미래형 조직 구축을 위한 '일하는 방식과 문화'의 변화
애자일 조직으로 변화하라
오늘날 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서도 성과를 내는 기업들은 하나같이 그 비결로 애자일 조직(Agile Organization)을 꼽고 있다. 애자일은 ‘날렵한, 민첩한, 기민한’이라는 뜻이다. 단어의 뜻처럼 애자일 조직은 부문 간 경계를 허물고 프로젝트/과제에 따른 소규모 팀을 구성해 유연하고 빠르게 대응하는 것을 목표로 한다. 최근 산업과 규모에 상관없이 많은 기업들이 애자일 운영모델을 도입하려는 것도 경영 환경의 변화에 따른 새로운 형태의 조직이 필요함을 느꼈기 때문일 것이다.
최근 맥킨지와 하버드비즈니스스쿨이 글로벌 기업 50개를 대상으로 조사한 결과, 애자일 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 제품/서비스를 평균 2배 빠르게 출시했고, 고객 만족도(93%), 직원 업무 몰입도(76%), 운영 성과(93%)가 모두 더 뛰어난 것으로 나타났다. 보스턴컨설팅그룹에 따르면 대기업이 애자일 조직이 될 경우 혁신율이 올라가고 더 많은 상품과 서비스가 빠른 시간에 개발되며, 생산성이 크게 3배까지 증가한다. 특히, 애자일 조직은 위기에 강한데, 최근 코로나19 사태와 같이 예기치 못한 위기에서 애자일 조직의 성과는 일반 조직을 훨씬 앞섰다.
이와 같은 장점 때문에 많은 기업이 애자일 조직 전환을 시도하고 있지만 성공 사례는 드물다. 그만큼 애자일 조직의 도입과 확대가 쉽지 않기 때문이다. 애자일 조직은 단순히 업무속도를 높이는 것에서 끝나지 않고, 조직구조, 내부 보고 프로세스, 보상, 승진, 직원들이 상호작용하고 커뮤니케이션하는 방식까지 광범위한 변화를 요구한다. 조직의 뿌리를 바꾸고 근본적 변화를 일으키는 데 지름길은 없다. 결국, 장기적인 애자일 여정을 계획하고 추진해 나갈 수 있는 끈기가 필요하다.
다기능 수평 조직을 만들어라
경영 환경이 복잡해지고 다양한 분야 간 융합이 중요해지는 가운데, 이 복잡성을 해결하게 위해 더 복잡하게 뒤얽힌 매트릭스 조직이 생겨났다. 그런데 역설적으로 경영 환경의 복잡성에 유연하게 대응할 수 있는 조직은 더 가볍고, 기민하고, 수평적인 조직이다.
전통적 위계 조직에서는 직군과 직급, 실무자와 관리자가 엄격하게 구분되어 있다. 또 기획팀, 디자인팀, 개발팀 등 기능 기반으로 조직이 나뉘어진다. 문제가 발생했을 때도 실무자가 관리자에게 보고하고, 유관 부서와 논의와 조정의 단계를 거쳐야 한다. 켜켜이 쌓인 의사결정 단계 그 자체로도 업무 속도가 저하될 수 있지만, 부서 간 책임회피, 이기주의로 인해 문제가 제대로 보고되지 않거나, 해결이 막히는 경우도 다반사다.
반면, 다기능(Cross-functional) 수평조직에서는 기획, 마케팅, 개발 등 프로젝트별 필요 기능이 모두 포함된 팀이 하나의 목표로 움직이게 된다. 덕분에 문제 진단과 해결이 빠르게 진행될 수 있다. 한 팀에서 미션을 처음부터 끝까지 책임지다 보니, 지시받은 일만 수행하거나 보고 후 의사결정을 기다리며 시간을 낭비하는 일은 없다. 보고와 의사결정 단계를 과감히 줄이고 팀 내에서 기획부터 모든 의사결정을 책임지게 된다. 어떻게 일하고 결정할지에 대한 유연성이 높아진 대신 개개인의 책임도 높아지는 형태다. 때문에 애자일 조직을 도입할 때는 직급구조도 함께 축소하는 경우가 많다. 프로젝트 담당자 개개인이 업무를 주도하고 의사결정 권한을 갖게 되니 연공서열에 따른 직급 구조의 의미가 퇴색될 수밖에 없다.
애자일 조직을 효과적으로 운영하고 있는 기업에는 중국의 가전업체 하이얼이 대표적이다. 하이얼의 대표 장루이민(Zhang Ruimin)은 하이얼을 조직, 외부 파트너, 소비자를 연결하는 플랫폼으로 전환시키고자 하였고, 이를 위해 조직의 위계를 부수었을 뿐 아니라 5만여 명의 직원을 4,000개의 독립된 초소형 기업(Microenterprise)으로 재배치했다. ‘샤오웨이’라고도 불리는 소규모 조직은 목적에 따라 ‘부화 샤오웨이’, ‘전형 샤오웨이’, ‘생태 샤오웨이’ 3 가지로 나뉜다. ‘부화 샤오웨이’는 기존에 존재하지 않는 전혀 새로운 사업을 시도하는 조직이며, ‘전형 샤오웨이’는 하이얼이 이미 경쟁력을 갖춘 분야에서 혁신을 시도하는 기업이다. ‘생태 샤오웨이’는 ‘부화 샤오웨이’와 ‘전형 샤오웨이’를 서비스와 제품 차원에서 지원하는 조직이다. 샤오웨이는 보통 10~15명으로 구성되며, 본사의 승인 없이 계약, 예산, 채용을 자율적으로 결정한다. 하이얼은 샤오웨이를 통해 직원들의 주도성과 오너십을 강화하고 성공적인 애자일 조직으로 거듭날 수 있었다.
헬릭스 모델을 통해 애자일의 단점을 보완하라
최근에는 애자일로의 전환을 촉진하는 헬릭스Helix 모델이 주목받고 있다. 헬릭스 모델이란 전통적인 관리 위계를 여러 개의 개별적이고 수평적인 책임 라인으로 분리해 업무관리와 조직의 방향을 함께 설정해 나가는 방식을 말한다.
애자일 조직의 필요성을 인식하지만 선뜻 도입을 못하고 있거나, 아직 내부적 변화 준비가 덜 돼 있고, 실패 리스크를 고민하는 기업들에게 헬릭스 모델은 좋은 시작점이 될 수 있다. 혹자는 헬릭스를 자전거를 처음 배우는 아이들을 위한 보조바퀴 혹은 등반을 도와주는 셰르파와 유사하다고 말했다. 또한 헬릭스 모델은 애자일의 단점을 효과적으로 보완해준다. 애자일 운영체계에서는 자율성이 보장되는 대신 직원들의 업무 파악이 어려우며, 각 프로젝트 팀의 완결형 업무가 강조되는 가운데 자칫하면 기업의 중장기 비전을 놓치기 쉽다. 헬릭스 모델에서는 여러 명의 리더에게 책임과 권한을 분산해 직원들의 업무와 역량을 파악하도록 한다. 또한 헬릭스 리더들은 기업 전체의 장기적 비전을 점검하고 조율하며 다양한 목적과 방식으로 운영되는 애자일 조직 간 소통의 브릿지 역할을 한다. 예컨대, 한 조직 내에서 ‘역량 리더(Capability Leader)’와 ‘가치 창출 리더(Value-creation Leader)’를 분리해 운영할 수 있다. 역량 리더는 직원들의 장기적인 경력 관리와 채용, 해고, 승진을 담당하고, 가치 창출리더는 업무의 우선순위를 정하고 직원들의 목표, 일상업무, 품질 등을 관리하게 된다. 헬릭스 모델에서 역량 리더는 각 사업 사이에서 빠르고 유연하게 인력과 자원을 재배치할 수 있으며, 가치 창출 리더는 비즈니스 대응력을 키울 수 있다. 애자일이 변화에 빠르게 대응하는데 초점을 맞춘 전략이라면, 헬릭스는 이에 따른 실패 리스크를 줄여준다는 점에서 의미가 있다.
Source: DBR대기 시간을 줄여라
애자일 조직의 핵심은 속도다. 보스턴컨설팅그룹의 분석에 따르면 혁신의 속도는 두 가지 요소로 결정된다. 실제로 작업하는 데 드는 시간과 대기시간이다. 대기시간이라 하면 기획에 대한 승인 절차, 자원 배분, 의사결정 등으로 인해 기다리는 시간을 포함한다. 대부분의 팀이 실제 작업에 소요하는 시간이 15~20%라면 나머지는 모두 대기시간이라고 한다. 즉, 대기 시간을 줄이면 전체 혁신 속도는 5배 정도 빨라질 수 있다.
대기 시간을 줄이는 첫 번째 방법은 리더의 의사결정 속도를 높이는 것이다. 많은 리더들이 시간과 정보의 부족이 의사결정에 방해가 된다고 생각한다. 당연히 더 많은 정보로 더 오래 고민하면 더 나은 결정을 할 수 있다고 믿는다. 하지만 과연 그럴까? 최근 조사된 맥킨지 서베이에 따르면 빠르게 의사결정하는 조직이 그렇지 않은 조직에 비해 좋은 결정을 할 가능성이 2배 높다고 한다. 지속적으로 빠르고 적절한 결정을 한 기업들은 경쟁사를 크게 앞서 나갔다.
아마존 창업자, 제프 베조스 또한 “원하는 정보의 70%만 있을 때 결정을 내릴 수 있어야 한다”며 “90%가 되도록 기다리면 늦다”고 말한 바 있다. 특히 빠르게 변화하는 경영 환경에서는 의사결정하기 위해 자세히 연구하고 고민하는 것보다 실패하더라도 속도감 있게 나아가는 것이 더 중요해졌다. 더 나아가 리더가 의사결정을 지체함에 따라 관련 조직 전체가 결정을 기다리며 생산성이 저하될 수 있다.
대기 시간을 줄이는 두 번째는 작업 과정을 잘게 쪼개서 빠른 피드백 루프를 만드는 것이다. 애자일 조직은 사전에 완벽한 기획을 추구하는 대신 빠르게 프로토타입(시제품)을 시장에 내보내고 피드백을 수렴해 완성도를 높여 나가는 방식으로 일한다. 1~2주마다 팀 업무계획을 수립하고, 업무를 분배해 데일리로 진행상황을 점검하고, 팀별 업무 상황판(Dashboard)을 투명하게 공유해 그때 그때 결과에 따라 프로젝트의 방향성, 자원, 인력 등 우선순위를 빠르게 재조정한다. 정기적인 검토와 수정 과정을 통해 업무의 흐름을 높이는 것이 핵심이다. 전통적 피라미드형 조직에서는 보고와 의사결정을 기다리느라 몇 년이 걸렸을 제품 출시가 애자일 조직에서는 단 몇 개월만에 이뤄지는 것도 이 덕분이다.
애자일 조직을 위한 문화적 근간을 만들어라
진정한 애자일 조직으로 거듭나기 위해서는 조직구조와 업무 프로세스의 변화를 넘어 조직 구성원의 마인드셋과 문화의 변화가 뒷받침되어야 한다. 많은 기업들이 애자일 조직을 빨리 도입해 성과를 내고 싶은 욕심에 성공 기업을 벤치마킹해 표준화된 업무 방식으로 적용하려 한다. 하지만 모든 조직에 획일적으로 애자일 프로세스를 적용하는 것은 역효과를 불러올 수 있다. 팀마다 구성원의 역량과 상황이 다른데, 획일적인 프로세스를 적용하면 자율성과 창의성이 저하돼, 애자일의 장점이 제대로 발현되기 어렵다. 한때 도요타가 생산성 혁신의 대명사로 불리면서 수많은 기업들이 도요타 방식을 벤치마킹했지만 결국 실패했다. 왜 그럴까? 도요타 방식의 핵심은 고정된 방법론이 아닌 유기적으로 작동하는 문화에 있었기 때문이다. 실제로 도요타 공장에서는 매년 3,000건 이상 업무 매뉴얼을 수정했지만 대부분의 기업들은 이를 간과하고 특정 방법론만 가져가 회사에 적용하려 했다. 혁신은 그것이 만들어 지는 문화적 토양과 역량의 내재화에 있는데 그러한 과정을 이해하려는 기업은 별로 없다. 애자일도 마찬가지다.
맥킨지 서베이 결과, 애자일 도입 시 가장 큰 어려움 역시 조직문화와 마인드셋의 변화인 것으로 나타났다. 애자일 조직 구축을 시도한 기업들 중 70% 이상이 가장 큰 어려움은 애자일 철학과 맞지 않는 조직문화라고 응답했다.
애자일 방식이 조직에 뿌리내리게 하기 위해서는 테스트, 학습, 조정을 거쳐 애자일 조직을 구축해 가는 과정에 직원들을 직접 참여시키는 것이 중요하다. 우리 기업에 맞는 방식을 직원들이 스스로 시도하고 바꿔 나가면서 애자일 업무방식과 스킬을 몸소 습득하고 내재화화 할 수 있기 때문이다.
스웨덴의 작은 스타트업이었던 스포티파이가 전세계 1위 음악 스트리밍 업체로 도약할 수 있었던 비결도 바로 남다른 조직문화에 있다. 스포티파이 CEO 다니엘 에크(Daniel Ek)는 “우리의 목표는 빠르게 실패하는 것이다. 빨리 실패하면 빨리 배우게 되고, 빨리 개선할 수 있다. 우리는 실패를 회피할 방법을 찾는 것이 아니라, 실패를 경험하고 빠르게 개선할 방법을 찾아야 한다”고 말한 것으로 유명하다. 실제로 실패를 했을 때 무엇을 배웠고 무엇을 바꿀 것인가를 논의하고 끊임없이 실험할 수 있는 문화는 스포티파이 애자일 문화의 근간이며 성장 동력이 되었다.
마이크로소프트 CEO 사티아 나델라 역시 미래 조직의 성공요소로 ‘성장 문화’와 ‘실패와 실험에 대한 개방성’을 강조했다. “그는 모든 것을 안다”에서 “모든 것을 배울 수 있다”는 마음가짐으로의 변화가 중요하다며, “새로운 가설이 맞는지 한번 실험해보고, 틀렸다면 다른 방법을 시도해보자”는 태도를 가져야 한다고 말한다. 실험과 학습을 독려하는 업무환경은 애자일의 궁극적 목표인 혁신과 창조의 밑거름이 된다.
단순히 직급을 없애고 조직구조 변화에 초점을 맞춘다면 애자일 전환에 실패할 가능성이 높다. 애자일 조직구조와 업무 프로세스를 도입했다 하더라도, 새로운 시도를 꺼리고 실패를 두려워하며 학습을 통해 개선하는 역량을 축적하지 못한다면 이름만 애자일이 되기 쉽다. 현재 조직의 일하는 방식과 문화에 따라 애자일의 구현 방식이 달라질 수 있음을 기억하고 구성원들이 실패를 통해 학습하고 성장하는 문화적 토양을 구축함과 동시에 각 조직에 맞는 애자일 방식을 유연하게 적용하고 점진적으로 확대해 나가는 것이 중요하다.
성공적인 애자일 변혁을 이뤄낸 대부분의 기업들은 수 년에 걸쳐 실험하고 여러 번의 시행착오를 거친다. 즉, 충분한 시간을 갖고 투자하는 노력이 필요하다. 또한 처음부터 빅뱅식 변화를 시도하는 것보다 파일럿 조직에서 시작해 조직 전체로 점차 확대시켜 나가는 방법이 효과적이다. 파일럿 단계를 거쳐 더 큰 조직으로 확장하기 위해 리더는 애자일 운영모델에 대한 청사진을 그려야 한다. ‘애자일 조직을 통해 창출하고자 하는 가치가 무엇인지’, ‘조직 구조와 보고체계를 어떻게 할 것인지’, ‘어떤 팀을 통해 애자일 실험을 시작할 것인지’, ‘필요한 기술적 기반은 무엇인지’, ‘선행되어야 하는 조직문화와 마인드셋은 무엇인지’ 등 다각도에서 고민해야 한다.
위기를 넘어 미래를 준비하는 조직을 위해
많은 기업들이 코로나19 팬데믹으로 인해 비즈니스의 방향성부터 조직의 운영이 예상치 못한 방식으로 변하는 것을 경험을 했다. 이로 인한 고통과 피해, 어려움은 아직도 진행중이며, 그 여파는 미래에도 지속될 것으로 보인다. 이런 시기에 리더의 가장 중요한 역할은 구성원들의 마음을 다독이고 지친 조직에 활력을 불어넣는 일일 것이다. 안타깝게도 과거 조직형태와 업무 방식으로는 더 이상 직원들의 만족감과 업무몰입을 이끌어 내기 어려워졌다. 이제 리더들은 뉴노멀 시대 성과를 내는 조직을 만들기 위한 고민을 시작해야 한다. 코로나19 팬데믹을 계기로 선도적인 기업들은 더 빠르고, 혁신적이고 위기에 강한 조직 구축에 본격적으로 돌입했다. 2021년에도 이러한 추세는 가속화될 것으로 보인다. 코로나 위기를 가장 효과적으로 극복한 리더들은 위기를 변화의 동력으로 삼았다. 그들은 조직의 목적을 재정립했고, 일터와 구성원의 미래를 재구상했으며, 더 빠르고 유연한 운영모델을 시도했다. 위기 속에 새로운 기회가 있다고 했던가. 팬데믹 위기를 교훈삼아 미래의 조직을 준비하는 기업만이 뉴노멀의 위기를 기회로 바꿀 수 있을 것이다.
<References>
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Harvard Business Review, “마이크로소프트의 원격근무 실험”, 2020.11-12월호
Harvard Business Review, “Zoom은 결코 오피스를 대체할 수 없다”, 2020.10.12
Harvard Business Review, “원격근무 전환, 장기 플랜이 필요하다”, 2020.09.25
Harvard Business Review, “코로나 때문에 어쩔 수 없이 ‘애자일’을 맛봤다면?”, 2020.6.22
MIT Sloan Management Review, “The Future of Work Is Through Workforce Ecosystems”, January 14, 2021
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동아비즈니스리뷰, “’핼릭스’는 애자일 주행 돕는 보조 바퀴”, 2020.3월 Issue2
동아비즈니스리뷰, “역량 리더와 가치 창출 리더 나눈 ‘자율적 나선형 조직’으로”, 2020.3월 Issue2
