by
Oct 04. 2020
스타트업에 필요한 사람들
#1. 셀프스타터
성장하는 DNA와 컬처에 대하여
성장하는 DNA는 따로 있다.
과거의 나는 성장하는 사람의 특징에 대해 이토록 고민해본 적은 없었다.
그리고 주변 환경을 활용해서 나의 성장과 성공에 레버리지 할 수 있도록 만들어볼 생각 조차 하지 않았던 것 같다.
대기업 회사원 시절, 주변의 풍부한 인적 자원과 프로젝트에 투자되던 리소스가 당시에는 전혀 감사하게 느껴지지 않았었다. 그런데 창업자가 되어서 다시 돌이켜보니 스타트업에서는 상상도 못 할 굉장히 놀라운 투자였다고 생각된다. 서비스 개발에 수백억 원이 투자되었던 적도 있고, 아이비리그 출신, 대형 포털사 출신의 전문가들 등 대한민국 최고의 인재가 모여있다고 해도 과언이 아닌 환경이었다.
그럼에도 불구하고 대한민국 여느 일반 회사와 마찬가지로 큰 성취감을 느끼면서 오너십을 갖고 일할 수 있는 분위기는 아니었다. 모두가 어느 정도는 지쳐있고, 자율적이라는 느낌보다는 탑 다운 방식의 지시들을 간신히 해내는 방식으로 일을 해결했으니 스스로 본인의 일이라고 더 느끼지 않았던 것 같다. 그러니 회사일이 점점 재미가 없고 자괴감이 커질 수밖에 없었다.
하지만, 창업을 하고 맨몸으로 시장에 던져지면서 알게 되었다.
회사에 다니던 그 시절에 중요하다고만 생각했던 화려한 스펙과 전문성이 생존에는 불필요한 것 이었다는 것을…그리고 풍족한 자본력과 인프라가 오히려 필요하지 않을 수 있다는 점도 깨달았다.
당시 대기업에서 제공해 주던 상위 1%의 풍부한 자본력과 대단한 실력을 갖춘 팀원들, 그리고 전 세계적인 영업망과 인프라가 결코 서비스의 성공을 보장해주진 못했던 기억이 강렬히 겹쳐졌다. 당시 여러 프로젝트를 진행했지만 하나 같이 론칭에 실패하거나 실제 상용화 후에도 2년을 못 넘기고 종료되곤 하였다.
어찌 보면 실패 프로젝트만 하던 내 인생에서 튜터링은 유일하게 생존한 서비스가 되었던 것 같다.
처음에 튜터링을 시작할 때는 자본도, 인력도, 인프라도 매우 열악한 환경에서 시작할 수밖에 없었고,
아이러니하게도 실패할 수밖에 없었던 이 환경에서 어떻게 생존할 수 있었는지를 고민해보고 싶었다.
그 답은 참 심플하고 한결같았다.
첫 번째 답으로 우리를 생존시킨 힘은 팀을 구성하는 사람들의 DNA에 있고, 그 팀을 움직이는 시스템에 있었다고 생각한다. 창업을 하고 배운 것은 절대 대기업과 같은 방식의 채용, 조직 구성, 프로세스를 갖고는 작은 기업에서는 더더욱 성공하기 어렵다는 점이었다. 채용부터 문제는 시작된다. 공고를 올리면, 대기업과는 달리 거의 지원을 하지 않거나 서류 통과 후에 면접 약속을 어기거나 면접장에서 본인이 취소를 하는 경우도 허다했다. 이쯤 되니 채용 인터뷰 시간은 대표인 내가 누군가를 심사한다기보다는 우리 회사가 어떤 회사인지를 설명하고 홍보하는 자리가 되었던 것 같다.
그렇게 모인 한 사람 한 사람은 정말 소중한 자원이자 우리 회사의 운명을 바꿔놓을 사람들로 보였고, 어떤 사람이 우리를 생존시킬 수 있나에 대해 연구를 하지 않을 수가 없었다. 10만 명이 넘는 삼성전자에서의 한 명과, 단 4명에서 시작해서 10여 명쯤 되었을 때의 한 명의 존재감은 너무 달랐다. 간단히만 봐도 10명에서의 1명은 회사의 운명의 10%를 쥐고 있다고 해도 과언이 아니니까 말이다.
그렇다면 우리 회사의 운명을 바꿀 개개인의 인적성과 성향은 어때야 할까.
당연히 우리 회사는 일반 대기업과 같이 입사 전 인적성 검사나 시험 전형 따위는 없다.
다만, 일종의 최소한의 성장 동력을 지닌 사람을 뽑아야 하며, 그들이 가진 선천적인 탤런트와 잠재력을 후천적인 노력으로 극대화할 수 있는 섬세한 장치를 만들어내야만 한다.
후천적으로 잠재력을 끌어 낼 수 있으려면 일종의 동력이 필요한데, 내가 찾은 큰 성장 동력 중 하나는 ‘결핍'에서 오는 힘이었다. 단지 결핍을 갖고만 있는 것이 아닌, 그로 인한 절박감을 실행 에너지로 바꾸는 힘, 그리고 각자가 가진 결핍과 연약한 지점을 서로 드러내고 보완해줄 수 있는 환경이 무엇보다 중요했다.
성공하는 DNA가 따로 있나라는 질문에, 나는 항상 그렇다고 대답한다.
그리고 그 DNA들이 모였을 때 항상 1+1 = 2라는 공식을 깬 채로 그 이상의 힘을 발휘되는 것을 보았다. 그 DNA를 다섯 가지로 정리해보자면 아래와 같다.
첫째, 동기가 풀가동된 셀프 스타터
둘째, 전문가를 넘어서 오지라퍼
셋째, 러닝 커브가 가파른 학습 기계
넷째, 통찰력 넘치는 Why맨
다섯째, 오뚝이형 개척자
나는 이 다섯 가지에 대해 누구나 잠재적으로 이러한 성향을 갖고 있다고 생각한다.
다만, 끌어내기 쉽지 않은 환경이었거나, 불필요했을지 모른다. 하지만 이 다섯 가지의 롤모델은 척박한 스타트업 환경에서의 성장 엔진과도 같았음을 강조하고 싶다.
그리고 튜터링팀이 현재 구성에서 더 많은 인원으로 확장된다고 해도 초기에 강조했던 다섯 가지 이 DNA를 지속 간직했으면 하는 바람에서 글을 써본다. 물론 2020년의 현재 기준이고, 이후 더 큰 조직이 되었을 때 또 다른 다양한 롤모델이 필요 해질 것이라 생각한다.
동기가 풀가동된 셀프 스타터에 대하여
채용할 때 단 하나의 조건만 남기고 모든 것을 버리라고 한다면,
나는 그가 ‘Self-motivated, self-starter (내재 동기가 강한 자기 주도형 인자)’ 인지를 먼저 확인할 것이다.
사실 튜터링 초기 설립 시 점부터 그런 인재상을 만들고 찾았던 것이 아니었다.
앞서 얘기한 것처럼 초기 화려한 팀 구성을 가졌던 것은 아니었다. 나를 포함 한 CTO 켄과 COO 베스퍼를 제외한 모든 인원이 서비스 개발이나 회사의 경험이 거의 없던 인턴, 신입사원이었다.
첫해에 모인 10명이 채 안 되는 사람들의 특징을 살펴보면, 10명 중 5명은 다들 큰 실패의 경험을 안고 있다는 공통점이 있었다. 대표인 나의 경우 단 한 번도 서비스를 성공시켜 보지 못한, 내 인생에 한 번쯤은 반드시 성공하고 싶다는 열망이 있던 사람이었고, CTO의 경우 이번 스타트업은 세 번째 도전으로 앞서 두 번의 실패를 경험했다. 당시 사회 경력이 적은 인턴, 신입으로 입사한 초기 직원들 중에도 이전 창업에서 실패한 후 제2의 도약을 꿈꾸고 있던 케이스도 있었고, 대학 졸업 전에 우리 회사를 먼저 입사하게 된 인턴들 역시 대학 시절 동안 창업을 시도했다가 실패하기도 하고 원하던 곳에 입사가 좌절되기도 한 케이스가 꽤 있었다.
회사 안에서 서로의 실패담을 털어놓는 시간은 정말 소중하다.
서로의 연대의식과 유대감을 높이는데 매우 좋다. 앞서 이야기했듯이, 어떤 조직이든 간에 서로의 나약한 모습을 드러낼 수 있다면 나는 어느 정도 성공할 기반이 잡힌 조직이라고 생각한다.
우리의 다양한 실패 경험들은 절박감으로 이어졌다. 이번 스타트업에서 반드시 성공을 경험해야만 한다는 열망은 목적지를 향해 부는 강한 바람처럼 우리가 타고 있는 허름한 돛단배를 밀어주었다.
이러한 결핍과 실패로 점철된 팀에서의 연대 의식은 자연스럽게 우리를 모두 셀프 스타터로 만들었고 누가 시켜서랄것도 없이 모든 분야에서 서로 적극적인 목소리를 내게 만들었다. 개개인 모두 성공에 대한 고민이 컸기에 우리의 서비스에 대해 고객에 대해, 시장에 대해 밤낮없이 고민했고, 낮시간에 모이면 쉴 틈 없이 우리가 하는 일에 몰입하는 분위기였다.
매주 모이는 주간회의에서 서로 아이디어를 제안하기 바쁜 시절도 있었다.
PPT가 서툰 이의 경우 스케치북에 그려서 아이디어를 발표하기도 하고, 갓 입사한 인턴도 모두 각자의 아이디어를 들고 무대에 섰다. 훗날 ‘쪽대본' 문화라고 지정되었다. 우리는 사회에서 판단하는 스펙과 경력에 상관없이 열정과 태도를 보고 직원을 채용하곤 했는데, 그렇게 채용하다 보니 스무 살이 채 안 되는 직원들도 엔지니어 등으로 일하곤 했다.
19살 A군의 첫 쪽대본이 아직까지 기억에 남는다. A군은 고등학교 시절 엄청난 게임 마니아였다. 전국 온라인 게임대회에서 수상한 경력까지 갖고 있던, 게임 덕후에 가까운 젊은 청년은 프로게이머가 될지 IT스타트업을 선택할지 고민하던 차에 고등학교 졸업 직전 우리 회사에 입사하게 되었다. A군이 입사 직후에 발표한 아이디어는 우리 튜터링 서비스에 어떻게 게임과 같은 룰을 적용할 것인가에 대한 아이디어였다.
평소 말수가 없고, 거의 웃는 모습을 본 적이 없던 직원이라 이런 참신한 아이디어를 갖고 발표를 한다는 것 자체가 굉장히 신선하게 느껴졌다. 내용은 게임과 같은 여러 아이디어를 적용한 안을 선보였고 스무 명이 채 안 되는 직원들이었지만 당시 회의실을 가득 메우는 환호성을 받았다.
거의 타운홀(전사가 모이는 미팅) 시간에 늘 먼저 아이디어를 제안해왔던 우리 회사 최초의 콘텐츠 개발자 B양의 일화도 생각난다. 항상 새로운 서비스의 아이디어뿐 아니라 외부 세미나 등을 통해 배워온 여러 회사의 사례를 벤치마킹하여 우리에게 신선한 자극을 안겨주었다. 나는 내가 직장인 시절이라면 상상할 수 없었던 그녀의 대담함과 솔직함에 놀라기도 했다. 때로는 우리 서비스의 개선점에 대해 마음 아플 정도로 콕 찍어 매우 솔직한 혹평을 던지기도 했고, 그녀의 의견들은 모두 우리 서비스에 큰 도움이 되었다.
그녀는 우리 회사의 초기 콘텐츠 개발자였는데, 여전히 그녀의 창의적인 아이디어들이 우리 서비스의 초기 콘텐츠에 그대로 녹아들었다고 생각한다.
우리가 주로 했던 또 하나의 리추얼로 개발 시연회가 있다. 개발 시연회는 아무리 작은 feature를 개발하더라도 개발자가 직접 전사원 앞에 나와 개발한 기능을 직접 발표하는 자리이다.
멋진 슬라이드가 필요한 것이 아니라, 어떻게 동작하는지 그리고 어떻게 쓰일 것인지, 어떤 부분이 개선점으로 남아 있는지에 대해 직접 모바일을 큰 화면에 연동하여 실시간으로 구현된 기능을 보여준다.
처음에 몇몇 엔지니어들은 이런 시연 문화에 큰 부담을 느꼈을지 모른다.
하지만 나는 늘 그들에게 이렇게 이야기하곤 했다.
“지금은 몇십 명 앞에서 발표를 하지만 나중에 몇십만 명 앞에서 발표하게 되실 거예요, 그때를 위한 연습 무대라고 생각해주세요”
가끔 무대에 선 엔지니어들의 열망에 찬 눈빛과 기대를 뛰어넘는 프레젠테이션 능력을 보고 깜짝 놀랄 때도 있다. 시연회가 끝나면 엔지니어들은 항상 박수갈채를 받는다. 그들의 창의성에 대한 칭찬일 뿐 아니라 끝까지 해내었다는 점에 대한 격려의 박수이다. 엔지니어의 동기부여 자체는 IT회사의 생존에 큰 영향을 주지만 잘 드러나지 않는 가려진 핵심 성공 자원이다.
나는 한 명 한 명이 무대에 서는 기회를 가지는 것이 무엇보다 중요하다고 생각했다. 다행히 어떤 엔지니어는 심지어 ‘시연회에 나가서 직접 시연을 하는 그 순간'을 상상하며 힘든 개발 코딩도 해나간다고 이야기하곤 했다. 그만큼 셀프 스타터인 사람들에게는 기억에 남기고 싶은 그 순간이 되는 것이다.
쪽대본, 시연회 행사와 함께 새로운 비즈니스 모델이 개발되거나 할 때에도 사내에 ‘데모데이' 행사를 개최하여 반나절 이상을 할애한다. 이때 데모데이의 발표 내용은 새로운 제품의 비전과 콘셉트부터 개발 과정, 디자인의 특징, 마케팅 전략 그리고 엔드유저에 대한 이야기 등으로 사업 초입부에 필요한 모든 것에 대해 전사 공유하고 토론하는 시간을 갖는다. 이때도 중요한 것은 데모데이에 개발진 모두가 참여하는 것이다.
2020년 가장 최근 진행되었던 ‘튜터링 초등의 데모데이'는 튜터링 초등이라는 새로운 제품이 론칭하기 한 달 전에 전사원 대상으로 진행되었다. 튜터링 초등의 기획자, 개발자, 디자이너 등 신입사원까지 이 프로젝트에 참여한 전원이 나와서 각자가 준비한 과정에 대해 발표를 하고 발표 끝에는 직접 고객과 소통해야 하는 Learning Communication 파트 직원이 전원 남아 실제 서비스를 써보고 Q&A를 하는 시간을 가졌다.
튜터링에서 만든 다양한 기능의 아이디어는 거의 이런 무대에서 만들어졌다고 해도 과언이 아니다. 이러한 무대들을 통해 셀프 스타터 직원들의 각자의 조직 내의 존재감은 물론 성취감과 각자 하는 일의 의미를 더 극대화시킨 계기가 되었다.
나는 정말 운이 좋았다. 초기에 부족한 환경에서 시작했고, 이러한 결핍을 기반한 큰 욕망을 가진 셀프 스타터들을 만난 것은 새로운 스타트업을 만들고 운영하는 데 있어 큰 행운이었다고 생각한다.
Self-motivated, self-starter를 위한 컬처
첫해 10명 남짓되던 인원이 20여 명이 되고 다음 해 몇 배가 늘어나면서 나는 이러한 DNA가 사라지는 것을 염려하였다. 그도 그럴 것이, 조직이 커지고 회사가 어느 정도 시장에 알려지면서는 더 이상 우리 회사를 욕망을 해결하기 위한 주체로서 바라봐주지 않고, ‘회사'로서 바라보는 시각이 더 커질 수밖에 없기 때문이다.
인적 자원 역시 모두가 창업 실패 경험이나 큰 욕망을 갖고 도전하는 사람들만 모을 수도 없는 일이다. 규모가 커지면서 어떤 부문에서는 전문성이 강조되고 도전 의식보다는 안정적인, 보수적인 성향의 인재가 필요해지기도 한다.
하지만 조직이 커져도 모종의 뿌리 같은 DNA는 남아있기를 바라며, 우리 팀이 생각하는 셀프스타터의 기질에 대해 디스크립션을 해두고 우리만의 리추얼을 만들었다.
리추얼이란 특정 종교에서의 습관처럼 지속하는 행위인데, 회사 안에서도 습관처럼 지속하는 행위를 말한다.
셀프 스타터의 DNA
전체의 전략과 방향의 높은 이해/공감도 기반, 본인의 성장과 회사의 성장을 열정적으로 Align 시킬 수 있는 사람.
높은 학습 욕구와 호기심을 가진 사람.
자기 주도형으로 높은 성취로 요청되지 않은 범위의 일에 도전하는 사람.
셀프 스타터를 위한 리츄얼
타운홀 미팅에서의 자발적인 발표 & PT, 쪽대본 문화
아이디어 채널에 자유롭게 사용기/개선안, 벤치마킹 케이스를 전체 공유할 수 있는 환경
마지막으로, 자가체크가 가능한 체크리스트도 있다. 물론 나 역시 여기에 해당하는지 항상 반문하곤 한다.
Self-motivated, self-starter는 어떤 사람들인가,
내가 여기에 해당하는지 체크해보면 좋을 것 같다. (참고 문헌)
1) 선견지명적 사고와 목적 기반의 동기 부여로 더 큰 그림을 쉽게 보는 편이다.
2) 낙천적이고 자기 자신의 삶을 충분히 즐길 줄 안다.
3) 자존감이 높고, 성공을 줄곧 기대하지만 실패 또한 배움으로 잘 받아들인다.
4) 도전에 대한 갈증과 위험을 감수하려는 의지가 있다.
5) 자기 동기부여를 받은 사람은 평생학습에 전념한다 – 항상 더 많은 것을 인지하고 이해하고자 한다.
6) 그들은 끝없는 에너지를 가지고 있다 – 육체적인 에너지뿐만 아니라 감성적으로도 풍부하다.
7) 집요하고 단호하다. 챌린지가 와도 쉽게 단념하지 않는다.
8) 일과 놀이를 즐기며, 건강과 감정 케어에도 현명히 대처한다.
9) 역경 극복의 자신감이 있다. – 사소한 일에 진땀을 흘리지 않는다.
10) 자기반성을 탐색한다. 그들의 장단점에 대한 자각을 보유한다.
11) 진심 어린 자기 용서를 하며 자신이 틀렸을 때 겸손히 인정한다.
12) 성공을 경외한다. 일을 잘한 것에 대해 스스로에게 공로를 인정한다.
Photo by Austin Distel on Unsplash
긴 연휴를 틈타 사실 저 스스로 제 궁금증을 정리해 보고 싶었어요.
그리고 무엇보다 우리 팀에 더 오랫동안 남기기 위해 이 글을 남겨봅니다. 팀 문화는 새로운 인재들이 수혈되면서 계속 바뀌는것이니까요. 만약 몇 가지 우리만의 특징적인 롤 모델들을 남기자면 이 다섯 가지라고 생각하는데, 쓰다 보니 스타트업에 필요한 사람들 인 것 같아 제목을 바꿨습니다. 물론 어떤 포인트에서는 공감이 안될 수도 있을 것 같습니다. 다른 팀의 인재상도 궁금합니다.
그리고 앞으로 팀이 더 진화하면 어떤 형태로 컬처와 롤모델도 변화할지 궁금해지네요.
읽어주셔서 감사합니다. :)
스타트업에 필요한 사람들 시리즈 링크 참고 :)
