#5 Google형 조직 만들기_좀비에서 벗어나기
성과 조직 만들기 #5
안녕하세요?
인사 쟁이 조윤서입니다.
'처서가 지나면 모기도 입이 비뚤어진다'는 처서(處暑)가 어제여서인지 오늘은 조금이나마 부는 바람이 어제와는 다르게 느껴집니다. 그렇다 해도 여전히 더운 기운이 사라진건 아니지만요.
지난 편에 말씀드렸던 #4 Google형 조직 만들기_나는 좀비인가? 편에서는 회사 생활을 하며 점점 수동적으로 좀비처럼 지낼 수밖에 없는 배경에 대하여 말씀드렸습니다.
이번 편에서는 좀비가 될 수밖에 없었던 회사 평가 시스템의 문제점과 방안에 대해서 말씀드리겠습니다.
먼저 일반적인 국내 대부분의 회사에서는 아래와 같은 인사 관련 정책 및 평가 시스템이 운영되고 있습니다.
[1] 피라미드형 직급과 직책 시스템
한국계 회사들은 입사 시 보통 사원부터 시작하여 (계장), 대리, 과장, 차장, 부장 순으로 직급체계가 이루어져 있습니다. 상위 단계로 올라갈수록 그 자리 수가 줄어드는 피라미드형 구조를 따를 수밖에 없는 상황이죠.
이를 달리 말하자면 '경쟁 시스템'이라고도 볼 수 있고, 다른 말로 표현하자면, '승자 생존, 패자 도태'라는 Zero Sum Game 형태입니다.
[2] 상대적 평가 시스템
회사 내 직원 평가 시 상대 평가 시스템은 어찌 보면 당연하게 느껴질 수 있습니다.
학교를 다닐 때부터 성적순으로 차례가 정해져 그에 따라 최상위 대학과 하위 대학을 매겨진 성적순에 따라 진학하고 전공이나 학점과는 무관하게 졸업 후에도 출신 대학의 사회적 순위에 따라 회사에 취직하게 되는 경우가 많습니다.
회사에 입사한 후에도 역시 매년 인사평가를 받게 됩니다. 일반적으로 'S, A(+/-), B(+/-), C, D'등급으로 나뉘어 있으며 대리 직급까지는 대부분 연차가 되면 자동 승진을 하게 되나 과장 진급 시 직전 2년 동안의 평가 점수를 반영하는 형태가 많습니다.
평가 시 팀별 실적에 따라 다르겠지만 팀원이 팀장을 포함하여 총 5명인 경우 각 등급별로 1명씩 배정되고 만일 A팀의 실적이 B팀보다 월등히 좋은 것으로 평가되었다면, A팀원들은 'S, A, B' 등급의 평가를 받을 수 있고, B팀은 팀원 중 일부는 열심히 하였어도 'B, C, D'등급의 평가를 받아야 하는 상황이 생겨나게 됩니다.
[3] 주관적 평가 시스템
평가자 개인의 주관적인 평가 의견이 반영되지 않도록 많은 회사들이 '행동 척도 법', '체크리스트 법' 등 객관적인 지표로 나타낼 수 있는 항목들을 구체적이고 단계적으로 명시하여 이에 맞는 행동들을 팀원들이 하고 있는지를 체크하는 평가 방법을 많은 회사들이 적용하고 있습니다.
그러나 이러한 평가방법은 객관적으로 해당 항목이 몇 번 발생하였고, 그에 맞는 구체적인 사례가 무엇인지를 구체적으로 서술하게 하여 평가자들이 평가한 내역과 정말 객관적으로 해당 평가를 했는 지를 검증할 수 있는 부가적인 시스템을 갖춘 회사는 거의 없다는 맹점이 있습니다.
결론적으로 많은 회사에서 하고 있는 평가법은 '지극히 주관적'이라는 점입니다.
[4] 비율의 강제 조정
상대적 평가 시스템에 따라 1차적으로 팀원 개인의 평가 등급을 정한 후 그 수를 취합하여 회사가 정한 비율에 따라 2차적으로 다시 평가 등급 별 인원을 재조정하게 됩니다.
예를 들어 총 100명의 직원이 재직하는 회사에서 'S등급'은 전체 직원의 5%로 정한 경우 5명이 되는데 1차 평가 시 8명인 경우 3명은 'A등급'으로 강제 조정하게 됩니다. 이러한 경우 나머지 등급(A, B...) 평가 직원수도 재조정할 수밖에 없는 상황이 되어 버릴 뿐만 아니라 강제 조정 과정 가운데 여러 이해관계들이 얽히게 되고 이로 인해 문제가 빈번하게 발생하게 됩니다.
위에 말씀드린 4가지 평가 시스템은 아래와 같은 4가지 문제점을 초래하게 됩니다.
1) 우수 인재라고 모두 상위 평가를 받는 것은 아니다.
#4편에서도 언급하였듯이 <미생>에서 보면 직속 상사를 위해 안영이는 자신의 점수를 상사에게 배분해야 하는 처지에 놓이게 됩니다.
이렇게 웹툰에서뿐만 아니라 실제 회사 내에서도 자신의 능력과 역량이 충분하여 'S 혹은 A등급'을 받을 수 있었으나 평가 시스템 구조와 인간 된 도리(?)로 'S 성과와는 무관하게 'C 또는 D등급'을 받게 되는 것입니다.
2) 피라미드형 직급 체계와 인사 평가에 대한 권한이 전적으로 직속 상사에게 주어진 상황에서는 '1)'과 같은 경우가 반복될 가능성이 매우 높고 그로 인해 우수 인재들에 대한 평가 역시 저하될 수 있는 문제점이 있다.
회사마다 다르겠지만 일반적으로 상위 직급의 수는 하위 직급의 수보다 절반 혹은 1/3 수준의 피라미드 구조(사원, 대리급 제외)를 가지고 있으며, 대리에서 과장으로 승진할 때 승진 연한 제도를 설정하는 경우도 흔히 볼 수 있습니다
(승진 연한 제도: 가령 승진 대상자(대리)가 일정기간(년) 동안 승진(과장)이 되지 못하는 경우 퇴사하게 되는 제도).
또한 팀장, 파트장은 자신의 팀원들에 대한 인사평가 권한을 전적으로 가지고 있어 자신의 평가 점수를 높이기 위해 '1)'의 상황과 같은 유혹에 쉽게 빠질 수 있다는 점입니다
('#3 CEO의 속마음'의 스탠퍼드 감옥 실험 참고)
이 외에도 평가자는 '1)'과 같은 상황으로 팀원들의 반발을 사기보다는 업무 능력이 우수하더라도 지속적으로 업무에 대한 문제점을 지적하는 방법 등으로 스스로가 자신의 능력을 평가절하하도록 원천적으로 평가에 대한 불만을 가지지 못하도록 하는 방법도 있습니다.
3) '1), 2)' 경우가 반복적으로 발생할 경우 팀 내 커뮤니케이션의 부재와 협업 불가 및 우수 인재들의 조직 이탈 현상이 증가한다.
열심히 일을 하여도 인정을 받지 못하는 상황이 지속적으로 발생할 경우 다른 조직으로 이동이 가능한 우수 인재들은 조직을 떠나게 되며 그와 반대인 직원들의 경우 조직에서 살아 남기 위한 행동을 선택하게 됩니다.
열심히 일을 해도 인정을 받지 못하는 상황이 반복이 되면, 다른 조직으로 이동이 가능한 우수 인재들은 퇴사를 하는 방향으로 결정을 할 것이며, 이직이 어려운 직원들은 조직에서 살아 남기 위한 행동을 택할 것입니다.
그 행동들은 팀 내 동료들보다 평가를 잘 받기 위해 획득한 중요 정보들을 공유하지 않을 것이며, 자신이 개시한 프로젝트를 협업하는 경우, 자신의 성과를 동료에게 뺏길 수 있다는 우려에서 가능 한 협업을 하지 않거나 프로젝트의 부수적인 업무만을 협업하는 경우가 늘어나게 됩니다.
4) 업무에 집중하기보다 상사의 눈치를 살피게 되다.
상사도 사람인지라 자신을 좋아해 주고 챙겨주는 직원을 좀 더 신경 써주는 것은 어찌 보면 인지상정일 것입니다.
상사와 좋은 관계를 맺고 유지하는 것은 당연한 일이지만 평가를 잘 받기 위해 자신이 맡은 업무에 최선을 다하기보다 상사와의 관계를 유지하기 위해 자신의 시간을 대부분 투자하고 그로 인해 마무리하지 못한 업무는 다른 (부하) 직원이 처리하게 된다면 늘어난 업무량으로 인해 정작 그 직원은 상사와의 관계를 맺을 수 없어 평가를 낮게 받을 수밖에 없는 상황이 되고, 야근이 늘어나며 이직할 가능성이 높아지게 됩니다.
우스개 소리로 '회사엔 바보들만 남아 있다.'라는 말들을 많이 하는데 이 우스개 소리가 현실일 수도 있다는 점입니다.
이로써, <미생>의 안영이는 위와 같은 점들을 잘 극복하고 회사의 핵심 인재로 자리 잡거나 혹은 현실과 타협하여 자신의 상사와 같이 좀비로 변하거나 그렇지 않으면 회사를 떠나게 될 것입니다.
핵심 인재인 안영이가 업무 이외에 이러한 여러 가지 고민에 빠지지 않고 업무만 열심히 하여 성과를 낼 수 있도록 할 수는 없는 것일까요? 정말 그러한 조직 문화는 불가능한 것일까요?
사실 불가하지 않다고 생각합니다. 우리가 변화하려면 우선 우리가 지금까지 믿어왔던 '이래야 한다..'라는 생각들을 버려야 할 것입니다.
자, 그럼 우리는 앞으로 어떻게 변화해야 할까요?
제가 생각하는 부분들은 아래와 같습니다.
[가] 상대평가를 버려야 합니다. 절대평가만으로도 충분히 평가 가능합니다.
우리는 서열을 정하고 차상위 그룹이 성과를 가장 잘 내는 그룹이라고 생각하게 되지만 그 점수가 성과와 실적을 공정하게 반영하였는지 검증하지 못한다면 상대평가는 오히려 조직 내 협업과 커뮤니케이션을 망치는 주범이 될 수밖에 없습니다.
우리는 현재의 먹거리를 잘 유지하고 미래의 먹거리를 찾아 준비하며, 이 두 가지를 균형감 있게 대응하고 유지하는 우수 인재들을 다른 회사보다 재직률이 높다면 회사로써는 충분하다고 생각합니다. 또한 그들이 모두 'S등급'의 실적을 이루었을 경우 모두 'S등급'을 받아도 됩니다. 회사에서 그들을 믿고 채용하였다면 그들을 믿고 일할 수 있는 환경을 만들어 주면 됩니다. 그들을 또 다시 1등부터 마지막까지 줄 세울 필요가 없다는 것입니다.
[나] 절대평가가 가능하기 위해서는 '직무중심의 객관적 평가' 필요합니다.
많은 회사에서 하고 있는 인사평가 리스트들은 상당히 '주관적'이라 할 수 있습니다.
한 회사의 역량 평가법 일부를 예시로 보여드리겠습니다.
[예시]
'부서 내 또는 부서 간 발생하는 갈등에 대하여 전사적 시야를 가지고 원만히 해결해 나가고 있다.'라는 항목에 대해 평가하는 행동양식은 아래와 같습니다.
(1) 부서 내 갈등 상황을 주도적으로 관여하여 해결책을 제시한다.
(2) 이해관계자, 조직의 비공식적 구조, 핵심 인물들에게 안을 제시하여 만족을 유도한다.
(3) 전사적 시아에서 때로는 소속 부서에 불리한 내용에 대해서도 결단을 내린다.
(4) 갈등 상황을 미리 예측하여 사전에 예방 조치를 한다.
(1), (2), (3), (4)에 모두 만족하면 매우 우수함.
이중 세 가지에 해당하면 우수함.
이중 두 가지에 해당하면 보통임.
이중 한기지에 해당하면 부족함.
이 중 어느 한 가지에도 해당되지 않으면 매우 부족함.
위와 같은 평가 리스트를 보면 객관적이라 느껴지십니까? 이 평가척도도 상당히 유명한 컨설팅사에서 수 억의 비용을 지불하고 자문받은 평가지입니다.
이러한 역량 평가법은 지양해야 합니다.
아무리 항목을 구체적으로 세분화하였더라도 결국 하부 평가점수에 대하여 객관적으로 증명하지 못한다면 이는 쓸모없는 평가지라 할 수 있습니다.
따라서 회사 내부에서 자체적으로 평가 시 주관이 개입될 수 있는 평가지표는 가능한 지양해야 합니다.
회사 자체적으로는 객관적인 직무 평가 기법을 사용해야 합니다.
담당 직무 내 Task(가장 작은 업무 단위)를 기한 내에 완료하였는지 유무와 완료 비율, 그에 따른 결과가 무엇인지, Task 진행 시 미비하였던 점의 유무, 내용, 그 결과에 따른 실적이 평가되어야 합니다.
이 역시도 완벽히 주관적인 요소를 배제할 수는 없으나, 현재의 평가방법보다는 훨씬 객관적이라 할 수 있을 것입니다.
예를 들면, 직원 A, B가 100% 자신의 업무를 완료하였고 그 실행 과정이나 완료 이후 문제점이 없었으며 실적으로 회사에서 정한 기준보다 성과를 냈다면 두 명 모두 'S 또는 A등급'을 받는 것입니다.
이러한 이유들로 객관적인 직무 평가를 위해서는 반드시 직무분석이 선행되어야 하며 직무기술서와 명세서를 체계화하여야 합니다. 이를 통하여 직원별 직무의 내용, 업무량, Task 별 소요 시간, 업무 수행에 필요한 프로세스, 완료하기 위한 기대 행동, 협업부서, 예상 소요비용(책정 예산), 진행에 따른 의사결정권자 등을 구체적으로 정해야 합니다.
[다] 주어진 권한의 범위와 연동되는 직급체계 타파해야 합니다.
현재 우리나라 기업의 직급체계는 '50~'90년대 산업발전 시기에 적합한 구조입니다.
상명하복식 의사결정 시스템은 패스트 팔로워(Fast-Follwer) 전략에 주요하였던 것으로 이제 한계점에 다다랐고 현재는 패스트 무버(Fast-Mover) 전략 즉 제품의 최초 출시, 대중시장의 선도, 시장 재정의가 필요한 시점입니다.
상위 직급이 하위 직급의 평가권을 지배하고 있는 구조로는 다양한 아이디어와 의견들이 나오기 어려우며 또한 빠른 의사결정 역시 어렵게 만듭니다.
패스트 무버 전략을 효율적으로 실행하기 위해서, 회사는 직급이 올라갈수록 권한이 더 많아지고 하위 직급에 대한 평가권을 주는 체계를 없애야 합니다. 이를 위해서 아래와 같은 구체적인 실행 방안이 필요합니다.
방안 1) 권한과 책임이 동등한 하나의 업무 유닛
실무진 입장에서 팀원들은 자신의 업무에 권한과 책임을 지는 동등한 유닛이 되어야 합니다. 자신이 담당하는 업무는 전적으로 자신이 의사결정을 내리며 또한 그에 대한 책임을 져야 합니다.
방안 2) 팀원의 보상은 직급이나 근속연수가 아닌 팀의 기여도에 따라 개별적으로 측정
정해진 자신의 업무량을 초과 달성하고 실적도 기준보다 상회하여 팀 내 상위 직급 자보다 높은 역량, 스킬, 실적을 달성한 팀원에게는 그에 상응하는 보상을 해줌에 따라 직급이나 직책이 중요한 것이 아닌 '직무'를 더 중요하게 여기도록 해야 합니다.
방안 3) 협업이 필요한 팀 업무에 대한 객관적 성과 측정 필요
협업이 필요한 프로젝트인 경우, 그에 대한 첫 발제자, 주요 실행자, 협업자, 개별적으로 실행한 업무의 내용, 소요시간, 결과, 실적 등을 구체적으로 기재하여 협업에 대한 평가를 객관화하고 그에 대한 보상이 이루어져야 합니다.
방안 4) 경력 경로의 Two-Way 설계 필요
경력 경로를 상위 관리자(가령 팀장 혹은 부서장)가 되는 경로와 담당하는 자신의 업무에서 스페셜리스트로 인정받는 경로가 필요합니다.
상위 관리자는 기존의 평가자 입장이 아닌 업무에 대한 가이드를 제시하는 상담자의 역할이 주(主)가 되어야 합니다. 팀원들이 수행하는 업무가 회사의 비전이나 목표에 부합하는지를 검토하고 팀원들에게 올바른 방향성을 제시하여야 합니다. 팀원과 이견이 발생한 경우 , 우선 협의 후 협의가 되지 않는다면 이사회나 의사결정권이 있는 회의에 해당 팀원과 상위 관리자들이 함께 참석하여 조정 과정에 대한 투명성을 공유합니다.
상위 관리자들은 팀원의 상위자가 아닌 팀원의 업무를 지원하는 멘토와 같은 역할을 하게 되는 것입니다.
상위 관리자들에 대한 보상은 자신의 성과가 아닌 팀의 성과에 따라 결정되어야 합니다.
상위 관리자들에 대한 평가는 차 상위 직책자들이 아닌 팀원과 동료들이 객관적 업무 평가가 주 (主)를 이뤄야 합니다. 상위 관리자들의 평가 역시 절대평가로 이루어져야 하며 평가의 내용은 팀원 간의 면담 횟수, 업무 지원 내용, 목표 대비 달성도, 실적 등이 그 예가 될 수 있을 것입니다.
자신의 업무에서 스페셜리스트로 인정받는 경력 경로는 관리자 역할이 주(主)가 아닌 실무자로서 최고의 능력을 인정받을 수 있는 경력 경로를 설계하는 것입니다. 자신의 능력, 역량, 실적이 뒷받침되는 나이와는 무관하게 실무자로서 업무를 할 수 있다는 점입니다.
두 가지 경력 경로는 동등한 처우를 보장하여 상위 관리자가 되는 것이 승진이 아닌 다른 경력 경로일 뿐 임을 인식하게 하여야 합니다.
[라] 직원들의 주관적 평가가 필요하다면 외부기관에서 시행해야 합니다.
회사는 직원들이 성과를 달성하기 위해 법을 준수하고 도덕적이며, 회사를 위한 행동을 하는지에 대한 평가도 객관적 업무 평가와 더불어 상당히 중요합니다.
그러나 이러한 부분을 회사 내에 있는 자가 평가하려고 한다면 주관적인 요소가 더해져 회사 성과를 저해하는 '조직 정치'에 활용될 가능성이 높아집니다.
따라서 주관적인 요소의 평가는 외부 평가기관을 이용하여 객관적인 평가를 진행하여야 합니다.
방안 1) 고충처리제도 활용
회사 내에서 발생하는 고충은 이해관계가 전혀 없는 제3의 기관에서 익명으로 처리되어야 직원들이 부담 없이 회사에 대한 고충을 자유롭게 이야기할 수 있을 것이며, 회사 성과를 저해하는 행동들을 모니터링할 수 있을 것입니다.
다만, 악의적으로 타 직원을 해할 목적으로 반복적으로 제기하는 고충의 경우 세심한 검증이 필요하며 이 역시 외부기관의 몫이라 할 수 있습니다.
예를 들면, 반복적으로 상위 관리자들의 폭언과 폭행이 발생하는 경우, 내부 관리자들보다는 외부기관이 이에 대한 녹취 등과 같은 증거에 대한 좀 더 객관적인 검증이 가능할 것입니다.
또한 일부 직원을 음해할 목적으로 유언비어를 유포하는 자에 대한 고충을 제기하는 경우, 피해자와 가해자 각 각 이해가 상충되는 부서에 속하는지 여부와 기존에 이해관계가 충돌되었던 사례가 있었는지 여부, 그들에 대한 팀원들의 평판이나 이해관계가 얽혀 있는 부서원들의 평판을 종합적으로 검토하여 회사의 이해관계에 보다 독립적인 외부기관이 이에 대한 판단을 진행하는 것이 훨씬 수월할 것입니다.
방안 2) 주관적 행동 평가와 감사의 활용
성과, 실적, 도덕/윤리적 법 준수와 관련하여 행동지표를 설계하고 평가를 실시할 때에도 행동지표에는 주관적 요소의 색채가 강하므로, 전문적인 외부기관이 필요하다고 생각합니다. 외부기관은 행동지표들과 그와 관련된 객관적 업무 평가 결과를 연동하여 평가된 행동지표들이 얼마나 공정하게 측정되었는 지를 검증해야 할 것이며, 평가자 일부를 무작위로 추출하여 타 직원에 대한 평가가 얼마나 객관적으로 이루어졌는지를 감사(Audit) 해야 할 것입니다.
성과와 연동되는 '구글형' 조직에 대해 그동안 고민해 왔던 내용들을 두 편에 걸쳐 정리해 보았습니다.
생각한 바를 글로 써내는 게 좀처럼 쉽지 않아 두서없이 쓴 부분도 있는 듯합니다.
많은 분들이 글을 읽고 한 번쯤 이 부분에 대해 생각해 보길 권합니다.
위에 언급하였던 방안들에 대해서는 이후 각각의 챕터별로 자세히 말씀드리겠습니다.
작성하였던 글 중에 조금 긴 글이 된 듯합니다.
조금은 지루하였을지 모르는 글 읽어 주셔서 감사합니다.
조직진단 및 HRM Consultant 조윤서
joyunseo@naver.com
상단 이미지 출처: <미생> 공식 홈페이지
