결정하지 않는 리더십
위임이라는 정교한 기술
조직에서 리더의 역할을 한 문장으로 정의한다면, “결정하는 사람”일 것이다. 하지만 아이러니하게도 가장 정교한 리더십은 ‘결정하지 않는 것’에서 시작된다
의사결정권을 팀원에게 적절히 분배하고, 그들이 스스로 판단하고 움직일 수 있도록 설계하는 것—이것이 바로 ‘위임(delegation)’이다
위임은 단순한 권한 이양이 아니라, 리더십의 완성도와 조직의 자율성을 결정짓는 핵심 메커니즘이다
오늘날의 조직 환경은 점점 더 복잡해지고 있으며, 구성원 개개인의 전문성과 주체성이 강조되는 방향으로 진화하고 있다
이에 따라 리더는 단일한 결정권자가 아니라, 구성원들이 자율적으로 결정을 내릴 수 있는 구조를 만들어주는 디자이너의 역할을 수행해야 한다. 위임은 이 구조적 전환의 중심에 있다
리더십에서 위임의 의미와 작동 원리
위임은 흔히 ‘업무를 넘긴다’는 개념으로 오해되기 쉽지만, 실제로는 세 가지 전제 하에 작동하는 정교한 리더십 기술이다
첫째, 리더와 팀원이 목표에 대해 명확히 합의하고 있어야 하며, 둘째, 실행 과정에 대한 기대 수준과 피드백 구조가 마련되어야 하고, 셋째, 팀원에게 필요한 맥락과 자원이 충분히 공유되어 있어야 한다
이 조건들이 충족될 때, 위임은 단순한 업무 분배가 아닌 학습과 성장을 촉진하는 전략이 된다
이와 달리, 리더가 업무만 맡기고 목표나 과정에 대한 정보는 공유하지 않는다면 이는 ‘방임’에 가깝다
방임은 팀원의 성장을 방해할 뿐 아니라, 책임 소재가 불명확해지며 조직 신뢰도까지 훼손할 수 있다
위임은 책임을 분산하는 것이 아니라, 책임을 함께 나누는 기술이다
따라서 리더는 결정의 권한만이 아니라, 그 결정이 작동할 수 있는 환경까지 설계해야 한다
실무자가 이해해야 할 위임의 실제 구조
조직 내 의사결정은 다양한 방식으로 이루어진다
리더 단독의 지시부터 팀과의 공동 결정, 그리고 최종적으로는 구성원이 결정 주체가 되는 위임까지, 그 형태는 과업의 난이도, 시간의 긴급성, 구성원의 경험 수준에 따라 달라진다
위임은 이 일련의 결정 과정에서 가장 높은 수준의 신뢰와 자율성을 요구하는 방식이며, 따라서 실행 조건에 대한 정교한 설계가 선행되어야 한다
실제 현장에서 위임을 적용하기 위해서는, 다음과 같은 일련의 과정이 필요하다
먼저 팀원과의 목표 설정은 모호하지 않은 언어로 구체화되어야 한다
추상적인 방향 제시만으로는 구성원이 자신 있게 결정을 내릴 수 없다
다음으로, 일정에 따라 진행되는 중간 점검과 피드백 루틴이 업무 프로세스 내에 내재화되어 있어야 한다
마일스톤 설정 없이 결과만 확인하는 위임은 실패 가능성을 키울 뿐이다
마지막으로, 위임 이후에는 반드시 회고의 과정을 거쳐 학습이 일어날 수 있도록 해야 한다
실패를 용인하고, 그로부터 배움을 도출하는 문화가 위임의 지속가능성을 결정짓는다
위임을 통해 리더십을 재구성하는 방식
흥미로운 점은 위임이 단순히 구성원의 책임감을 키우는 수단을 넘어, 리더 자신의 리더십을 재구성하는 계기가 된다는 사실이다
하버드 경영대학원은 리더가 위임을 통해 직면하는 가장 큰 장애물로 ‘통제 욕구’를 지목한다(HBR, 2020)
통제의 유혹을 내려놓지 못한 채 위임을 시도하는 리더는 결과적으로 구성원의 자율성을 훼손하고, 신뢰 기반의 관계를 무너뜨리게 된다
따라서 위임은 권한 이양의 문제가 아니라, 리더의 자기 훈련이기도 하다
결정하지 않는다는 것은 무책임함이 아니라, 보다 본질적인 책임을 지는 방식이다
조직의 전략 방향, 팀의 역량 구축, 구성원의 성장 가능성을 내다보며, 결정의 주체가 구성원에게 자연스럽게 이전되도록 돕는 것이야말로 성숙한 리더십의 증표다
시사점: 결정하지 않는 법을 배우는 것이 리더의 진짜 성장이다
오늘날의 리더에게 요구되는 역량은 단순히 ‘빠르고 정확한 판단력’이 아니다
오히려 어떤 상황에서 ‘결정하지 않고 기다릴 줄 아는 인내’와 ‘결정할 수 있도록 옆에서 구조를 설계하는 능력’이 중요하다
위임은 이러한 새로운 리더십의 정수이며, 이를 제대로 구현하는 조직일수록 구성원의 몰입과 자율성이 높아진다
조직이 지속가능하게 성장하기 위해서는 리더 개인의 역량이 아니라, 구성원 개개인이 자율적으로 문제를 해결하고, 스스로 방향을 설정할 수 있는 구조가 필요하다
위임은 이 구조를 만드는 가장 효과적인 전략이자, 리더십의 다음 단계로 나아가기 위한 출발점이다
참고문헌
Harvard Business Review (2020). Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus.
McKinsey & Company (2021). How to build a culture of trust and autonomy in a post-pandemic workplace.
Yukl, G. (2012). Leadership in Organizations (8th Ed.). Pearson Education.
HR Insight.
https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=109&bi_pidx=37879
