성과관리는 '평가'가 아니다
성과관리는 '평가'가 아니다: 리더가 10년 전 관습을 버려야 하는 진짜 이유
강의 현장에서 리더분들께 이런 질문을 던질 때가 있습니다.
"성과관리가 무엇입니까? 그래서 지금 잘 하고 계십니까?"
대부분의 리더는 잠시 머뭇거립니다.
그리고 결국 답은 '평가'나 '목표 달성 여부 확인'으로 귀결됩니다.
충격적인 사실은, 많은 조직이 10년, 심지어 20년 전 방식 그대로
성과관리를 하고 있다는 점입니다. 문제가 생기면, 자신이 윗사람으로부터
경험했던 방식 그대로 따라합니다.
예전의 방식은 “열심히 하면 된다. 상사가 시키면 따른다.
연말에 조용히 점수가 매겨진다.”와 같은 경우가 많았습니다.
하지만 현재의 현실은 시대는 바뀌었고, 시장의 변화 속도는 감당할 수 없을 만큼
빨라졌습니다. 민첩성(Agility)과 협업이 생존의 핵심이 되었습니다.
혹시 우리 조직은 지금 '낡은 지도'를 가지고 '고속도로'를 달리고 있진 않습니까?
물론 옛 방식이 모두 틀린 것은 아닙니다.
하지만 급변하는 환경에 신속하고 민첩하게 대응하기 위해서는,
성과관리의 본질적인 질문에 답하고 새로운 방법론을 적용해야 합니다.
팀원들은 왜 성과관리 시즌만 되면 불안해하고
동기가 떨어질까요?
대부분의 리더가 성과관리를 '인사고과'와 '연봉 결정'이라는
심판의 도구로 사용하기 때문입니다.
성과관리가 '성장'이 아닌 '처벌'처럼 느껴지니,
팀원들은 목표 설정부터 피드백까지 모든 과정을 기피하게 됩니다.
문제의 원인은 '리더의 관점'에 있습니다. 성과관리를 연말에 점수를 매기는
'심판의 시간'으로만 인식합니다. 본질은 '성장과 코칭'에 있는데 말입니다.
성과관리가 리더의 역할 중 가장 중요하다고 말은 하지만,
민첩하고 명확하며 구체적인 'How-to'를 모르기 때문에,
결국 과거의 권위적 방식(예: 위에서 시키는 대로 하라)을 답습합니다.
리더가 해야 할 성과관리의 본질
리더의 역할과 역량은 바로 이 성과관리로부터 출발합니다.
성과관리는 조직의 성과를 극대화하는 동시에 구성원의 성장을 촉진하는
이중 미션을 수행해야 합니다. 성과관리의 본질은 '통제'가 아니라 '촉진'입니다.
이를 위해 리더는 두 가지를 달성해야 합니다.
첫 번째, ‘민첩성 확보’입니다. 급변하는 시장 환경에 맞춰 목표를 수시로 점검하고 조정할 수 있는 프로세스를 만듭니다. 두 번째, ‘방향성 명확화’입니다. 팀원 개개인의 노력이 조직 전체의 목표와 어떻게 연결되는지 명확하게 보여줍니다.
구체적으로 리더가 현업에 적용할 수 있는 성과관리의 방법론은
'지속적인 대화'와 '투명한 피드백'에 있습니다. 구체적으로 말씀 드리면
리더가 일방적으로 목표를 하달하는 것이 아니라,
팀원과 함께 목표를 토론하고 합의합니다. (예: OKR의 상향식 설정)
이를 통해 목표에 대한 주인의식을 높입니다.
또한 상시적인 체크인 문화를 만들어야 합니다. 연말까지 기다리지 마십시오.
주간, 월간 단위로 '체크인(Check-in)' 면담을 통해 진척 상황과 장애물을
점검합니다. 이는 '감시'가 아니라, 팀원의 '성장을 위한 지원'임을 명확히 합니다.
미래지향적인 코칭을 하세요. 피드백은 '과거의 실수 지적'이 아니라
'미래의 성공을 위한 방향 제시'여야 합니다. 칭찬할 것은 구체적으로 칭찬하고,
개선할 점은 '다음에는 어떻게 할 것인가'에 초점을 맞춥니다.
민첩하고 명확한 성과관리를 위해 오늘 당장
적용할 수 있는 것은 '투명성' 확보입니다.
분기 단위의 성과 리뷰를 제안합니다.
연말 평가를 해체하고, 3개월 단위로 '공개 성과 리뷰'를 실행하여 목표를 조정하고
빠르게 피드백을 주고받습니다. 또한 피드백의 일상화를 제안합니다.
비정기적인 1:1 면담이 아닌, 매주 15분 정도의 짧고 구조화된
'코칭 대화'를 정례화합니다. 팀원이 성과관리의 시간을 '두려움'이 아닌
'성장의 기회'로 느끼게 하십시오.
사례를 통해 살펴보는 성과관리가 리더에게 필수적인 이유
리더가 반드시 피해야 할 성과관리가 제대로 작동하지 않을 때 발생하는
대표적인 실패 사례들을 소개합니다. 부서 간 우선순위가 충돌하면서 프로젝트가
지연되는 경우가 있습니다. 목표가 없어서 방향성을 상실한 사례입니다.
리더는 조직의 자원을 비효율적으로 사용하고 목표 달성에 실패하게 됩니다.
모호하고 주관적인 평가 기준으로 인해 평가의 공정성을 상실합니다.
공정성에 대한 신뢰 상실은 이직을 방조합니다. 특히, 핵심인재를 지키지 못합니다.
리더가 팀의 에너지와 생산성을 장기적으로 관리하는데 실패하면
고성과자의 번아웃이 발생하기도 합니다.
리더가 적절한 피드백과 지원을 하지 않으면 리더십에 대한 신뢰를 잃습니다.
결국 구성원들의 참여도, 로열티를 저하시킵니다.
리더가 구성원의 성과를 인정하지 않으면 동기가 저하되면서 팀과 리더에 대한
헌신이 사라집니다. 이러한 문제들이 지속적으로 발생하면
조직의 장기적인 생존력이 저하됩니다.
성과관리가 리더에게 필수적인 5가지 이유
성과관리는 리더가 조직을 성공적으로 이끌기 위한 핵심 프레임워크를 제공합니다.
① 전략적 정렬 및 방향성 확보
성과관리는 리더가 설정한 경영 전략과 목표(Goal)를 조직 전체의 일일 업무와
연결시키는 '나침반' 역할을 합니다. 구글의 OKR처럼, 리더는 구성원이
자신이 하는 일이 회사의 큰 목표와 어떻게 연결되는지 명확히 알게 함으로써,
부서 간 우선순위 충돌(IT 스타트업 사례)을 방지하고
모두가 같은 방향으로 나아가게 합니다.
② 구성원 동기 부여 및 몰입 증진
리더는 성과관리를 통해 구성원들이 자신의 노력에 대한 공정한 인정을 받고
성장할 기회를 제공해야 합니다. 성과에 대한 인정은 동기를 높이고,
명확하고 공정한 평가 기준(대기업 사례)은 평가에 대한 불만을 해소하여
구성원 이탈을 방지합니다.
③ 피드백과 성장을 통한 역량 강화
성과관리의 핵심은 지속적인 피드백과 코칭을 통해
구성원의 성장을 돕는 것입니다. 넷플릭스처럼 열린 피드백 문화를 조성하고,
스타벅스 매니저처럼 주기적인 점검과 피드백을 통해 리더는 구성원과의 관계를
강화하고 그들의 역량을 지속적으로 개선시킵니다.
④ 공정성 확보 및 신뢰 구축
리더는 객관적 데이터를 기반으로 공정하게 성과를 평가하고 보상해야 합니다.
성과관리를 통해 리더는 '왜' 그 성과가 나왔는지 설명하고,
투명하게 지원과 인정을 제공함으로써 구성원들의 리더십에 대한
신뢰를 얻게 됩니다.
⑤ 조직의 지속 가능한 성과 관리
리더는 성과관리를 통해 조직 내 업무 분배의 균형을 맞추고, 핵심 인재의 번아웃을
선제적으로 관리해야 합니다. 고성과자에게만 업무가 집중되지 않도록
성과관리 시스템을 활용해 업무를 재분배하고, 번아웃을 예방함으로써
조직 전체의 지속적인 생산성을 유지할 수 있습니다.
도전적인 목표가 조직과 구성원에 미치는 3가지 핵심 효과
성과관리에서 '도전적인 목표'를 설정하는 것은 단순한 성과 향상을 넘어
조직의 성장 마인드셋을 구축하는 데 필수적인 리더십 행동입니다.
1. 혁신과 창의성의 촉발
목표가 너무 쉽거나 '점진적 개선'에만 머무를 경우, 구성원들은 기존의 방식에
안주하게 됩니다. '불량률 제로를 목표로 새로운 AI 검사 시스템을 도입한다'와
같은 도전적인 목표는 기존 방식으로는 달성 불가능하다는 명확한 인식을 줍니다.
이는 구성원들로 하여금 틀을 깨는 새로운 아이디어를 모색하고,
기술이나 프로세스에서 혁신을 시도하게 만드는 강력한 동인이 됩니다.
리더는 이러한 도전을 통해 조직의 창의적 문제 해결 능력을 극대화할 수 있습니다.
2. 구성원의 역량 강화 및 성장 견인
목표가 낮으면 구성원들은 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 기회가 없습니다.
이는 곧 인재의 정체로 이어집니다. 달성하기 어려운 목표를 제시하고,
그 과정에서 필요한 자원과 코칭(피드백과 성장을 통한 역량 강화)을 제공하면,
구성원은 자신의 한계를 뛰어넘는 경험을 하게 됩니다. 리더는 이 과정을 통해
구성원 스스로가 성장하고 있다는 강력한 동기 부여를 얻게 하며,
조직 전체의 평균 역량을 상향 평준화할 수 있습니다.
3. 명확한 우선순위 설정 및 몰입도 극대화
목표가 많거나 모호하면(팀워크와 방향성 상실) 에너지가 분산되어
비효율이 발생합니다. 도전적인 목표는 보통 조직의 가장 중요한 문제를
해결하기 위해 설정됩니다. 리더가 이러한 목표를 강조하고 모든 자원을
집중하게 함으로써, 구성원들은 '지금 가장 중요한 일'이 무엇인지
명확하게 인지하고 에너지를 한곳에 모을 수 있습니다.
이는 동기부여를 극대화하고, 목표 달성을 위해 조직 전체가 일치단결하여
나아가는 강력한 팀워크를 형성합니다.
리더가 도전적인 목표를 제시할 때는 목표 달성 실패에 대한 심리적 안전망을
함께 구축해야 합니다. 리더는 도전적인 목표 달성에 실패하더라도,
그 과정에서 얻은 배움과 혁신 시도 자체를 높이 평가하겠다는
문화를 조성해야 합니다. 실패를 처벌의 근거가 아닌 성장의 자양분으로
인식시켜야 합니다. 목표가 어려운 만큼, 리더는 목표 달성에 필요한
자원, 교육, 멘토링 등 충분한 지원을 약속해야 합니다.
이는 구성원들이 '나를 믿고 지원해 준다'는 리더십에 대한 신뢰를 강화합니다.
성과관리는 왜 '평가'가 아닌 '지원'이어야 하는가
성과관리 시즌이 되면 많은 리더들이 잔인한 현실과 마주합니다.
연말 평가를 마친 후, 일부 직원들이 속으로 혹은 밖으로
이렇게 이의를 제기하기 때문입니다.
"팀장님이 저한테 뭐 해주셨는데요?"
다소 센 질문일 수 있지만, 이것이 바로 성과관리의 본질적인 문제를 꿰뚫는
질문입니다. 권한을 가진 사람이라면 누구나 목표를 설정하고 그 목표 대비
결과만 보고 평가할 수 있습니다. 리더가 팀원들이 목표를 달성하는 과정에
전혀 개입하지 않고 연말에 결과만 가지고 '성과관리 했다'고 말하는 것은
오만한 착각입니다. 실제로 이런 직원들의 의문을 해결해주지 못해,
강의 현장에서는 이 문제에 어떻게 해야 할지 모르겠다며 자문을 구하는
리더들이 점점 늘고 있습니다.
팀은 왜 '파국적인 소통의 회오리'에 갇히는가?
(출처: 몰입과 소통의 경영, 짐 호던)
현재 이 조직의 모습은 어떻습니까?
리더와 실행자가 단절된 깊은 협곡에 빠져 있습니다. 팀원들은 무언가를
열심히 하고 있습니다. 하지만 무엇을 위한 노력인지, 이 노력이 조직 전체의
성과와 어떻게 연결되는지 알지 못합니다. 그저 시키는 일, 해야 하는 일을
처리할 뿐입니다. 결국 나중에 "저는 최선을 다했어요, 진짜 열심히 했으니까
책임은 없다"는 무책임한 주장을 낳습니다. 경영진은 '성과 목표 달성'이라는
큰 방향을 제시하지만, 그들 역시 파벌에 나뉘어 서로의 주장만 하며
제대로 소통하지 않습니다. 명확한 전략이나 방향성 없이, 리스크 회오리를
피하는 데만 급급합니다. 현장의 직원들은 이런 '중요하지만 명확하지 않은
지시'에 매달리다 지쳐버립니다. 팀 리더와 중간 관리자들은 윗선으로부터 받은
내용을 메신저처럼 전달할 뿐, 정작 문제 해결에는 관심이 없습니다.
"내 할 일은 했으니 나머지는 네가 알아서 해"라는 개인주의와 책임 회피가
만연합니다. 결국 조직은 한쪽은 물이 터져 고통받는데 다른 한쪽은 펌프질을
외면하는 일방적인 희생과 비효율에 빠지게 됩니다.
성과관리는 '인사관리'가 아닌 '경영'이다
성과관리의 본질은 단순히 연말에 점수를 매기는 '인사관리'가 아닙니다.
이는 기업 경영의 핵심 프로세스이며, 조직과 개인이 함께 성장하기 위한
유기적인 활동입니다.
성과관리가 경영의 영역인 이유는 다음과 같습니다.
전략과의 연계: 성과 목표는 기업 전략 → 사업 부문 전략 → 기능 전략 → 팀 계획으로 일관되게(Cascading) 연결되어야 합니다. 개인의 모든 노력이 궁극적으로 조직의 전략적 목표에 기여하도록 관리하는 것이 성과관리입니다.
가치 창출: 성과관리는 단순히 목표를 달성하는 것에 그치지 않고, 그 결과가 우리 조직과 고객에게 어떤 '가치'를 창출해 주었는지에 대한 큰 그림을 제공해야 합니다.
선순환 구조: 조직의 사업 목표 실행으로 창출된 성과는 다시 새로운 사업의 재원으로 활용되고, 그에 따라 개인에게 보상을 재분배하는 활동입니다. 이는 조직과 개인이 함께 성장하는 책임 있는 경영 활동입니다.
리더의 핵심 역할은 협력을 위한 '다리'를 놓는 건축가
그렇다면 리더는 '팀장님이 저한테 뭐 해주셨는데요?'라는 질문에
어떻게 답해야 할까요? 해답은 '협력을 잇는 다리 건설하기' 그림에 있습니다.
(출처: 몰입과 소통의 경영, 짐 호던)
성과관리의 본질은, 우리 팀원들이 목표를 달성해 나가는 과정에서
리더가 '무엇을 해줄 것인가'에 대한 약속입니다.
리더는 다음 4가지에 집중해야 합니다.
전략의 공유
미래 비전과 현안 리스크를 투명하게 공유하여 구성원들이 조직이 나아가야 할 방향을 스스로 이해하도록 합니다. 변화와 '중요 핵심 지표'를 단순히 하달하지 말고, 구성원과 함께 수정하고 합의하여 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 조직을 만들어야 합니다.
과정 개입과 지원
팀원들이 목표를 달성해 가는 과정에서 정기적/비정기적으로 개입합니다. 혼자 힘으로 안 되고 있는 것, 어려워하는 것, 필요한 것 등을 모니터링과 면담을 통해 파악합니다. 파악된 어려움을 바탕으로 리더가 팀원의 성과 창출을 방해하는 장애물을 제거하고 필요한 자원을 공급합니다.
성장으로의 연결
성과 목표 달성 과정 자체가 팀원의 역량 개발 기회가 되도록 지원하고 코칭합니다.
성과관리의 본질은 우리 후배들이 목표를 달성해가는 과정에 개입하여 안 되고 있는 것, 어려워하는 것, 필요한 것 등을 지원하는 것입니다. 이것이 조직에서 리더가 수행해야 할 가장 중요하고 차별화되는 역할입니다.
#성과관리 #리더십 #조직문화 #경영전략 #HRD #OKR #지속적인피드백 #코칭리더십 #민첩성 #애자일조직 #인사평가개선 #리더의역할 #조직행동 #인재육성 #HR트렌드
