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브런치북 인재, 무기인가 짐인가? 03화

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by 전준수 Oct 07. 2023

면접을 경영에 활용하는 법

경영자나 리더라고 다 면접관으로 세우면 안 된다

면접은 적합한 인재선발뿐 아니라 경영자를 양성할 수 있는 기회다. 경영자에게는 사업과 사람 통찰력 두 가지가 필요하기 때문이다. 하지만, 모든 경영자가 인재 선발을 잘하는 것은 아니다.

(1) 경영자 후보들을 면접관으로 참여 시켜라 – 세가지 유익이 따라온다

경영자로 성공하기 위해서는 ‘사람 통찰력’이 있어야 한다. 비즈니스는 결국 사람을 통해하기 때문이다. 사람통찰력은 타고나기도 하지만 상당 부분은 인재를 선발하고 써보는 과정에서 길러진다.

경영자 후보가 면접에 참여하면 세 가지 이익이 있다. 첫째는, 본인이 최고경영자가 중요시하는 일에 선발된 자부심이고, 둘째로는 조직 로열티를 키워주는 역할을 한다. 면접에 참여하면 오래 전 본인이 입사 지원했을 때의 간절함을 생각하고 회사에 대한 감사와 로열티가 더 올라간다. 면접관들에게 본인의 입사 지원서 사본을 보여주면 효과는 극대화된다.

셋째는 좀 더 실제적인데, 사람에 대한 변별력을 키울 수 있다. 질문 기술도 덤으로 얻는다. 뽑지 않았어야 할 사람에 찬성표 던진 것을 나중에 눈으로 확인하면서 인재를 보는 시각이 열린다.

위의 세가지는 인재경영을 중요하게 생각하는 기업이 얻는 예기치 않은 선물이다. 인재 선발을 인사과에만 맡기거나 외부 기관의 각종 테스트에만 의존하는 경우가 있는데 이는 인재 경영의 위력을 모르기 때문이다.

(2) 적중도가 낮은 사람을 배제시켜라 – 모두가 선발에 능력이 있지는 않다

그러면 경영자나 경영자 후보라고 다 면접에 참여시켜야 할까? 그렇지 않다. 면접자에 따라 합격자가 달라지므로 매우 주의해야 한다.

가령, 배려 차원에서 고참을 참여시키면 절대로 안 된다. 업무 실력이 좋다고 사람 보는 안목이 없는 사람을 세워도 안 된다. 그러면 어떤 근거로 면접관을 선발할까? 바로, 선발 적중도 피드백이다. 면접에 참여하여 최종 의견 낸 것을 기록에 남겨 두었다가 1,3,5년이 지난 후 선발을 잘 했는지 평가해야 한다. 적중도 높은 사람은 계속 참여하게 하되, 그렇지 않으면 배제시켜야 한다.

면접관 중에는 밑에서 알아서 걸러 냈거니 하고 대부분 찬성하는가 하면, 자신과 비슷한 유형의 인재를 선호하는 사람도 있다. 긍정성 높은 영업출신 경영자는 사람을 좋게 보는 성향이 있으니 주의해야 한다.

인재선발은 패션 회사에서 상품을 선정하는 것과 유사하다. 모 기업에서 경력 무시하고 전체 디자이너 대상으로 상품적중도를 비교했다. 입사 3년차 디자이너들의 적중도가 가장 높았다. 반면 적중도가 매우 낮은 시니어 디자이너들도 허다했다. (물론 그들이 할 수 있는 역할은 따로 있다)

그 후 이 기업은 포지션이나 연차가 아니라 적중도가 높은 그룹에게 가중치를 주도록 의사결정 체계를 바꾸어 적중도를 높였다. 옷은 다음 시즌에 시도할 기회가 있지만 사람은 그럴 수도 없다.

(3) 최종 면접 결과를 기록에 남기고 추적하라 – 당신이 찾던 인재를 만날 수도 있다

유통회사에 다니는 K대리는 중국 비전을 갖고 있었다. 대학도 중국 명문대를 졸업했다. 졸업과정이 쉽지는 않았지만 통과했고, 중국 친구들이 많고 대인관계 강점을 갖고 있었다. 그는 국내마트 부서에서 일하고 있는데 입사 7년이 지나도록 중국 비즈니스를 할 기회를 한번도 갖지 못하고 있었다. 그의 배경이나 비전을 살펴본 상사나 인사 담당자가 없었기 때문이다.

새로 온 인사 책임자가 중국 수입상품 MD 후보를 찾다가 그를 발견했다. 면접 기록을 보니 그의 꿈과 강점이 정확히 적혀 있었다. 인사 책임자는 그를 즉시 재배치하여 중국상품을 수입하고 온 오프 라인에서 판매하는 부서장으로 자리를 옮겨주었다.

잘 진행된 선발 과정을 거쳤다면 여러 경영자와 인사책임자들이 함께 내린 최종판단은 적중도가 높은 편이다. 면접과정만큼 한 사람에 대해 집중 확인하고 의논하는 경우는 거의 없기 때문이다.

따라서 이때 판단한 핵심을 두 세 줄로 반드시 기록에 남겨야 한다. 가령, 그의 강점, 장래에 가능한 보직, 특별한 용도 등을 남기는 것이다. 그리고 매년 연말 평가 미팅 때 경영자나 인사 책임자는 그 기록과 비교하여 진로 코칭 및 피드백을 해야 한다. 이런 부분을 확인하고 피드백에 반영한다면 어쩌면 지금 간절히 찾고 있는 후보를 찾을지도 모른다.

적용 질문

1) ‘면접은 사람 통찰력을 키울 수 있는 기회이다.’ 라는 말에 대해 어떻게 생각하나? 면접 경험이 있다면, 당신이 면접을 통해 성장한 부분은 무엇인가?

2) 당신 조직에서 인사면접관 선정기준은 무엇인가?

3) 면접 결과 피드백을 통해 얻은 가장 큰 교훈은 무엇인가? 면접 피드백을 통해 인재를 발탁하거나 배치한 사례가 있다면 한가지를 소개해보세요.

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