카카오벤처스에서 VAP(밥?)으로
일해봤습니다
KV Venturer At Port (VAP) 1기 회고 (1)
Part 1) KV VAP (밥?)
KV VAP (밥?)
안녕하세요. 샌프란과 서울에서 정우영 님과 북미 무역 관련 창업을 준비하고 있는 이예겸입니다.
저희는 함께 망고플레이트, 센드버드, 그리고 칼데아를 거쳐서 벌써 4번째 시도를 해보고 있습니다. 이번에는 이전과 다르게, 빠르게 다음 기회를 포착해서 움직이기보다, 앞으로 10년 동안 어떤 여정을 만들어가야 할지 리서치에 충분한 시간을 투자하기로 하고 작년 5월부터 풀타임 리서치에 전념하는 시간을 갖기로 했습니다.
그러던 와중 카카오벤처스에서 (이후 KV) VAP1기의 포문을 열 기회를 주신 덕에 2024년 7월부터 정말 값진 경험을 했고, 좋은 환경에서 창업을 준비할 수 있었습니다. 이제 벌써 KV에서 Venturer At Port (i.e. Entrepreneur In Residence)로 함께한 지 8개월을 맞이했습니다. 마지막 달을 앞두고 있어서 종합적인 회고를 통해 그간의 배움을 정리하고, 또 다음 2기를 모집 할 겸 겸사겸사 글을 써보기로 했습니다.
▶ 2편 보러가기 B2B SaaS 플레이북 변화에 대처하는 자세
▶ 3편 보러가기 n번째 창업을 앞두고 이런 생각들을 해봤습니다
n번째 창업을 앞두고 이런 생각들을 해봤습니다
아무래도 VAP는 물론 EIR 자체도 생소하실 수 있을 것 같아서 본론에 앞서 KV에서 VAP는 왜 만들어졌으며 어떤 역할을 수행하는지 설명드리겠습니다.(*참고 카카오벤처스 EIR 자세히 보기)
VAP는 KV에서 VC들이 기본적으로 지원하는 자금과 신뢰의 브랜딩을 넘어 KV가 패밀리사들의 (KV는 포트폴리오사를 패밀리사라고 칭합니다) 성공 확률을 높이기 위해, 그리고 창업 생태계에 기여하기 위해 만들어가고 있는 오퍼레이션의 새로운 프로젝트입니다. 이전까지 KV의 대표적인 사례로는 특정 분야에 집중해 패밀리사들을 컨설팅을 해주는 밸류업파트너 (Value Up Partner) 프로그램이 있겠습니다.
VAP는 두 가지 목적을 갖고 시작된 프로그램입니다
1) 패밀리사들에게 도움이 될 수 있는 경험을 축적한 예비 창업자들이 새로운 창업 준비 기간 동안 패밀리사들이 당면한 문제를 함께 고민하고,
2) 그 기간에 VAP의 창업 준비를 지원하는 프로그램입니다.
패밀리사에게 초점이 많이 맞추어진 듯 느끼실 수 있지만, VAP가 창업했을 때 KV에서 요구하는 지분이나 조항들이 전무하기 때문에 창업 생태계 자체에 기여하고자 하는 KV의 의지가 굳게 녹아들어 있음을 알 수 있는 프로그램이기도 합니다.
VAP의 입장, 외부 어드바이저와 무엇이 다른가
VAP로서 함께하기 이전에도 미국, 한국, 싱가포르, 그리고 인도 스타트업들과 유사한 시간을 많이 보냈습니다. 때로는 업계 동료, 친구, 엔젤투자자로서 상담해 왔기에 비슷한 일의 연장일 것이라고 예상했지만 막상 VAP로서 임하게 되니 입장이 많이 달라지는 것을 느꼈습니다.
첫째로 VAP는 기간이 정해져 있기 때문에 본인 창업 시기의 압박으로부터 자유롭지 못합니다. 모래시계가 눈앞에 놓인 느낌이랄까요. EIR 기간에 생각 정리도 하고, 쉬기도 한다는 얘기를 들었습니다만 도시 전설처럼 느껴졌습니다.
둘째로 이전에는 타사의 고민을 한 발짝 떨어진 입장에서 고민했다면 저 또한 예비 창업자이기 때문에 패밀리사들의 고민이 조만간 제가 직접 겪게 될 문제로 느껴져 한 발짝 더 가까운 입장에서 고민하게 되었습니다. 패밀리사들이 겪고 있는 문제로부터 제가 자유롭지 못하고, 당면한 문제들이 두렵게 다가왔습니다. 문제의 발생을 막을 수도 미리 해답을 준비할 수도 없는 경우가 대부분이었습니다.
대표적인 예시로는 몇 달 전에 출시해 이제 드디어 사용자와 고객이 생겼지만 도저히 다음 단계로 나아가는 데 필요한 트랙션이 느껴지지도, 그를 위해 해야 할 일이 준비되어 있지 않은 경우입니다. 런웨이는 1년 남짓하고 새로 만들고 싶은 확신이 드는 제품도 없는데 어떻게 해야 할까요? 무엇부터 고민을 다시 해야 할까요?
마지막으로 KV의 (한편으로는 VC의) 입장을 예상했던 것 보다 깊게 고려하게 되었습니다. 정말 의외로 KV의 문화가 개인적으로 너무 부러워서, 이 문화, 유대감과 분위기가 보존되는데 일조하고 싶다는 마음에서 비롯되었던 것 같습니다. 개인적으로 KV를 존경하게 된 부분이기도 합니다. 내부에서 만난 KV는 너무나 닮고 싶은 문화와 동료들 간의 유대감을 갖고 있어서 적지 않은 충격을 받았습니다.
YK와 함께한 베이스캠프(월간 카벤러 모임) 함께 VAP로 활동하고 있는 정우영 님과 저는 망고플레이트에서 만나 센드버드, 칼데아 등을 거쳐 4번째 모험을 준비하고 있는데요. 이 4번째 모험에는 망고플레이트 동료들 5명이 연관되어 있습니다. 30명이 채 안 되던 망고플레이트의 동료들이 9년 전에 만나 지금까지 함께 해오는 데에는 그때 저희가 느꼈던 유대감이 전부라고 말해도 과언이 아닐 것 같습니다. 그래서 저희는 조직의 유대감과 문화의 가치를 정말 높게 평가합니다. 다만 저희가 좋아하는 문화를 벤처사에서 볼 것이라고는 예상하지 못했습니다. 그렇다 보니 자연스럽게 Jun과 Shina와의 대화는 사업보다 문화를 만들어가는 얘기가 중심이 되기도 했습니다. 그래서 자연스럽게 KV와 패밀리사의 계속된 성공을 염원하는 입장이 되었던 것 같고, KV의 입장을 많이 녹여서 임하게 되었던 것 같습니다.
이렇게 복합적인 입장으로 패밀리사들을 만나다 보니 여태까지 나누었던 이야기들, 그리고 풀어왔던 케이스들이 마음에 더 진하게 남은 것 같습니다. 그래서 이번 글(어쩌면 시리즈)에서는 VAP로서 패밀리사와 함께해왔던 고민 들을 정리해서 현재의 그리고 미래의 패밀리사들에게 그리고 또 다른 예비 창업가들에게 조금이라도 도움이 되고 싶습니다. 언제든지 yk@kakao.vc를 통해서 저희가 더 도움이 될 부분이 있다면 연락 부탁드리겠습니다.
보통의 창업자들에게 작게라도 도움이 되고 싶습니다
이 글이 가장 도움이 될 창업자들은 아마 저와 비슷한 평균치의 창업가들에게 일 것 같습니다. 제가 엄청난 특기나 기술이 없는 창업자이다 보니 가장 경험적인 측면에서 연관이 될 것 같고, 범상치 않은 창업가들의 고민 스펙트럼은 예상을 벗어나는 경우가 너무 많아서, 다른 곳에도 해당할 수 있는 내용을 서술하는 것이 저로서는 불가능해서입니다. 또한 이 글에서는 주로 난제들을 다루고, 무한정 좋거나 성공적인 케이스들은 다루지 않을 예정입니다. 무엇보다 패밀리사에 좋은 결과가 있었다 하더라도 제가 충분한 시간 기여한 바가 없고 마지막으로 벤치마킹하기에 충분한 성공사례 콘텐츠가 이미 차고 넘치기 때문입니다. 그렇다고 해서 경각심을 일깨우거나 스타트업은 힘들다는 글이 아닙니다. 목표한 성장 폭이 높아 자의 반 타의 반 숨이 턱턱 막히는 상황들을 일상에서 맞이하게 되는 스타트업 생태계의 일원들과 고민을 나누고자 하는 글이라고 봐주시면 감사하겠습니다.
B2C & B2B 공통으로 어떤 고민과 문제들이 주로 반복되었나
지난 8개월을 되새김질해 보면 여러 가지 논의가 있었지만, 추려보면 1) 매출과 제품, 그로 인한 우선순위 2) 다양한 심리적 불안과 고민 3) 스타트업과 주주의 관계 이렇게 3가지의 큰 폭으로 창업자들과 그리고 KV의 내부 인원들과 고민을 함께했던 것 같습니다.
GTM(고투마켓) vs PMF
펀드레이징 혹한기의 영향인지 B2C, B2B, 딥테크, 헬스케어 막론하고 가장 많은 대화의 시작점은 GTM 관련한 사항들이었습니다. 매출, 영업, 마케팅, 그와 관련한 채용 그리고 보상 체계, 제품 가격과 패키징 등 다양한 GTM 주제들을 두고 얘기를 나눈 것 같습니다. 하지만 많은 경우에 GTM 관련한 질문으로 시작했지만, 초기 스테이지 스타트업들과의 (KV는 초기 투자자입니다) 대화의 본질은 지금 마주한 가장 시급한 문제가 무엇인지 그 문제를 정의하는 대화로 발전하는 패턴을 벗어나지 않았습니다. 그래서 GTM 관련 질문이 오더라도 바로 실무적인 논의 이전에 해당 주제가 당면한 핵심 문제인지 분류하고 확인하는 과정을 우선 진행했던 것 같습니다.
활용했던 프레임워크대화에서 활용했던 프레임워크는 우선 제품이 PMF 전/후 어디에 있는지, 그리고 창업팀에 GTM 관련한 센스가 (proficiency라는 단어를 제 나름 한글로 상황에 맞게 바꾸면 센스가 되는 것 같습니다) 얼마나 높은지 확인을 많이 했습니다. 2x2 매트릭스에서 현재 회사가 1사분면이나 4사분면에 위치하지 않으면 GTM 관련 구체적인 논의가 결과물로 이어지는 경우를 보기 어려웠습니다. 파란 칸에는 해당하는 스타트업과 핵심적으로 논의한 문제가 어떤 문제가 되었는지 적어보았습니다.
2x2에서 보실 수 있는 것처럼 실제 GTM관련한 논의는 결국에 절반도 되지 않습니다. 나아가서 1사분면에 해당하는 스타트업은 GTM 관련해서 이미 많은 고민과 조사를 스스로 해온 상태라 상황 묘사와 질문이 매우 구체적이어서 논의도 단시간 안에 끝나는 경우가 많았습니다. 여기서 가장 큰 문제는 해당 1사분면의 케이스가 초기 스타트업에서는 극히 드물다는 것이죠. 대부분 초기 팀을 기반으로 상당한 매출을 내는 스타트업들이니까요.
메트릭스 보시고 3사분면이 최악이겠구나 생각하실 수 있는데, 그렇지 않습니다. 오히려 업계 전문성과 기술력이 뛰어난 창업자들로만 이루어진 팀들이 더 좋은 구성이라고 할 수 있습니다. 왜냐하면 아직 GTM에 소요된 지분이 없다는 것이기 때문에 PMF에 근접해 가는 시기에 뛰어난 GTM 리더들을 확보하는 데 사용할 수 있는 공간이 더 많이 있기 때문입니다. 물론 엄청난 마케팅과 브랜딩 센스가 있는 창업자가 있다면 얘기가 다를 수 있겠지만 소프트웨어나 기술 기반 업계에 해당 창업자는 많지 않은 것 같습니다. 다른 말로는 그런 창업자가 기술 창업을 고집할 이유가 있을까 생각합니다.
2, 3 사분면에 해당하는 경우에는 많은 경우 본질적으로 지금 가는 방향이 맞는지, 왜 그렇다고 생각하는지, 그리고 큰 결과를 낼 수 없는 일에 집착하고 있는 것은 아닌지 등 다소 민감할 수 있는 어려운 논의들이 주를 이루었습니다. 그래도 2, 3 사분면에 해당하는 것이 좋은 점이 있다면 아직 돌이키기에, 아직 방향을 크게 바꾸기에 상대적으로 수월하다는 점입니다. 이미 고객도 있고 매출이 상당 부분 발생하고 있으면 큰 방향 전환을 도모하는 데 크나큰 비용이 들 수밖에 없는데요, PMF의 벽을 넘지 못했다는 것은 반대로 더 큰 기회를 향해서 방향을 재조정해 볼 수 있다는 긍정적인 부분도 꼭 기억해 주시면 좋겠습니다.
인사, 제품, 투자, 런웨이 종합 고민 세트: 불만 또는 불안의 가르마 타기
모든 산업군, 회사, 창업자를 깊게 알지 못하다 보니 프레임워크를 활용하고 싶었고 다양한 분들의 고민을 마주할 때 많은 도움을 받았던 방법은 해당 미팅이 불만과 불안 어디서부터 기인한 것인지 분류하는 것이었습니다. 이렇게 분리한 이유는 불만은 구체적으로 해결할 이슈가 있어서 구체적인 사안을 풀어나가면 되었고, 불안은 불신에 기인한 경우가 커서 사실상 개인 상담에 가까운 시간이 되었기 때문입니다. 특이한 것을 하나 꼽자면, 예상하셨겠지만 창업자들의 많은 불만과 불신은 본인 자신에 대한 경우가 많았습니다.
대부분의 창업자는 고객들의 불만을 풀어주는 것에 특화되어 있기 때문에, 실제로 본인이 갖고 있는 불만을 해소하거나, 논의를 통해 다음에 시도해 보아야 할 일들을 기획하는 데에 큰 어려움이 없었던 것 같습니다. 다만 한가지 난도가 높았던 불만 사항을 꼽아보자면 투자자와의 관계에서 생기는 불만이었던 것 같습니다. 이것은 투자자 쪽에서도 마찬가지인데요, 성공에 대한 이해관계는 있지만 입장은 서로 매우 다르고 생각보다 힘의 균형이 단순하지 않기 때문에, 해소하는데 어려움이 양측에 모두 있었던 것 같습니다. 이 부분은 바로이어서 자세히 다루겠습니다.
불안에 기인한 논의들은 정말 어려웠습니다. 불안에 기인한 문제들은 대체로 구체성이 없고 다른 사람이 알지 않았으면 하는 사항들이 많아서, 정말 일이 터지기 직전에서야 이야기하기 때문에 남은 시간이 충분하지 못한 경우가 대부분을 이루었습니다. 공동창업자와의 헤어짐, 채용 실패, 런웨이, 다운라운드, 존버하더라도 해당 시장에서 특별한 가치를 제공하는 제품을 만들지 못할 것 같은 예감 등 정말 얼마나 사실이 아니기를 원했을까 생각이 드는 주제들이었습니다.
이러한 논의를 더 어렵게 만드는 것은, 슬픈 예감은 틀린 적이 없다는 말(노래)도 있는 것처럼 주로 그런 불안감이 엄습하면 주로 그렇게 되는 것을 피하기 어렵기 때문인 것 같습니다. 직감을 떠나서 확률적으로도 스타트업은 잘 안되는 것이 당연하기 때문에 별로 특이한 것도 없고, 본인이 못하기 때문인 것도, 본인의 노력이 적기 때문도 아닐 경우가 높습니다. 그래서 안 좋은 예감이 들 때는 절대 타이밍만큼은 놓치지 마시라고 말씀드리고 싶습니다. 타이밍 조율을 위해서 의도적으로 기다려야 하는 인사 관련 문제들도 있다고 얘기할 수 있겠지만 결과적으로는 기다림의 (뭉개는 것의) 대가가 어떤 형태로든 돌아오게 마련입니다.
창업자도, 스타트업도 배우고 성장해야 하지만 투자자도 배우고 성장해야 한다
적어놓고 보면 너무나 당연한 얘기인데 종종 스타트업의 입장에서 잊게 되는 사실인 것 같습니다. 많은 창업자가 투자자들로부터의 요청이나 피드백에 답하고, 또 기대에 부응하기 위해 본인과 회사의 성장에 필요한 배움에 집중하는 경우를 많이 보았습니다. 하지만 반대로 투자자에게 단순 소개를 제외한 요청을 하거나 피드백을 주는 경우는 잘 보지 못했습니다. 창업자도 성장을 계속하기 위한 자양분이 필요한 것처럼 대부분의 투자자도 성장을 위한 자양분이 필요합니다. 많은 투자자의 경우 창업자를 돕고 싶지 않아서 돕지 않는 것이 아니라, 언제 어떻게 도와야 할지 모르기 때문에 또는 도울 역량이 없기 때문에 돕지 못하는 경우가 많습니다. 그래서 담당 투자자의 성장에 필요한 자양분을 제공하는 것 또한 중요합니다.
미국에서 벤처투자는 (또는 유치는) 결혼과 같다는 표현이 있는데요. 대부분의 결혼생활이 그렇듯 부부는 함께 성장해야 건강하다는 부분을 강조하고 싶습니다. 내부 동료가 양질의 기회와 피드백을 성장의 자양분으로 삼는 것처럼 투자자 또한 그 기회와 피드백이 있어야만 회사에 기여할 수 있습니다. 회사의 발전에 투자자의 역할을 고려하고 투자를 받으셨다면 투자자의 역할을 과거의 도움을 바탕으로 상수값으로 정의하지 마시고 내가 영향을 주어야 하는 변수로 고민해 보시면 좋겠습니다.
예시로 서로 주고받는 메트릭 (또는 KPI), 런웨이, 다음 펀드레이징 전략 등이 있겠습니다. 많은 경우 해당 주제들을 투자사에서 먼저 포트폴리오 사에 요청합니다, 이럴 경우 대부분의 창업자는 본인의 노력과 노동으로 해당 주제들에 대한 답을 찾아야 한다는 고민을 갖고 있습니다. 하지만 벤처투자자는 더욱이 초기 스테이지의 투자자는 자금을 투입하고 회수하는 행위만을 하기위해 초기 투자자로서 임하고 있지 않은 경우가 많습니다. 조금 더 포트폴리오사의 성공에 기여하고, 그에 필요한 기술과 능력을 본인도 갖추고 싶어 초기스테이지 투자자의 커리어를 선택한 사람들이 더 많습니다. 그렇기 때문에 창업팀으로부터의 피드백과 새로운 요청을 통한 성장 기회가 필요하지 않나 생각합니다.
다음 글 소개
다음은 아무래도 제가 대부분의 소프트웨어 스타트업의 기간을 (약 7년을) B2B SaaS에 집중하다 보니 관련해서 더 첨언을 드리고 싶은 부분이 많은데요. 그와 관련해서 조금 더 깊이 들어가 보려고 합니다. 감사하게도 B2B SaaS는 2019-2022 이 3년 동안 정말 전례 없는 호황을 맞이했지만, 마켓 다운턴과 AI로 테크섹터의 (특히 소프트웨어) 관심이 이동하면서 아마 지난 1년 그리고 앞으로도 상당히 어려운 시간을 맞이할 섹터가 될 텐데요. 어떤 일들이 일어나고 있는지, 그리고 어떤 희망의 돌파구가 있을지 조금 더 자세하게 말씀드려 보려 합니다.
카카오벤처스 이예겸(YK) VAP▼ KV VAP 이야기가 더 궁금하다면
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