누가 원숭이를 데리고 있는가?
시간 관리의 원칙
당신은 회사 복도를 걸어가고 있습니다. 이때 한 팀원이 다가와 “문제가 생겼습니다”라고 말합니다. 당장 문제에 개입해야겠으나, 바로 결정을 내릴 수는 없다고 판단하며, 당신은 “이 문제에 대해 생각해 볼게요”라고 말합니다.
이 순간, 당신은 방금 “원숭이”을 상대방의 등에서 당신 등으로 옮기도록 허락했습니다. 이제 당신은 그 사람을 위해 일하게 되었습니다. 팀원은 다음날 경쾌하게 “어떻게 됐나요?”라고 물어볼 것입니다. 질문의 권한을 팀원에게 넘긴 셈입니다.
이런 식으로 많은 '원숭이'를 데리고 있게 되면, 정작 중요한 일은 뒷전으로 밀릴 수밖에 없습니다. 상사가 지시한 성과를 달성하고 동료를 도와줄 여유 시간조차 없어지게 될 수도 있습니다. 그리고 팀원들은 당신이 '원숭이'를 해결해 주기만을 기다리다 피드백이 늦어지면 지치거나 좌절할 것입니다.
그렇다면 '원숭이'를 원래 주인에게 어떻게 돌려줄 수 있을까? 몇 가지 방법이 있습니다.
1) 원숭이를 처리하기 위해 미팅을 잡아라
2) 팀원이 솔선수범하도록 기준을 구체화하라
3) 상황 업데이트 시간을 정하라
4) 내적 안정감을 키워라
5) 부하 직원의 기술을 개발하라
6) 신뢰를 쌓아라
공식적 미팅은 중요합니다. 예상치 못한 곳에서 만나 원숭이에 대해 논의하는 것을 피해야 합니다. 진중한 결정을 내리기 어렵기 때문입니다. 대신 팀원이 복도에서 우연히 만나 문제을 꺼내려고 할 때, 그 문제를 논의하기 위한 약속을 잡아달라고 요청하는 것이 현명합니다. (당신이 잡겠다가 아니라 잡아달라고가 중요합니다!)
팀원 스스로가 문제를 처리하는 데 있어, 평소에 명확한 기준을 제시해야 합니다. 만약 팀원이 아래 1단계나 2단계에 머물러 있다면 기본적으로 역량이 부족하거나 프로 의식이 없는 이들입니다. 반드시 3단계에서 5단계에 준하는 형태로 원숭이를 다루도록 해야 합니다. 그리고 이 문제를 논의하는데 15분 이상 허비하지 않는 것이 중요합니다.
1단계: 상사에게 지시받을 때까지 기다린다
2단계: 무엇을 해야 하는지 물어본다
3단계: 안건을 제안하고 실행에 옮긴다
4단계: 실행하는 동시에 보고한다
5단계: 스스로 고민하여 실행하고 정기적으로 경과를 보고한다
원숭이를 어떻게 처리할지 정했으면 해당 문제에 대해 논의할 정기적/비정기적 미팅 시간을 잡고, 해당 미팅 시간에만 그 문제에 집중합니다.
어떤 리더는 만약 부하직원에게 더 솔선수범해서 자율성을 가지고 일하라고 하면, 마치 자신이 무능력하고 유약하게 보일까 봐 걱정합니다. 하지만, 대부분 사람들은 성과를 의도적으로 가로채지 않는 한 자율성을 가지고 일하는 것을 선호합니다. 만약 시키는 것만 하겠다고 마음먹은 이들이 있다면 이들은 빨리 내보내는 것이 서로에게 이익입니다. 더 많이 권한위임할수록 팀원들은 더 동기부여가 되고, 당신은 여유 시간이 많아져 더 중요한 다른 고민을 할 수 있다는 점을 깨달아야 합니다.
팀원들은 원숭이를 다룰 의지가 부족하거나 능력이 부족할 때 원숭이를 떠넘기려 할 것입니다. 따라서 팀원들이 문제 해결력을 키울 수 있도록 해야 하는 것도 중요합니다. 시간이 걸리더라도 장기적으로는 이 방법이 훨씬 효율적임을 명심해야 합니다.
팀원들이 솔선수범해서 일하려면 결국 서로 간에 신뢰가 쌓여야 합니다. 은연중에 팀원이 실패할 것을 두려워한다는 것이 느껴지면, 팀원은 문제가 생길 때마다 직접 해결하기보다 당신에게 원숭이를 가져올 것입니다. 신뢰를 쌓기 위해서는 실패해도 괜찮다는 메시지를 지속적으로 주어야 합니다.
누가 누구를 위해서 일하고 있나요?
누군가는 당신이 그들을 위해 일하도록 의도적이든 아니든 원숭이를 떠넘기려 할 것입니다. 따라서 전략적으로 어떤 원숭이를 받을지 선택하는 것이 중요합니다. 덜 중요하거나 상대가 처리해야 할 원숭이라면 그들이 책임지고 완수할 수 있도록 해야 합니다. 이것이 시간관리를 효율적으로 할 수 있는 방법의 전부입니다.
그래서 평소에 자문해 볼 필요가 있습니다.
지금 당신의 등 뒤에 있는 원숭이는 몇 마리인가요?
William Oncken, Jr. & Donald L. Wass, “Management Time: Who’s Got the Monkey?”, Harvard Business Review (November–December 1999)>
