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Jun 21. 2020
구글, 페이스북, 아마존의 조직문화
신상품 개발을 성공으로 이끄는 조직문화에는 정답이 없다. 조직의 전략, 최고경영자의 가치관에 적합한 조직문화를 갖추는 것이 중요하다. 이번 섹션에서는 시중에 출간된 구글, 페이스북, 아마존의 조직문화를 다루는 내용 중 상품관리와 관련된 내용을 설명한다. (참고도서 : 구글은 어떻게 일하는가, 구글의 아침은 자유가 시작된다, 아마존 웨이, 나는 아마존에서 미래를 다녔다, 카오스 멍키, 미디어 SR의 ‘IT기업의 복지’)
아래에서 설명하는 상품관리 조직문화의 특징은 특정회사에 국한된 것은 아니다. 특정기업의 상대적으로 차별화된 조직문화 또는 용어를 설명하였다. 또한 아래 조직문화를 단편적으로 이해해서는 안 된다(특히 자율과 복지). 모든 기업의 조직문화는 조직원들의 성과 극대화를 목표로 구축한다.
① 고객집착 (아마존)
아마존에서는 고객만족이라는 단어로는 고객의 중요성을 설명하기 힘들어 ‘고객집착’이라는 용어를 만들었다.
고객에 대한 제프 베조스의 집착은 사실상 단순한 강박을 넘어선다. 자신이 생각하는 고객서비스 기준에 미치지 못하는 직원들에게 가슴을 후벼파는 지독한 많은 독설을 내뱉거나, 그것보다 더욱 자주 신랄한 비난을 쏟아내는 것을 옆에서 지켜보면 그것은 차라리 정신병에 가깝다. <아마존 웨이, 2016>
아마존의 회의실에는 고객을 위한 좌석이 별도로 있다. 실제로 고객이 참석하지 않더라도 고객의 입장에서 판단하는 것을 강조하기 위해 그렇게 했다. 아마존에서 가장 많이 하는 이야기 중 하나는 '거꾸로 고객으로부터 시작하라. (Start with the customers and work backward>’이다. 지금은 일반화 되었지만 아마존에서 고객리뷰를 처음 도입 할 때 좋지 않은 리뷰들로 인해 매출이 떨어질 우려도 있었지만 고객을 위해 가감 없는 고객리뷰 제도를 도입했다.
② 열배로 생각하기(10x thinking, 구글)
10x는 인텔의 회장이었던 앤디그루브의 저서 ‘승자의 법칙’을 통해 많이 알려진 용어이다. Google의 창업자인 Larry Page도 10%의 향상보다 10배의 향상을 강조했다. 10%의 향상은 현재보다 약간의 개선만 하면 되지만, 10배의 향상을 위해서는 근본적으로 다른 방식의 해결이 필요하다. 이러한 긴장감은 새로운 아이디어를 내는 데 효과적이어서 더 큰 성과를 창출하기도 한다. 대표적인 예가 Gmail이다. Gmail은 경쟁사들의 웹 메일이 제공하던 저장공간의 100배 제공을 목표로 시작했다.
③ 데이터 기반의 결정 (구글, 아마존)
<구글은 어떻게 일하는가, 2014>는 의사결정시 데이터를 활용하는 내용을 다음과 같이 설명하고 있다.
구글의 회의실에 대부분 프로젝터가 두대 있는 것은 데이터를 보기 위해서다. 한대는 다른 사무실과 화상회의를 하거나 회의평가를 보여주기 위한 용도이고 또 한대는 데이터를 위한 것이다. 여러 가지 선택과 의견을 놓고 토론할 때, 우리는 데이터로 회의를 시작한다. 우리는 "내 생각엔"이라는 말이 아니라 "자료를 봐요"라는 말에 안심한다. 슬라이드는 모든 사람이 똑같은 사실을 접할 수 있게 오로지 데이터만 들어 있어야 한다.
<아마존 웨이, 2016>에서는 데이터 중심의 경영문화를 다음과 같이 설명하고 있다.
진짜 문제를 최소한 하루 이상 반영 못하는 시간 지연형 지표가 아니라 문제가 발생하는 바로 그 순간을 알려주는 실시간 알람과 실시간 모니터링 그리고 실시간 데이터가 필요하다. 내가 재직할 당시 아마존은 약 500개에 달하는 측정가능한 목표와 관련해 자사의 성과를 추적했으며 그 중 약 80%는 고객과 관련된 목표였다.
④ 개방성 (구글, 페이스북)
구글과 페이스북 모두 직원들에게 정보를 공유하는 시스템을 갖추고 경영층도 직원들과 열린 소통을 하는 것으로 유명하다. 구글은 자신의 업무 시간 중 20%는 현재 자신이 맡고 있는 업무와 직접적으로 관련이 없는 프로젝트에 투입할 수 있다. 구글은 ‘공유할 수 있는 것은 모두 공유한다’의 원칙하에 사내 시스템(MOMA)를 통해 각자 수행중인 프로젝트 정보를 공유한다. 이러한 개방성은 프로젝트에 대한 조언을 구할 수 있는 훌륭한 도구가 된다.
페이스북에서는 'Code wins (코드가 이긴다)'라는 말이 있다. 이는 직급, 경력에 상관없이 더 좋은 코드를 쓴 사람의 의견이 우선적으로 반영된다는 뜻인데 이를 위해서는 모든 사람이 소스코드에 접근할 수 있어야 한다.
페이스북은 모든 정보를 전사 직원에 투명하게 공개한다. 소스 코드부터 근무 환경 평가 자료까지 모든 직원들이 볼 수 있다. 그러기에 직장 내 '정치'라던가 '인사권 남용' 등은 존재할 수 없다.페이스 북은 또한 다면평가를 하는데 이에 대한 결과도 공유한다. <미디어 SR, 2018>
⑤ 완벽보다는 완성 (페이스북)
완벽보다 완성이 낫다는 것은 실행이 언쟁을 이긴다는 마크 주커버그의 신념이다.
마크 주커버그가 주주들에게 보냈던 편지에서 실행을 강조했던 내용을 인용한다.
해커들은 한번에 모든 것을 잘 하려고 하는 대신에 작은 반복으로부터 배운것과 빠른 시도에 의해 장기적으로 최고의 서비스를 확립하고자 합니다. 우리는 “해보는 것이 완벽한 것 보다 낫다”라는 문장을 벽에 써 놓아 우리를 항상 일깨우도록 합니다.
완벽보다 완성이 낫다. 상품을 지나치게 빨리 출시해서 죽어간 회사의 수는 극히 적다. 상황이 나빠봐야 창피한 꼴을 한번 겪을 뿐이다. 그러나 출시할 용기가 없어서 죽어가거나 지레짐작, 주저, 내부적 우유부단함의 혼수상태에 빠진 회사는 무수히 많다. 삶이나 사업도 마찬가지다. 언제나 가만히 있기보다는 행동을 선택해야 한다. <카오스멍키, 2017>
⑥ 미래언론 보도자료(아마존)
미래언론 보도자료는 앞서 설명하였지만 미래언론 보도자료의 특징을 잘 설명하는 몇 가지 문구를 인용한다.
당신의 아이디어를 글로 쓰면서 완전한 문장과 완전한 문단으로 표현할 때 더욱 명쾌하게 사고할 수 있습니다. 반면 전형적인 파워포인트에서는 정보를 거의 얻을 수 없고, 단지 주요한 몇몇 사항만 알게 될 뿐입니다. 프레젠테이션은 발표자에게는 쉬워도 청중에게는 고역입니다. <아마존 웨이, 2016>
아마존의 신제품 출시는 거의 언제나 미래 언론 보도자료에서 시작한다. 쉽게 말해 그것은 실제로 개발을 시작하기 전에 제품에 대한 세부사항을 오직 내부자들에게만 공개하는 일종의 선언문인 셈이다. <아마존 웨이, 2016>
내가 아마존에 재직하면서 산문형식의 에세이를 작성하고, 수정하고, 다듬는 일에 얼마나 많은 주말을 갖다 바쳤는지 기억하기도 힘들다. 여하튼 회의가 시작되면 당신은 그 문서를 참석자들에게 나눠주고, 그들이 당신의 작품을 읽는 10분간 조용히 앉아 있어야 했다. <아마존 웨이, 2016>
시간 낭비처럼 보일 수도 있지만 발표자는 꼼꼼하게 생각하고 조사하고 쓰고 고치는 작업을 반복하며 스스로 주제에 대한 명확한 내용을 글로 정리하게 된다. 흘러가는 말과 달리 온전한 문장으로 쓰인 글에는 도저히 숨을 곳이 없기 때문이다. 6페이지는 서체, 글자크기, 여백까지 정해진 포맷이 있는데, 주로 버다나 폰트 10 사이즈로 적고 여백은 상하좌우 여백이 가장 적은 narrow 스타일이 쓰인다. 내용의 구조는 문서 특성에 따라 조금씩 차이가 있지만 주로 다음의 구조를 따른다.
1. 배경과 질문
2. 질문에 답하기 위한 접근방식 (누가, 어떻게, 그리고 예상되는 결과)
3. 접근 방식과의 결과
4. 앞으로 취할 행동. 그리고 그 결과가 어떻게 고객과 회사에 혁신을 가져올 것인지에 대한 설명 <나는 아마존에서 미래를 다녔다., 2019>
⑦ 주인의식 (아마존)
제프 베조스는 직원들이 주인의식을 가지고 회사업무에 집중하길 원했다. 아마존에서는 워라밸은 없고 높은 수준의 헌신을 요구한다. 아래는 <아마존 웨이,2016>에 나오는 문구들이다.
아마존의 직원들이 지켜야 하는 주요 수칙중 하나는, 일을 그르치게 만들 위험이 있는 잠재적인 모든 의존관계를 확인하고, 철저히 관리하라는 것이다. 의존관계가 무너져서 실패하는 것은 결코 용납되지 않는다. 그것은 리더십의 실패이며, 알다시피 아마존에는 변명이 통할 여지가 거의 없다.
아마존은 통제광들이 경영하고, 그런 통제광들의 왕이 군림하는 통제광들의 회사이다. 아마존의 전직 엔지니어가 했던 유명한 말이 있다. "제프 베조스는 지독한 통제광이고, 평범한 통제광들을 술에 취한 히피처럼 보이게 만든다"
많은 실리콘밸리 기업들이 고액연봉과 풍부한 복지혜택을 제공하는 것에 반해, 아마존은 짠돌이 경영철학으로 유명하다. 아마존은 휴대전화 요금을 지원하지 않고, 직원들의 급여수준도 낮고, 심지어 낡은 문짝을 책상으로 재활용하기까지 한다. 아마존은 급여나 현금보너스보다 스톡옵션으로 직원들을 보상해주는 방식을 더 좋아한다. 이는 직원들을 장기적으로 관점에서 생각하는 주인의식을 가지게 한다.
⑧ 성선설 (구글)
구글은 아마존과 달리 사람이 본디 선하다고 생각한다. 상품개발문화도 개발자의 아이디어를 존중하는 보텀 업 방식이 많다. 통제보다는 개발자들의 자율을 존중한다. 개발자들이 20%의 시간을 현재 수행중인 업무 외에 투입하는 제도도 그 배경에서 나왔다. 구글의 성선설을 잘 표현하는 문구 두 개를 인용한다. <구글의 아침은 자유가 시작된다. 2015>
구글에서는 의사결정자가 다음과 같은 사항을 일방적으로 결정할 수 없다고 한다.
고용, 해고, 성과측정, 연봉 인상, 상여금 혹은 스톡 수준, 우수자 선정, 승진, 탑재 가능한 코드의 품질 정도, 최종 디자인 다른 회사라면 관리자가 가질 권한을 직원에게 부여한다. 위 결정은 동료집단이나 위원회 혹은 독립적이면서 헌신적인 팀이 내린다.
구글에서는 고마움을 표시할 사람의 이름을 치고 ‘칭찬하기’를 누른 다음 내용을 입력하여 메시지를 보낼 수 있다. 모두에게 공개적으로 게시된다. 여기에 어떤 직원이든 자기가 원하면 회삿돈으로 다른 직원에게 현금 20만 원의 상여금을 줄 수 있다. 결제 과정도 없다. 무려 10년 넘게 실시 중이며 이도 일부 우려처럼 오남용 되지 않는다.
⑨ 절약정신 (아마존)
구글은 직원의 복지로 유명하다. 그러나 아마존은 원가경쟁력이 핵심 경쟁력인 회사답게 원가를 절약하여 주가상승으로 직원에게 보상한다. 아래는 <아마존 웨이,2016>에 나오는 문구들이다.
내가 아마존에서 일할 당시 직원들 중 누구도 출장을 갈때 비행기 일등석을 이용하지 않았고 모두가 저가 호텔을 이용했다. 또한 아마존은 지위고하를 막론하고 휴대전화 요금을 보조해주지 않는다. 여기서 가장 중요한 사실은 이런 근검절약 문화가 맨 꼭대기 부터 맨 아래까지 일관되게 적용된다는 점이다. 단언컨데 예외는 없다.
2009년 연례 주주총회에서 베조스는 사내식당에 있는 모든 자동판매기에서 전구를 뺏다고 말했다. “모든 자판기에는 상품을 돋보이게 하기 위해 전구가 내장되어 있습니다.” 라고 제프가 설명했다. 아마존은 그 조치로 연간 수만 달러의 전기료를 절약했다고 추정했다.
아마존 사원들은 아마존에서 구매 시 10퍼센트 할인을 받지만 연간 한도가 100달러까지로 굉장히 낮다. 자신이 참여한 프로젝트의 상품도 제 돈을 주고 사야 한다. 킨들팀에서 근무 할 때도 팀원들에게는 킨들을 하나씩 줄만한데 수백명 중의 사원중에서 이벤트 추첨을 통해 두어 명에게 선물로 준 것이 전부였다.
⑩ 자율 (구글, 페이스북)
조직원들이 수행할 업무와 수행하는 방식을 각자가 정한다. 물론 관리자와 협의는 하지만 하향식 지시보다 상향식 추진이 일반적이다.
우수상품을 개발하는 최선의 방법은 미리 게획서를 작성하는 것이 아니라 가능한 한 최고 수준의 엔지니어를 고용해 그들을 방해하지 않는 것임을 이해하게 되었다.<구글은 어떻게 일하는가, 2014>
페이스북 직원들은 절대로 상부의 명령이나 지시에 따라 일하지 않는다. 회사와 팀의 목표와 가치에 부합하기만 한다면 본인이 원하는 프로젝트를 얼마든지 수행할 수 있다. 수행하는 방식도 자율에 맡긴다. 나에게 가장 알맞고 생산적인 방법으로 일하는 것을 존중하는 것이다. 이 때문에 페이스북에는 근태관리도, 업무 지시도 없다. <미디어 SR, 2018>
미국 IT 기업들의 조직구조를 재미있게 정리한 그림 을 소개한다. 2011년의 그림이라 지금과 많이 다르지만 각 조직의 특징을 잘 표현하고 있다. 아마존은 효율성을 강조하는 조직의 특성에 맞게 제프 베조스를 정점으로 하는 기능중심의 조직구조로 표현했다. 구글은 공식화 전문화된 조직체계를 기본으로 하면서 각 부문별로 유기적인 협업이 강한 특징을 표현했다. 페이스북은 수평적 직무 전문화를 이루면서 변화의 요구에 지속적으로 대응하는 혁신 조직의 특성을 표현했다.
[ IT 기업들의 조직구조, 비즈니스 인사이더, 2011]