[HR고민] 왜, 무엇을 위해, 어떻게 일 할까? ③
우리가 일하는 이유를 Why, What, How 관점에서 생각하자!
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[HR고민] 왜, 무엇을 위해, 어떻게 일 할까? ① (https://brunch.co.kr/@jty9480/5)
[HR고민] 왜, 무엇을 위해, 어떻게 일 할까? ② (https://brunch.co.kr/@jty9480/6)
평범한 직장인인 내가, 혹은 많은 브런치 작가들이 어떻게 글을 쓰게 되었을까? 우리가 무언가를 시작하고 행동하면서 꾸준히 유지하는 이유를 본다면, 우리가 일하는 방식을 쉽게 이해할 수 있다. 직장에서도 마찬가지이다. HR 부서는 흔히 '일잘러'들의 유형을 분류하고, 데이터화하기 위해 노력한다. 유명 대기업 중 하나인, LG그룹은 LG WAY 라는 것을 만들고 10가지의 문항을 기준으로 일 잘하는 사람을 선별한다고 한다.
우리가 일을 잘하려면, 구성원들이 일을 잘하게 만들려면 어떻게 해야할까? 우리는 흔히 매년 발표하는 HR 트렌드들을 파악하고, 올해의 환경적 이슈가 무엇인지 파악하려고 애를 쓴다. 그렇지만 매번 바뀌는 이슈, 경영환경에 맞춰 문항을 재설계하고 구성을 달리하고, 역량/직무능력을 바꾼다는 것은 기업으로서도 리소스 낭비이지 않을까? 또, 명확한 근거와 데이터 없이 수행하는 것들이 아닐까?
MBTI(마이어스-브릭스 유형 지표, Myers-Briggs Type Indicator)최근 핫하게 떠올랐던 이슈로 MBTI 심리유형 검사가 있었다. MBTI는 정신분석학자 카를융의 심리학 이론을 토대로 4가지의 상대적인 선호지표를 바탕으로 16가지의 성격으로 유형을 분류한 것이다. 정말 많은 사람들이 MBTI를 바탕으로 자신과 대입하고 맞다고 한다. 어떤 사람은 MBTI 신봉자로서, 자신과 맞지 않는 MBTI를 갖고 있는 사람이라면 연애도 하지 않는다고 한다. MBTI가 이렇게 신뢰받고, 대중들에게 사랑 받을 수 있는 이유는 무엇이었을까?
심리학 기반의 유형검사들은 모두 사람의 행동유형, 패턴 등을 분석해 만든 이론이다. 또한, 뇌과학, 생물학, 정신분석학 등을 기반으로 이뤄낸 것들이다. 정신분석학자 프로이트부터 수백년에 걸쳐서 이뤄낸 과학적 산물인 셈이다. 물론 MBTI가 그렇다는 것은 아니다. 다만, 우리가 흔히 하는 성격유형 검사들은 대부분 과학적인 근거를 토대로 나온다는 것이다.
내가 MBTI 통해 이야기하고자 하는 바는 간단하다. 이렇 듯, 기업에서도 선제적으로 사람의 행동패턴과 유형, 심리상태 등을 파악한다면 충분히 구성원들이 열심히 일할 수 있는 환경을 제공해줄 수 있고, 만족스러운 제도를 안착시킬 수 있지 않을까? 조금 더 일을 열심히 할 수 있도록 동기부여할 수 있는 방법들을 만들 수 있지 않을까? HR 담당자들은 과연 본인이 하고 있는 일에서, 이렇 듯 우리의 구성원들이 어떻게 하면 조금 더 열심히 일할 수 있도록 하기 위해 얼마나 공부하고 노력했을까?
물론 대학에서 배웠던 이론들이 실무에서 적용되는 일들이 극히 드물다는 것을 안다. '이론과 현실은 다르다.'는 말을 실무에서 경험해왔으니 말이다. 하지만 그렇다고해서 포기하는 것보다, 내가 하는 일에 적어도 근거를 찾고, 잘 할 수 있도록 방법을 찾아 노력하는 것은 다르다고 생각한다. 그래서 약간의 공부차원에서 내가 배웠던 것들을 토대로 '사람은 어떻게 일을 할까?' 에 대해서 적어보고자 한다.
알쓸신잡3 에서 유시민 작가가 나와 한 책에 대해 이야기했다. "이 책을 보고 관점이 바뀌었다. 나는 여태까지 이 책을 안보고 뭘 봤는가?" 그 책은 바로 리처드 도킨스의 <이기적 유전자> 이다. 물론 오래된 책이기에 학계의 비평과 현대와는 맞지 않은 내용들이 많지만, 대부분의 뇌과학자들에게 꼭 언급되는 것이 바로 이 책이다. 이 책을 언급하고자 하는 바는 아니지만, 결과적으로 사람이 살아가는데 있어서 움직이는 것은 모두 유전자를 후대에 잘 전달하기 위함이며, 우리의 뇌는 그것을 기준으로 잘 작동되어지는 일종의 시스템을 갖추고 있다는 것이다.
즉 뇌의 시스템이 잘 작동하는 것이 우리의 삶을 더욱 풍요롭게 만들고, 목표하는 바를 더욱 잘 달성할 수 있다는 것이다. 그러기 위해서는 우리의 '뇌'가 어떤 시스템으로 돌아가는지 이해할 필요가 있다. (지금부터는 저의 얕은 지식, 책, 유투브를 통해 짧게 배운 것이므로 100% 정설이 아님을 이해해주길 바랍니다.)
파충류의 뇌(뇌간, 소뇌) : 기본적인 생존의 행동과 생각, 본능에 따른 생존 유지기능
포유류의 뇌(변연계) : 감정 기능을 담당. 편도, 시상하부로 구성되어 정보처리에 반드시 필요
영장류의 뇌(대뇌피질) : 고등 포유류의 마지막 단계로 이성적 사고, 언어, 고차원 사고능력 담당
<1952, 폴 맥린>
생물학 시간에서 가장 쉽게 배울 수 있는 내용이 바로 폴 맥린의 이론이다. 사람의 뇌를 크게 파충류-포유류-영장류의 뇌로 구분하는데, 이것을 토대로 사람들은 판단하고 행동한다는 것이다. 위의 내용을 조금 더 자세히 살펴보면, 우리는 생존의 '본능'에 따라 1차적으로 판단하고, 그것이 위협인지 아닌지를 검토한 후 그것이 좋고 싫음을 판단한다. 그리고 최종적인 판단의 단계로 '대뇌피질'. 전전두엽에서 이성적인 사고를 판단하고 행동하게 된다.
tvN <손세이셔널>, 손흥민 선수의 못먹는 음식 '미나리, 생강, 깻잎'사실 우리가 하는 대부분의 판단은 이성적인 판단이 아닌, 본능과 감정적인 판단에 좌우되는 경향이 많다. 그리고 그것이 우리를 위협하는지 아닌지에 따라, 다양한 감정(포유류의 뇌)을 느끼게 되며 이성적으로 사고하게 된다. 아마도 이 글을 읽고 있는 분들이라면 한 가지씩은 갖고 있을 '못 먹는 음식'이 있을 것이다.
나는 어렸을 적 생굴을 먹고 비린 냄새와 맛으로 인해 토를 하고 싫어했던 기억이 있다. 그리고 현재까지도 생굴은 먹지 않는다. 우리는 모두 생굴이 피부미용에도 좋고, 몸에도 좋은 해산물이라는 것을 알고 있다. 그럼에도 불구하고 생굴을 먹지 않는 것은, 과거에 내 몸을 위협했던 생굴에 대해 뇌가 본능적으로 위험신호를 보냈기 때문이다. 그리고 그것은 빠르게 '싫어'라는 부정적 감정을 만들어내고, 자연스럽게 "굴은 내 몸에 맞지 않아"라고 판단한 것이다.
직장에서 일하는 것들도 그렇다. 어느 날, 팀장님이 내게 다가와 슬며시 물었다. "이거, 자네한테도 기회가 되는 일이야. 한번 해볼래?" 과연 내 대답은 어땠을까? 아마 대다수의 사람들도 마찬가지였을거라고 생각한다. 일단 회피하고 본다. 왜일까? 나도 모르는 사이아 스멀스멀 올라오는 거부감과 왠지 모를 귀찮음, 그리고 그 일을 맡게 됨으로써 야근이 확정될 것 같은 생각 때문이다. '기회'라고 말씀하셨지만, 누가 그것을 기회라고 여길까?
여기서 중요한 것은 우리의 판단과 행동이 사실은 '본능'에 기인해서 빠르게 벌어진다는 것이다. 우리는 이성적으로 판단했다고 생각하지만, 사실 이성적 판단보다 본능적 판단이 많은 부분 관여했다는 것을 알 수 있다. 과연 이것만으로 우리는 본능적인 판단이 앞선다고 할 수 있을까? 또 한 가지의 예시를 들어보도록 하자.
그 대표적인 예가 바로 '주식'이다. 우리는 주식을 할 때, 과연 올바른 판단으로 투자를 하고 있을까? 대부분은 자신이 이성적으로 판단하고 투자를 하고 있다고 생각한다. 하지만 자신이 그 판단을 이뤄내기까지의 과정을 곰곰히 살펴보면, 정말 상세히 정보를 분석하고 면밀하게 검토해서 투자한 것은 별로 없다는 사실을 알게될 것이다. 아마 흔히 주식투자 유투버들의 추천을 받은 종목이거나, 주식 리딩방 혹은 친구의 추천으로 얻은 정보를 바탕으로 인터넷 써칭을 통해 확인한 후, 자신의 판단이 맞다고 생각하여 투자해버리는 것이 대부분이다.
때론 맞을 확률도 있지만, 실패할 확률이 높다. 왜일까? 유투버들의 말에 홀려서? 귀가 얇아서? '본능'적으로 주식을 통해서 '나의 자산을 불릴 수 있다'라는 긍정적 희망을 갖고 있기 때문이다. 주식을 통해 나의 생존을 위협하기보다는 일확천금 혹은 조금의 수익을 얻을 수 있다는 긍정적 생각이 이성적 판단을 흐리게 만들고, 종목 매수라는 행동으로 이어지게 만든 것이기 때문이다.
저명한 심리학자이자, 경제학자로 2002년 노벨경제학상을 수상한 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)이 저술한 <생각에 대한 생각>에서, 우리의 뇌는 2가지의 시스템을 가지고 판단한다고 말한다. 시스템 1은 직관적이고 빠른 사고이다. 앞서 말한 것처럼, 본능과 감정에 기인한 판단을 말한다. 시스템 2는 논리적으로 주의 깊게 생각하고 논리, 통계적인 사고를 펼치는 이성에 기인한 판단을 말한다. 그리고 더욱 놀라운 사실은, 대다수의 사람들이 판단하고 행동하는 대부분의 것들은 시스템 1로 인한 것이며, 시스템 2는 인지적으로 노력하지 않으면 잘 드러나지 않는다고 말한다. 마치 내가 생굴을 먹는 것에 대해서, '피부미용에 좋고 건강에 좋다'는 시스템 2는 생각하지 않은 채, 시스템 1로 생굴을 먹을지 말지 판단하고 행동하는 것처럼 말이다.
이것을 우리가 일하는 곳에 접목시켜보면 어떨까? 우리는 일하는 과정에서 과연 어떤 판단을 내리고 행동할까? 우리 구성원들은 어떻게 일하고 있고, 어떤 방식으로 판단하며 행동할까? 위에서 언급한 내용들을 그대로 접목시켜본다면 대부분의 구성원들은 본능적이고 감정적인 판단을 토대로 행동할 것이다.
예를 들어, 퇴근 시간에 팀장님이 아무 생각없이 말한 것들이 나에게는 불안감으로 엄습하는 것처럼 말이다. 그리고 괜히 퇴근하겠다는 말이 선뜻 나오지 않고, 팀장님과 하는 모든 것들이 불편해진다. 반대로 팀장은 자신을 불편해하는 팀원들이 어색하고 불편해 점점 소통이 적어진다. 그 결과, 그 팀의 팀웍도 점점 나빠지게 되는 것이다. 물론 극단적인 예를 들어 설명했지만, 우리 주변의 많은 직장인들은 '본능'과 '감정'에 기인한 판단을 토대로 일을 하며, 타인과 소통하고 있다.
기업은 냉정하게 성과를 평가하려고 하며, 그들의 업무와 상황 판단에 대해 이성적인 잣대를 들이밀며 최대한 객관적으로 평가하고 일방향적인 피드백을하며 가르치려고 든다. 그리고 구성원이 일에 대한 실수나 목표달성에 실패 했을 때, 마치 "네가 멍청해서 그래!", "네가 더 잘했어야지!" 라면서 그의 자신감을 마구 파헤친다. 하지만 앞서 말한 것처럼 구성원이 일을 하는 과정에서 가장 처음으로 내리는 판단흔 '본능'과 '감정'이다. 그리고 그 본능과 감정이 부정성으로 가득해진다면, 일의 효율은 떨어질 뿐더러 행동 패턴도 점차 엇나가 결국 회사의 성장에도 저해될 뿐만 아니라, 우리는 잘할 수 있는 유능한 직원을 스스로 내쳐버리는 셈이 되게 된다. (결국 우리 회사에 입사를 했다는 것은 유능한 직원이 될 가능성을 보고 뽑았다는 것이 아닌가?)
버라라 프레딕슨, 마셜 로사다의 '로사다 비율(Losada Ratio)'노스캐롤라이나 대학의 심리학과 교수인 버라라 프레딕슨과 마셜 로사다 교수팀이 60개 기업의 회의록을 바탕으로 연구한 결과, 성장하는 기업은 쇠퇴하는 기업보다 긍정적 단어가 많이 나온다는 것을 확인할 수 있었다. 그리고 그 비율을 한계긍정율이라고 하며, 2.9013:1 이라고 한다. 이 말인 즉, 성장하는 기업이 되기 위해서는 구성원들이 부정 단어 1개를 사용할 때, 3개의 긍정단어를 사용해야 한다는 것이다. 이것을 다른 말로 이야기하면, 1개의 부정은 3개의 긍정 효과를 지니고 있다는 소리이기도 하다.
우리가 본능과 감정적으로 판단하는 과정에서, 1개의 부정을 느꼈을 때 그것을 감소시키기 위해서는 적어도 3개의 긍정적 감정을 느껴야한다는 것이다. 그러나 우리의 직장생활은 어떠할까? 나의 직장생활을 돌이켜봤을 때, 나는 1개의 부정을 느낄 때 3개의 긍정을 느끼고 있을까?
캐롤 드웩 <성장 마인드셋>스탠퍼드 대학의 심리학 교수인 캐롤 드웩의 <성장마인드셋>에서 나오는 내용을 요약하면 '긍정적인 마인드셋'을 갖추는 것이 성장에 가장 큰 효능을 보인다고 이야기 한다. 이를 능력성장신념인 Growth Mindset 이라고 표현한다. 이를 우리 회사의 구성원들에게 빗대어보면 어떨까? 구성원 스스로의 마인드셋을 바꾸지 않는다면, 아무리 기업에서 구성원 성장을 위해 교육비를 지원하고 PS/PI를 지급한다고해도 그들의 성과는 제자리 걸음일 수 밖에 없다는 것이다.
그리고 대다수의 기업들은 이런 이유로 회사의 경영실적이 악화되면 HRD 교육부서의 집행비용, 기업문화 등을 줄이게 된다. 최근 구성원들의 Upskill&Reskill 이라는 말이 나오지만, 사람의 행동패턴을 뇌과학적으로 접근해서 바라본다면, 이것을 위해서는 먼저 구성원들의 업무 과정과 일을 대하는 태도 속에서 'Growth Mindest'을 늘리기 위한 행동이 선제적으로 이뤄져야한다.
HR 부서에서 구성원들의 성과관리를 위해 노력해야할 것은 무분별한 복지제도, 누적식 연봉제를 통한 무분별한 임금인상 등이 아니다. 구성원들이 일하는 과정에 있어, 매우 미세하여 보이지 않는 불편함을 제거하고 일을 긍정적으로 할 수 있도록 지원하는 것이다. 리더가 구성원들을 향해 다가갈 때, 구성원들이 불편해하지 않고 일할 수 있도록 하는 리더십과 소통문화를 만들어내는 것이 중요하다. 평가나 성과관리에서 구성원들이 부정적으로 느끼고 이야기한다면, 문제점이 무엇인지. 그들이 불편함을 느끼는게 무엇인지를 찾아 개선하고 수정하는 것이 필요하다.
회사에서 느끼는 업무적 스트레스가 많다면, 스트레스를 해소할 수 있는 방안을 마련해주어야 한다. 결국 회사에서 하는 일련의 모든 과정 속에서 구성원들이 불편함을 느끼는 것들을 제거하기 위한 노력을 꾸준히 해야한다는 것이다. 아무리 좋은 복지제도라도, 구성원들이 느끼기에 불편하고 필요없는 제도는 그저 HR 담당자 KPI 달성을 위한 하나의 제도일 뿐이다.
넷플릭스의 <부검메일> 문화는 구성원들에게 넷플릭스라는 회사의 부정적인 이미지를 만들고자 함이 아니다. 회사가 앞으로 나아가야할 방향성에 대해, 구성원들의 의견을 경청하고 공감하며 바뀔 것이라는 긍정적 메시지를 전달함으로써, 구성원들이 회사에 대한 보다 나은 미래와 긍정성을 심어주는 문화이다. 그리고 경영진은 반성하고 성찰하며 구성원들이 긍정적으로 생각하며 일할 수 있도록 제도를 개선하고 방식을 고쳐나가는 것을 암묵적으로 합의한 제도인 것이다.
이는 구성원들이 "그래도 우리회사가 낫지"라고 생각하며 일하게끔 만들고, 발전을 위해 노력하는 회사라는 긍정적인 생각을 심어주게 된다. 또, 자신이 업무를 하는 과정에서 부당하거나 힘든 일이 있을 때 목소리를 높여 낼 수 있는 하나의 긍정적 시그널이기도 하다. 이런 긍정과 신뢰감이 구성원으로 하여금 올바른 판단을 내리게 하고, 일을 더욱 열심히 할 수 있도록 '이성적 사고'를 만들어내며 더 큰 성과를 창출할 수 있도록 만든다.
막연하게 생각되는 HR, 그렇기 때문에 구성원을 관리하기 더욱 어렵다고 생각한다. 하지만 어려울 수록 쉽게 생각해야 한다는 성현들의 말씀을 들어본다면 간단하다. 과학적 근거를 토대로, 사람이 어떤 방식을 통해 판단하는가를 살펴보았다. 또, 사람이 좋은 성과를 내기 위해서는 어떻게 행동해야하는지도 알아보았다. HR 담당자들은 이것만 생각하면 된다. 우리 구성원들이 일하는 모든 과정 속에서 '긍정'적으로 생각할 수 있도록 제도를 만들고, 만든 것을 공유하고, 실제 그것을 느낄 수 있도록 후속 조치를 취하는 것. 그리고 그것들이 문화 속에서 잘 느껴질 수 있도록, 구성원들이 서로가 서로의 입에서 '좋다'라는 말이 나올 수 있도록 하는 방식들이 필요하다.
물론 쉽지 않은 길이다. HR 담당자로서, "이건 구성원들한테 진짜 좋은건데"라고 해도 좋아하지 않는 사람들이 많기 때문이다. 하지만 그것은 나의 역량 부족이라고 생각한다. 구성원들에게 분명 좋은 제도를 기획하고 운영했음에도, 구성원들이 좋은 것을 좋은 것이라고 느끼지 못했다면 '공유, 공감'이 부족했을 것이다. 아니면 어딘가의 헛점이 있었을 것이다. 그렇다면 실망할 필요 없다. 그들의 목소리를 청취하고, 더욱 좋은 제도를 만들면 되는 것이니까.
다만, 많은 HR 담당자들에게서 기업의 CEO나 경영진들로 인해 그들이 원하는 제도와 문화를 기획하는 모습들을 종종 봐왔기 때문에 '그것을 경계하자!' 라고 이야기하고 싶다. 기업의 규모가 커지고, 사람이 늘어나서 HR부서가 관리형으로만 운영되는 것이 당연하다고 생각하지 않았으면 좋겠다. 지난 <변하는 시대, 변하는 HR의 관점, https://brunch.co.kr/@jty9480/2> 에서도 이야기한 것처럼, 창업주 혹은 대표가 HR 부서를 처음으로 꾸렸을 때의 목적은 '본인이 컨트롤 하지 못하는 구성원들의 정서관리' 였을테니까 말이다.
이 글을 정리하자면 다음과 같다.
① 사람은 '본능'-'감정'-'이성' 순으로 판단한다.
② 본능과 감정의 판단이 앞서기 때문에, 대다수의 구성원들도 본능과 감정적으로 판단할 확률이 높다.
③ 긍정과 부정은 3:1로, 부정 1개가 쌓이는 것은 긍정 3개로 만회할 수 있다. 그러므로 구성원들의 부정이 쌓이는 것을 방지하는 것이 기업의 성장에 무엇보다 중요하다.
④ TOP-DOWN 이 아닌, BOTTOM-UP의 제도 기획 및 운영을 위해 노력해야 한다.
⑤ 잊지 말자! 경계하자! CEO나 경영진들이 원하는 제도와 문화가 과연 구성원들이 원하는 제도와 문화인지를.
⑥ HR 부서의 본질, 처음 출범한 목적은 '구성원들의 정서관리'라는 것을 말이다.
긴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 부족한 부분이 있다면 언제든지 말씀 주세요 :-)
