잔인함과 공정함 사이: 결과로 말하는 리더의 평가 기술

조직의 건전성을 지키기 위한 리더의 책임.

열심히 했으나 결과가 없는 사람에게 좋지 못한 평가를 주는 것은 상당히 괴롭다.

하지만 그럼에도 불구하고 정당한 평가를 내리는 것은 조직의 건전성을 지키기 위한 리더의 책무이다.

정량적 성과의 절대성과 정성적 평가의 한계

비즈니스는 결과로 말한다. 과정이 아무리 아름다워도 결과가 참혹하다면 그 비즈니스는 실패한 것이다.

열심히 했다, 성실하다 는 주관적이다 반면 매출 120% 달성, 오류율 0.5% 달성 등은 팩트다. 정량적 데이터는 평가의 공정성을 담보하고 평가자와 비평가자 간의 불필요한 감정싸움을 줄여준다.

리더는 모든 팀원의 성과를 숫자로 환산하려고 노력해야 한다. 개발자라면 코드라인 수가 아니라 기능배포 건수, 서버 비용 절감액, 시스템 가동률로 평가해야 한다. 디자이너라면 시안 개수가 아니라 ctr증가분, 제작 리드타임 단축으로 평가해야 한다. 인사 담당자라면 면접 횟수가 아니라 채용 소요 기간, 신규 입사자 조기 이탈률로 평가해야 한다.

물론 정량적 지표가 모든 것을 설명하지는 않는다. 협업 능력, 리더십 태도 등 정성적 요소도 중요하다.

그러나 경영자 마인드에서 정성적 요소는 그 자체가 목적이 아니라 장기적인 정량적 성과를 내기 위한 선행 지표로서 의미를 갖는다.

팀워크가 좋다는 평가는 그로 인해 팀 전체의 프로젝트 납기가 단축되었다는 결과로 연결될 때만 유효하다.

학습 의지가 강하다는 평가는 새로운 기술을 습득하여 외주 비용을 절감했다는 결과로 증명되어야 한다.

고노력저성과자의 딜레마 해결

성과가 낮은 직원에게 그래도 고생했으니 b+는 줘야지라고 타협하는 순간 다음과 같은 부작용이 발생한다.

1. 조직 기준의 붕괴 : 성과를 내지 않아도 열심히 하는 척만 하면 인정받는다는 잘못된 시그널을 준다.

2. 고성과자의 이탈 : 실제로 성과를 낸 직원들은 역차별을 느끼고 조직을 떠난다. 결국 조직에는 갈 곳 없는 저성과자들만 남게 되어 무능력의 농도가 높아진다.

3. 당사자의 성장 저해 : 냉정한 피드백을 받지 못한 직원은 자신의 방식에 문제가 없다고 착각하게 되어, 개선할 기회조차 얻지 못하고 결국 도태된다.

따라서 리더는 개인적으로 깊은 관심을 기울이되 직접적으로 도전해야 한다.

"당신을 인간적으로 존중하고 아끼기 때문에, 당신의 성과가 기대에 미치지 못함"을 솔직하게 말하는 것이다.

성과 개선 계획과 재기의 기회

성과를 내지 못한 팀원에게 단순히 평가만 내린다면 그 또한 리더로서 책임을 다하지 않은 것이다. 팀원에게 '다시 기회를 주고 성과를 낼 수 있게 만드는 것'은 체계적인 성과 개선계획(pip performance improvement plan template)을 통해 구현된다. PIP는 단순히 해고 예고가 아니라, 직무 역량을 끌어올리기 위한 집중적인 관리 프로그램이다.

PIP는 구체적이고 측정 가능한 목표를 기반으로 운영되어야 한다. 아래와 같은 예시를 활용해 보는 것도 좋다.

PIP기간 종료 후에도 성과가 개선되지 않는다면, 리더는 감정에 휩쓸리지 않고 경영자적 결단을 내려야 한다.

해당 직원의 역량이 현재 직무와 맞지 않다면 다른 직무로 이동을 고려해야 하며, 불가한 경우 적법한 절차에 따라 고용관계 종료도 검토해야 한다.