스타트업 조직설계, 애자일 FAQ

조직 확장이 필요할때 고민하는 것들

우리 스타트업이 왜 이렇게 무거워졌지?

성장 중인 모든 팀의 고민일 것이다.

서비스를 사용하는 고객층도 두터워진 만큼,

내부 조직도 몇 배나 더 커진 상태.

이제 어떤 결정도 쉽지 않고,

스타트업 초기 시절만큼 빠른 실패를 위해 마구 도전하기도 두려워지는 시기-

튜터링 성장 과정 중 가장 중요했던 것은 '팀'이었다.

OKR 도입만큼 애자일 문화와 조직 구성은 성장하는 스타트업으로써 꼭 풀어야 할 숙제 같았다.

4명이 시작한 팀이 4년 정도 흘러 70여 명이 되면서 더욱 깊어지는 고민은,

조직 문화와 시스템이며 이를 완성해가는 협업 구조, 프로세스, 조직 구조였다.

이는 팀 문화 만의 문제뿐 아니라 비즈니스 존속의 문제이기 때문에 더욱 중요해진다.

결국 사업의 성장과 함께 초기에 머무를 수 없고

사업 관점에서 넥스트 스텝을 계속 고민해야 하는데,

조직의 확장과 함께 초기 성장을 견인했던

팀 문화와 DNA를 발전시키는 일이 더욱 까다로워지기 때문이다.

스타트업 성장 과정에서 꼭 풀어야 할 숙제, 애자일 조직

보통 스타트업은 하나의 작은 문제를 발견해서 스타트업을 시작하고, 이에 대한 가설 검증을 통해 시장에 둥지를 트지만 작은 카테고리에 시작한 하나의 feature만으로 성장률을 유지하고 규모를 늘리는 것은 매우 힘든 일이다. 국내 성장세가 도드라지는 스타트업을 살펴보면 토스의 경우 송금에서 시작해서 투자, 보험, 카드 등 금융 내 많은 카테고리를 늘리고, 배민의 경우 배달 외에 식자재, B마켓 등 관련 사업을 확장을 하고 있다.

튜터링의 경우에도 온디맨드 1:1 영어 회화에서 시작해서 현재는 AI튜터 챗봇 기능을 확장한 튜터링 알파, 올해 초 제품 고도화를 착수한 튜터링 중국어, 기업 수요에 맞춘 튜터링 B2B, 아시아를 중심으로 확장 중인 튜터링 글로벌 사업, 클로즈드 베타를 시작하는 튜터링 주니어 사업 분야로 확장 중에 있다.

이러한 변화에 맞춰 작년부터 조직이 더 커지기 전에 기능 중심의 조직 구조를 각 사업과 시장 타깃 중심으로 재편해야 한다고 느꼈고, 프로덕션 운영이 각 비즈니스 유닛별로 작게 쪼개져 구성된 하이브리드 조직인 애자일 조직 구조를 계속 고민하기 시작했다.

가장 중요한 포커스는 여기에 있었다.

'어떻게 하면 조직이 커져도 모두가 오너쉽 기반의 자율과 책임, 개개인의 탤런트를 극대화할 수 있는 동기부여를 가질 수 있을까.'

스타트업 경영 초짜인 내가 할 수 있는 최선으로 우선 책을 찾아보고, 주변 사례를 수집했다.

오늘은 튜터링의 애자일 프로세스 도입의 성공사례를 공유하려는 것은 아니고, (그건 정말 성공한 후에.. ^^) 주요 사례들로부터 수집된 내용을 메모해 보려 한다.

내가 읽으면서 가장 도움되었던 대목을 FAQ형식으로 정리해본다.

참고한 애자일 관련 도서 3종

 이 글을 보는 분들이 도움되길 바라며..(내용이 약간 깁니다, 필요한 부분만 읽으시길요~^^)

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Q. 우선 애자일은 무엇일까.

# The age of Agile 도서 내 표현을 빌어,

애자일은 특정 툴이나 프로세스가 아닌 '사고방식'이다.
애자일 조직 내 필수 조건, 다섯 가지 핵심 역학은 팀의 성과를 높인다.
 - 심리적 안정감, 의존성(서로에게 의존할 수 있나), 일의 의미, 일의 파급효과 (팀원이 파급효과를 인지하는 것이 중요)

여기에 약간 내 생각을 섞어 정의하자면,

“애자일은 방법론이 아닌 문화이다.”

문화 = 가치관, 일하는 방법, 커뮤니케이션하는 방법 조직 체계, 프로세스, 리츄얼 모든 것의 총체적 결합.

조직 체계 = 협업을 잘하기 위한 프레임워크

가치관 = 소통, 커뮤니케이션 이슈를 최소화를 위한 관점 일치 과정

애자일 사례로 떠오른 스포티파이의 문서에서도 '우린 계속 변화할 것이다*'라고 정의한 것과 같이

 애자일은 어떤 한 회사의 사례로서 부를 순 없고 비즈니스 환경에 따라 유연하게 대처하는 조직 문화 그 자체를 의미하는 게 아닐까.

스포티파이에서 2012년 공개한 애자일 조직 문서

*문서 첫 장 하단에 보면, 지금 버전은 2012년 현재의 스냅숏이며,

2020년의 문서를 보고 있는 지금은 또다시 진화해 있을 것임을 알리고 있다.

사례로 가장 많이 언급되는 스포티파이 조직 구조

Q. 처음부터 애자일 조직으로 변경하는 것은 쉽지 않다, 과도기에 추천할만한 조직 형태는?

특히 100명 내외의 조직이 이미 기능 간 사일로 조직처럼 탄탄하게 자리 잡힌 경우, 애자일 구조로 바로 변경하는 것은 쉽지 않다. 도서 #애자일 컴퍼니에서는 자율성과 유연성을 위한 조직 구조 다섯 가지를 소개되어있다.

1. 수평 조직 구조 : CEO 산하 적은 수의 리더 + 스탭 구성
- 극초기 스타트업의 단순화된 형태로 중간관리 단계를 추가로 두지 않는 게 중요

- 리더가 엔드유저/시장에 대해 직접적인 자극, 의사결정 구조 필요(2단계 이상 거치지 않아야 함)

2. 프로젝트 팀 구조 : 일반 대기업에서 많이 채택하는 구조, 기존 직능 단위 팀을 해체하지 않으면서 일부 자원만 프로젝트(TF)로 파견하는 형태.
- 프로젝트 내에 자원에 대한 권한이 경영진에 있고, 위계 조직은 그대로이므로 민첩성과 동기부여 낮은 편
-  프로젝트 완료 후 사업화 단계 이관 시점에 실패 확률 높음.

3. 양손잡이 조직 : 기존 사업부와 신규 사업부를 분리하여 운영
 - 두 사업부 간 갈등 일으킬 확률 높음 (기존 사업에서 신규사업에 지속 자원을 공급하는 구조이므로..)
 - 특히 기존 사업의 성공 경험 리더가 신규 사업에 배치될 경우 실패 확률 높음

4. 모듈 조직 구조 : 각 기능을 모듈화 하여 필요 자원에 적용
 - 마케팅, 재무, 인사 등 필요 기능 모듈화 하여 사업부별로 필요에 따라 배치/해제
 - 여러 기능 조직을 연계하는 수평적 리더십이 중시되어 마케팅, 기획 임원이 리더로 배치됨
 - 경영 지원 등의 공통 부문은 공유 서비스 형태로 남게 됨.
 - 사업부가 세분화될수록 P&L(손익)이 명확해지고, 각 구성원이 고객과 가까워지는 이점.
 - 다수 단위의 조직을 동시 운영하는데 오는 복잡성과 갈등 해소 비용이 지속 높아짐.

5. 애자일팀 조직 : 스포티파이, 쿠팡 등 활용 중인 형태, 8-10명의 각 분야의 전문 실무진으로 모여 기능 횡단적으로 구성됨.

- 가장 전문성이 높거나, 관련성이 높은 리더가 프로덕트 오너를 담당, 스쿼드 (하나의 산출물 중심의 조직 형태) 내의 자율 의사결정을 리드함.

- 리더는 실무자이자, 여러 스쿼드를 옮겨 다니며 코치 역할 수행

- 챕터 : (직능) 등 유사한 분야의 느슨한 비공식 연결 형태.

- 단위 그룹이 많아지면 목표, 활동, 자원 배분에 대해 지속 조정 필요.

정답은 없다, 다만 급진적인 변화는 부작용을 낳을 수 있다. 우리 회사의 BM, 문화와 가장 어울리는 조직구조를 찾아가는 게 중요한 것 같다. 이어지는 궁금증은.. 조직 변화의 부작용 최소화를 위한 내용이다.

Q. '자율'은 어디까지 도입해야 하나?

가장 난감한 질문이기도 한데, 도서 #네이키드 애자일에서 잘 정리해주었다.

- 창업 초반 강한 개입이 '질서 있는 자유'를 만든다

- 조직 운영 전반에 친근감을 기반한 갈등, 의견 충돌을 무시하지 말고, 오히려 ‘극단적인 솔직함’을 기반으로 조직의 비전과 추구하는 가치를 규명 필요.

- 즉, ‘방임’을 해서는 안됨, 원칙에 대해서 지속 업데이트/모니터링/관여 필요.

‘프레임워크 내 자율 보장하기’ : 디테일한 플레이북 사전 설계 중요, 네플 릭스의 경우 ‘문화 기술서’ 우선순위 내에서 자유롭게 판단하도록 유도.

- 프레임워크 설계를 위해선 1) 회사의 목적을 제대로 기술. 2) 조직의 목표를 반영하는 행동 규범 수립 필요 3) 우선순위 원칙 및 가이드 필요.

Q. 하이브리드 조직과 기능 중심의 조직은 어떻게 다른가, 거기에서 상충되는 권한의 문제는 어떻게 풀어가야 하나?

20명 미만의 조직일 때는 하나의 사업, 하나의 목표이기에 개발팀, 디자인팀, 마케팅팀 등 기능 중심(사실 그때는 팀 조차 없다)의 조직일 수밖에 없다. 이 팀을 다른 여러 사업 확장 과정에서 기능 횡단 조직(하이브리드 조직)을 만들 때의 여정, 여기서 상충되는 리소스의 권한의 이슈는 모든 팀이 풀어야 할 숙제이다. #애자일 조직 혁명에서 어느 정도의 답을 찾았다.

기능 횡단 조직에서 가장 큰 이슈는, 기존 직능 중심의 조직에서의 위계와 프로세스의 혼선이다. 특히 프로젝트 리더 - 직능 중심 리더의 역할과 권한에 대한 혼선이 갈등으로 이어질 가능성도 있다.

이 책이 나온지는 약간 되었지만 (올드한 표현이 다소 있음) 가장 혼동되는 이 영역에 대해 정리된 내용이 있어 메모해 둔다.

1. 택사노미(Taxonomy)와 태스코 노미(Taskonomy)

- 직능 조직과 기능 횡단 조직(프로젝트 중심 애자일 조직)을 정의하는 데 있어 흥미로운 관점 by 댄 노먼
- 택사노미는 SW의 메인 메뉴. 즉, 각 기능별 배열
- 태스크 노미는 팝업 등 Contextual 메뉴. 즉, 필요에 따라 나타나는 기능 횡단 배열
- 사용자 요구(시장)의 반응력을 높이기 위해서는 태스코 노미 필요.

2. 교수와 사업가
(챕터명이 권력과 서열...;;)

- 모든 실무진은 두 명의 리더와 일한다는 전제
- 교수 = 직능 리더, 사업가 = 기능 횡단 조직의 리더, 성과 소유자(프로덕트 오너)
- 직능 리더 : 해당 직무 인력의 전문적 코칭
- 성과 소유자 : 제품 리더십(품질, 혁신, 타당성) 및 시장 리더십(매출, 상품, 브랜드 인지), 고객만족에 전적인 책임과 권한

Q. 애자일 조직 구조에서 성과관리는 어떻게 해야 하나.

이 부분이 참 어렵고, 책에서도 사례 외에는 대안을 주지 못했던 것 같다.

#네이키드 애자일에서 설명한 내용을 참고하면,

1. 맥킨지의 사례

 - 내부의 극소수 초고 성과 인력을 제대로 관리

 - 그 외의 구성원은 우열보다는 성과 개발 관점으로 인적관리 초점
2. 구글의 사례

 - 단기 성과 - 보상과 연결하면 안 된다. 성과 리뷰 결과를 보상에 바로 대입하는 관행 버리고 참고자료로만 활용하고 있음.
- 구글의 경우 성과 리뷰 - 보상 논의 시기 분리 적용 중.

Q. 애자일 도입 시 필수 전제사항은 무엇이 있을까?

#네이키드 애자일에서 제시한 사례와 팁을 공유한다.

1. 커뮤니케이션 디자인 - 가장 쉬운 투자로 효과가 큰 부분이 아닐까.
- Performance review라는 말보다는 Performance development,
- 피드백은 Insight, 통찰 (GE) Check-in(MS)로 표현한다.
- Goal 목표는 Priorities, 우선순위
- 강점, 약점이 아닌 Stop, Start, Continue (넷플릭스)로 행동 단위로 표현한다.

2. 애자일 조직 유지를 위한 필수 사항
1. 전사적인 공동의 목표, 정체성 형성 촉진 필요.
2. 조직 내 진행되는 모든 활동 투명하게 공유 (정보 공유 가능한 데이터 기반 시스템 확보 중요)
3. 자원배분 권한을 가진 경영진 팀이 전사 관점의 배분/투자 실행
4. 조직 운영에 대한 최소한의 원칙 공유 : 공동의 목표, 개발 프로세스, 계약 조건 및 원칙, 협력 원칙 등

Q. 민첩한 조직을 지속 가능하게 운영하는 비법은?

#The_age_of_agile은 이미 정체된 큰 조직에 애자일 문화를 도입하고자 할 때 적합한 팁들을 제시한다.

1. 실무적인 프로세스에 대한 팁

1) 업무를 작은 단위로 쪼개서 짧은 주기로 피드백
2) 소규모의 기능혼합팀 구성: 5~9명이 최적
3) 업무량 제한
4) 자율적인 팀 - 구체적인 What, How는 팀 내에서 정하기
5) 업무 완료하기
6) 중단하지 않고 일하기 - 고객 이슈 해결에 대한 연속성, 반복성 중요
7) 매일 서서 회의하기
8) 급진적인 투명성 : 정보 현황판 운영
9) 주기별 피드백 관리
10) 소급적 검토

2. 고품질의 서비스를 만드는 실무팁

- 엣시의 사례 : 배포 주기 매우 짧게 변경하여 고품질을 유지한 사례

- 소프트웨어 개발팀 = 운영까지. 책임감 & 코드 오너십을 발휘해야 함
-> 애자일 조직 프로세스는 비용/수익구조에도 큰 영향을 줌.

3. 채용 시 신규 인력에게 애자일 문화 정착시키기

- 서너의 데브 아카데미 사례 : 데브 에센셜 (전문지식 수업) 후 서너의 실제 프로젝트를 선택하여 12주간 진행 과정을 평가.
- 현재 기술요소의 전문성보다 '엔지니어링 유동성', 즉 새로운 기술의 빠른 학습, 통합 능력을 평가.
- 개발자들이 오픈소스에 기여하고 축하받는 문화를 정착.

4. 경쟁보다 고객에 초점 맞추기.

- 고객 중심의 사고, 문제 해결, 프로세스 등이 애자일의 본질이다 보니 과거 경영 관점에 대한 비판도 많다.
- 특히 흥미로운 부분이 경영학의 전설 마이클 포터 vs 피터 드러커에 대한 이야기.
- 마이클 포터의 기업의 잠재 이익을 추정할 수 있는 산업의 경쟁 프레임웍 (기존 산업의 경쟁, 신규 진입자의 위협 등)은 전략의 본질이 될 수 없다는 주장.
- 피터 드러커의 '사업의 유일한 목적은 고객을 창출하는 것' - 이 주장이 사업 전략의 본질이 되어야..
- 피터 틸의 제로 투 원과 같이 고객 수요에 초점을 맞춰 새로운 시장을 창출하라는 전략과 유사.

FAQ  정리 마침.

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'조직 개편'이라는 단어만큼 실무 멤버들에게 부담을 주는 단어가 있을까..

앞서 소개한 것과 같이 사업 성장 단계에 따라 변화는 불가피하다. 하지만 변화가 주는 고통을 어떻게 하면 완충할 수 있을까. 경영진이 바라보는 사업의 시각과 실무자의 갭이 큰 상태에서 조직의 변화는

'의미 없는 혼란'으로 끝날 가능성도 있다. 조직을 바꾸어도 일에 대한 관점과 업무 스타일이 저절로 바뀌어지는 것은 아니기 때문이다.

여기서 중요한 것은 경영진과 실무자 사이의 갭을 제로화할 수 있는 문화적 장치라고 생각한다.

일방적인 세미나나 전문가의 도움으로 극복할 수 있는 문제는 아니었다.

협업 툴, 소통의 방식과 주기, 새로운 리츄얼에 대한 정의까지 - 계속 변화할 것이라는 전제를 두고, 명문화시키고 전 직원의 참여하에 거듭 발전시키는 것이 유일한 방법 같아 보인다.

우리 팀 역시 해답을 찾아가는 과정 중에 있고,

다음에는 꼭 성공사례를 공유할 수 있는 시기가 오길 바라며 글을 마친다. ^^