그대로 전달하지 않는다
현재 조직이 가지고 있는 역량보다 목표를 높게 잡았다면 성과를 이끌어내기에 어려움이 많이 따른다. 심지어 도중에 프로젝트가 흐지부지 될 수 있다. 재평가하여 중단되는 프로젝트도 흔히 볼 수 있다. 국내의 한 기업은 재무상태를 개선하려는 의도로 매출 목표를 다시 설정하였다. 더 강한 자구책이 필요하다는 판단이었다. 하지만 조직원들은 당연히 달성하기 어렵다는 반응을 보였고 어려움에 부딪히면 회사의 지원이 부족하다고 불만을 터트리거나 어차피 안된다고 말하며 해결하고자 하는 의지를 보이지 않았다.
중요한 것은 목표를 설정하는 과정이다. 이는 단순히 도달하고 싶은 지점을 정하는 행위를 넘어, 그 목표가 가져올 효과에 대한 냉철한 통찰에서 시작된다. 우리가 어떤 일을 하기로 마음먹었을 때, 그 일이 완수된 후 세상에 어떤 변화가 일어날지, 혹은 조직에 어떤 이익을 가져다줄지 명확히 예측하지 못한다면 그 목표는 공허한 구호에 그칠 가능성이 크다. 따라서 현명한 매니저는 목표를 수립하기 전, 예상되는 기대 효과를 미리 시뮬레이션해 보아야 한다. 만약 예측된 결과가 조직의 자원 투입 대비 만족스럽지 못하다면, 과감히 목표를 수정하거나 방향을 틀어야 할 수도 있다. 이것이 바로 자원 낭비를 막는 첫 번째 방어선이다. 특히 오늘날처럼 변화의 속도가 빠르고 예측이 어려운 환경에서 조직은 종종 양적인 수치에 매몰되곤 한다. 단순히 매출액을 얼마 올리겠다거나, 방문자 수를 몇 명 늘리겠다는 식의 목표는 수립하기 쉽고 관리하기 편해 보이지만, 정작 조직의 생존에 직결되는 질적인 가치를 놓치게 만들 수 있다. 이때 매니저에게 요구되는 가장 중요한 역량은 프로젝트의 중점 포인트(Key Point)를 이끌어내는 힘이다. 모든 곳에 힘을 분산하는 것은 아무 곳에도 힘을 쓰지 않는 것과 같다. 선택과 집중을 통해 성과의 핵심 동력을 찾아내지 못한다면, 조직의 소중한 시간과 자원은 무의미한 활동들 속으로 흩어져 버리고 말 것이다. 목표는 실행의 결과여야 하며 그 결과는 반드시 의미 있는 가치를 창출해야 한다. 수치적인 만족에 안주하지 않고, 이 일을 통해 우리는 진정 무엇을 얻으려 하는가?라는 질문을 끊임없이 던지며 중점 포인트를 찾아내는 과정이야말로 매니저가 수행해야 할 가장 고귀한 업무이다.
매니저가 목표 달성에 고민을 하고 있다면 조직원들에게 매니저가 같이 힘을 쓰고 있다는 것을 실천으로 보여 주어야 한다. 매니저가 비전을 상기시키는 것은 조직원 모두에게 각자 자신에 대해 더욱 적극적이고 책임감 있게 행동할 수 있도록 만들어준다. 그럼으로써 조직원들은 성공의 가능성을 볼 수 있으며 새로운 기회를 잡을 수 있다.
매니저십 97
진실하거나 진정성이 있는 매니저는 자신이 아닌 다른 사람인 척하지 않는다.