼에도 불구하고 기업은 여전히 기성세대 기준의 성과 기준과 보상 체계를 유지하고 있으며, 이는 젊은 인재의 조직 이탈과 낮은 몰입도로 이어지고 있다.
2. MZ세대의 업무 철학: “나는 결과로만 평가받고 싶지 않다”
MZ세대는 ‘공정한 절차’와 ‘의미 있는 참여’를 중요하게 여긴다.
이들은 연공서열이나 단편적인 실적보다, 자신이 수행한 역할의 맥락과 기여가 어떤 의미를 가졌는지에 대한 인정을 중시한다.
『Work Trend Index by Microsoft 2023』 보고서에 따르면, MZ세대의 65%는 “단기 성과만으로 평가받는 구조에서는 장기적으로 조직에 머물고 싶은 의욕이 줄어든다”라고 응답했다.
또한 동일 보고서에서 MZ세대는 평가 및 보상에 있어 다음 세 가지 요소를 가장 중요하게 꼽았다.
실시간 피드백 및 코칭 체계
직무 의미에 대한 명확한 설명
동료와의 협업 기여에 대한 인정
이는 조직이 더 이상 ‘숫자로만 성과를 환산하는 시대’에 머물러 있어서는 안 됨을 의미한다.
조직의 평가 및 보상 전략이 결과 중심에서 관계, 성장, 기여 중심으로 전환되어야 하는 이유가 여기에 있다.
3. 실무자가 직면한 과제: 신입 인재에게 적합한 성과보상의 세 가지 방향
1) 비정형적 성과의 공식화: 과정과 기여의 가시화
조직은 그동안 ‘직무 성과 = 수치화된 목표 달성률’이라는 등식을 고수해 왔다. 그러나 초기 신입사원은 정형화된 성과를 내기보다는 ‘팀워크 기여’, ‘학습 곡선 적응’, ‘업무 태도 및 성장 가능성’ 등 비가시적인 영역에서의 기여가 대부분이다.
이러한 무형 기여는 보통 평가나 보상에서 누락되기 쉽다. 따라서 아래와 같은 제도 설계가 필요하다.
온보딩 적응력 평가 지표 개발: 입사 3개월, 6개월 단위로 자기 주도 학습, 피드백 수용력, 협업 기여도 등을 측정
역량 기반 피드백 시트 도입: 단기 목표 달성 외에도, 신입의 커뮤니케이션, 자기 성찰, 문제 해결 노력 등 정성적 항목 반영
시사점: 경력직과 동일한 평가 기준이 아닌, ‘성장성 평가 모델’을 병행 적용해야 한다.
2) 비금전적 보상의 전략적 설계: 성장을 인정하는 구조 만들기
금전적 보상이 조직 내 유일한 인정의 수단이 되어서는 안 된다. 신입사원이 초기 단계에서 느끼는 가장 큰 어려움 중 하나는 ‘내 노력을 누가 보고 있을까?’에 대한 의문이다.
이는 소속감 저하, 학습 의욕 감소, 이직률 증가로 이어질 수 있다.
따라서 다음과 같은 비금전적 보상 인프라가 필요하다:
셀프 스터디 예산 및 사외 네트워크 참여 기회 제공
멘토링 참여자에게 리더십 포인트 부여 및 평가 반영
신입사원 성과 발표회 및 피어 리뷰 제도 운영
Deloitte(2024)는 내부 HR 혁신 보고서에서 “비금전적 인정 프로그램을 운영하는 기업은 평균 신입사원 이직률이 22% 낮다”라고 분석했다.
3) 직무 중심 성과지표와 공정성 인식 설계
조직 구성원은 ‘공정성’ 그 자체보다 ‘공정하게 여겨지는 체계’에 더 민감하게 반응한다.
특히 MZ세대는 평가의 기준이 불명확하거나 관리자에 따라 다르게 적용될 경우 조직 신뢰도를 급격히 낮춘다.
따라서 다음과 같은 전략적 설계가 요구된다:
직무 정의서(Job Description)를 기반으로 기대 역할 설정
입사 1년 차, 2년 차, 3년 차에 따른 KPI의 단계별 차등화
동료, 멘토, 팀장의 다면 피드백을 반영한 평가 지표
이러한 설계는 단지 평가를 위한 문서가 아니라, 구성원이 스스로 성장 방향을 확인하고 계획할 수 있는 경로도 제공하는 도구가 되어야 한다.
4. 조직이 재설계해야 할 보상의 문화
성과주의 조직의 미래는 성과를 어떻게 보느냐에 따라 결정된다.
이제는 숫자 중심의 단선적 평가 구조에서 벗어나, 관계 기반, 성장 기반, 참여 기반의 성과 인식 모델로 전환해야 한다.
이를 위해 HR 부서가 해야 할 역할은 다음과 같다:
신입 인재 맞춤형 성과 프레임워크 설계 평가를 성과보다 ‘가능성’의 관점에서 재정의해야 한다.
성과관리와 보상의 분리(Decoupling) 즉각적인 피드백은 학습과 발전의 용도로, 보상은 누적된 기여와 의미로 제공되어야 한다.
몰입과 성장 경험 중심의 보상 설계 시간, 자율성, 도전 기회와 같은 내적 보상을 강화하여, 자율적 동기를 유지하게 해야 한다.
참고문헌
Microsoft. (2023). Work Trend Index Annual Report
Deloitte. (2024). Reimagining Rewards for a New Generation Workforce
Gallup. (2022). How Millennials Want to Work and Live
잡코리아 & 인크루트. (2024). 「상반기 채용시장 트렌드 리포트」
Harvard Business Review. (2023). Why Your Performance Reviews Aren’t Working
