MKT 158] 제대로 된 성과 평가를 위해
제대로 된 성과 평가를 위해, 생략할 수 없는 2 가지
제대로 된 성과 평가를 위해, 생략할 수 없는 2 가지
건강한 조직문화를 만들어가는데, 평가만큼 중요한 요소도 없다.
평가가 없이도, 조직이 잘 굴러갈 수 있다고 생각하면, 큰 오산이다.
주변 동료 중에서, 상당히 문제가 있다고 생각되는 직원이, 좋은 평가를 받아 승진하거나 월급이 오른다면 이를 바라보는 직원들은 당연히 사기가 꺽인다.
반대로 남몰래 병원의 발전을 위해 아무리 노력해도 평가에 반영되지 않는다면, 누가 계속 열심히 하겠는가?
많은 병원장은 직원평가에 대해서 고민하지만, 속 시원히 이를 해결하고 있는 병원장은 드물었다. 기준을 찾지 못해 평가를 아예 시행하지 않고 한 해 한 해 보내고 있거나, 나이가 들면 승진하는 식으로 형식적으로 평가하거나, 참다못해 퇴사를 종용하는 식의 극단적 평가에 의존하고 있다.
평가가 왜이리 어려운 것인가? 필자도 원장들과 함께 많은 고민을 하게 되었는데, 상당수의 원장들이 다음의 두 가지를 생략한 채 바로 평가를 하려고 하니 평가가 잘 안 된다는 것을 알게 되었다.
평가를 위해서는 기준이 분명해야 하고, 기준은 미리 약속되어야 한다.
년 초에 서로 무엇을 평가할지를 미리 알려주는 것은 올바른 평가의 시작이다.
단순히 “열심히 일하면, 좋은 평가를 하겠다”라는 식의 기준은 모호하다.
검사실이라면, 검사 정확도, 검사실에 대한 환자만족도, 환자 불만 수를 삼을 수 있고,
병동이라면, 퇴원환자 만족도에서 병동간호사에 대한 평가를 기준으로 삼을 수도 있다.
의료진이라면 환자수와 환자의 치료 동의율을 기준으로 삼을 수 있을 것이다.
행정이나, 재무 지원 팀 과 같이 구체적으로 성과를 측정하기 어려운 부서는 병원전체의 성과에 연동되도록 한다는 약속이 될 수 있다.
기준이 분명히 약속해야, 직원들은 어디에 집중할 수 알 수 있다.
그러므로 올 초에 올바른 기준이 서로 약속되지 않았다면, 당연히 지금 해야 할일을 올 연말에 어떻게 평가할 것인가가 아니라, 무엇으로 직원을 평가할 것인지 내년을 고민하는 것이 옳다.
평가의 기준은 병원의 발전 전략에 합치해야 한다.
좋은 기준이란 당연히 병원과 직원 동시에 win-win되는 기준이다.
직원이 기준의 달성을 위해 최선을 다하면, 그 결과로 병원에 도움이 되야 한다.
예를 들어, 수술이나 검사 건수를 기준으로 의료진을 평가한다고 했을 때, 자칫 과잉 진료로 장기적인 병원 평가에 악영향을 가져올 수 있다면 좋은 기준이라 할 수 없다.
환자입장에서 선택대안이 많지 않은 고립 지역에 신생 병원으로 오픈 했다면, 많은 환자를 본다라는 평가 기준 보다는 어쩔 수 없이 찾아온 환자들에게 만족도가 높은 진료를 제공하는 것이 더 좋은 기준일 것이다.
요는 직원의 평가 기준을 마련하기 위해서는 먼저, 병원의 상황에 맞는 발전 전략이 선결되어야 한다는 뜻이다. 전략은 병원마다, 상황에 따라 다르다.
환자의 숫자를 늘리는 것이 중요한 시기인 병원도 있을 수 있고, 환자의 숫자 보다는 진료의 질적인 측면이 중요한 병원도 있을 수 있다. 병원장에게 진료가 쏠리는 현상이 줄어들어 종합적으로 병원장 브랜드가 아니라 병원 브랜드를 세우는 것이 중요한 전략인 병원이 있을 수도 있다
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Curating comment
제대로 된 평가를 위해서는 구체적인 기준이 마련되어야 하며, 그 기준은 병원의 발전전략에 합치해야 한다. 너무나도 당연해 보이는 이 과정을 당연하다는 이유로 생략하면, 평가의 목적을 달성하기 어렵다.
