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by 멋쟁이사자처럼 Jun 16. 2023

성장하는 조직이 다음 단계로 넘어가기 위한 3가지 고민

[3편] 멋쟁이사자처럼 Communication Division 이야기

6개월 - 1년, 지금에 이르기까지

이전에 잠깐 언급한 BXD (Brand eXperience Design) 팀이 기존의 마케팅 팀과 하나의 조직으로 묶이게 되면서 고민이 많아졌습니다. 마케팅 팀 아래 2개의 소조직, 그리고 BXD 팀. 아직 제대로 위계도 정리가 되지 않은 상태에서 인원과 팀 구성이 늘어나게 되었고 이를 하나로 정리할 필요성이 대두되었습니다. 당시 BXD팀의 리드인 오금희님과 그로스마케팅팀의 리드인 박종배님과 함께 머리를 맞대고 여러모로 고민을 나눴습니다.

마케팅을 총괄하는 팀, 그리고 브랜드의 경험을 총괄하는 팀이 모두 한 조직 안에 있다는 것은 결국엔 ‘소비자와 플랫폼, 브랜드 사이에서 발생하는 모든 커뮤니케이션이 이 조직에서 일어나는 일이다’라는 생각을 할 수밖에 없었고, 이로 인해 결국 대내외 모든 커뮤니케이션을 책임진다는 Communication Division으로 조직명과 스케일이 확정되었습니다.

해당 본부 안에 마케팅과 브랜드, 두 개의 그룹이 구성되었으며 하나의 본부, 2개의 그룹, 4개의 팀으로 구성된 20명에 육박하는 큰 조직이 되어 현재의 모습을 갖추게 되었습니다. 드디어 기본적인 구조가 정리되었기에 다음 단계로 넘어가야 하는 시기가 도래했습니다.

다음 단계로 넘어가기 위한 첫 번째 고민,

본부원 모두를 위한 최소한의 자기 객관화 지표의 수립

멋사는 대부분의 스타트업이 그렇듯이, 고과 제도가 존재하지 않았습니다. 고과가 실제로 유의미하든 무의미하든, 명확하게 존재하던 이전 직장과는 다르게 고과 제도 자체가 없다 보니 냉정한 의미에서의 자기 객관화가 어렵다는 단점이 있었습니다. (물론, 고과 제도가 없기 때문에 존재하는 장점도 분명히 있습니다. 현재 상황에서는 자기 객관화를 위한 제대로 된 평가 제도가 필요하다는 의미에서 서술합니다.)

개개인의 업무 과중으로 대부분의 팀원들은 개인의 성장을 고민할 새도 없었고, 고과 및 평가도 부재했기 때문에 ‘어떤 기준에서 무엇을 할 때 나는 성장하는가’에 대해서는 모두가 물음표를 고이 간직하고 있는 상황으로 느껴졌습니다.

당장 회사의 시스템을 만드는 것은 요원한 일이기에 일단 본부 내에서 처리할 수 있는 방안을 고려했습니다. 고과 및 평가 제도는 마련되어 있지 않더라도 자기 자신이 스스로에 대해 기준을 수립하고 이를 통해 판단하며 자신의 성장 현황을 분석하기 위한 최소한의 방법론이 필요하다고 생각했습니다. 그래야 일 자체에만 매몰되지 않고 지속적으로 자신을 돌아보며 나아갈 수 있을 테니까요.

세상에는 자가 평가, 자기 객관화를 위한 방법론이 다양하게 존재합니다. 시대가 변하고 산업군의 상황이 변하고 사람이 변하기에 그 방법론도 함께 지속적으로 변화하고 성장해 왔기 때문이지요. 그중에서 우리 조직에는 어떤 방법을 활용해야 할지 고민해 보았습니다.

1) 마케팅 조직: KPI 기반의 정량적 + 정성적 Index 구축

마케팅 조직은 명확한 판단이 가능한 정량적 지표들을 다수 보유하고 있기에 정량적 목표에 대한 달성을 강조할 수 있는 평가 방법론을 활용하면 손쉽게 성과에 대한 판단이 가능할 것 같다고 1차적으로는 생각했습니다. 다만 그것은 개인의 ‘업적’에 대한 자평으로 모든 것이 귀결될 것 같다는 한계점이 느껴졌습니다. 지속적으로 계발되고 성장해 나갈 수 있는 ‘역량’도 확인할 수 있어야만 결국 개인의 성장에 더 가까워질 수 있을 것이라는 판단이 들었습니다. 즉, 정성적인 목표에 대한 고려도 할 수 있는 또 다른 방법론이 필요해지는 거죠.

하지만 정성적인 목표의 수립은 보통 ‘애매함’ 또는 ‘모호함’이라는 단어가 함께 하고는 합니다. 도대체 그 목표는 어떻게 수립해야 하는지, 또 어떻게 달성해 나가야 하는지에 대한 어려움을 쉽게 겪을 수 있죠. (이건 개인적인 경험에서 비롯된 결론!)

보통 이럴 때에는 ‘사적으로 이루어내고자 하는 목표점’이 생각보다 도움이 되고는 했습니다. '도대체 무슨 회사 일에 사적인 일을 끼워 넣어!', '내가 연애하는 것도 목표로 해도 되냐!!'라고 할 수도 있는데, 그것도 훌륭한 목표일 수 있을 것 같습니다. 주니어 집단에서 중요한 것은 큰 목표를 보여주는 행위보다도, 특정 목표를 달성하는 경험을 지속적으로 제공하는 것이며, 이를 통해 점진적으로 목표의 정합성을 갖춰나갈 수 있을 것이라 생각합니다.

결국, KPI를 활용한 정량적인 평가와 함께 '개인의 사적 목표'가 포함되어 스스로의 내적 만족도를 움켜쥘 수 있는 상황을 구성하는 게 어떨까 하는 생각을 했고, 이를 통해 '달성 가능한 목표에 대한 접근 방법'에 대한 각을 세워 하나씩 달성해 나가는 것을 체험하도록 팀원 개개인과 함께 고민했습니다. 즉, 몇 가지의 실현 가능한 목표들에 대한 명확한 타임라인의 설정 및 지속적인 마일스톤의 도달을 통한 달성 여부를 확인하도록 요청했습니다. 개인의 성장과 회사의 방향성이 합치될 수 있는 세부적인 목표를 수립해 [weekly] / [monthly] / [quarterly]로 지속 확인하는 형태를 고려했습니다.

2) 브랜드 조직: OKR 기반의 개인 / 조직 프로젝트 기반의 Key Result 설정

브랜드 조직은 본인이 어떤 프로젝트를 어떤 수준으로 해결해 가는가의 Pass/ Fail 포인트를 만들 수 있다면, 그 기반 아래에서 성장 방향에 대한 탄착군 형성 및 조정이 가능할 것 같다는 생각이 들었습니다. 일단 그룹장인 오금희님은 디자이너로서 뿐 아니라 조직장으로서도 다양한 시도와 경험을 보유한 능력자였고, 이미 팀 내에서 OKR을 어떤 식으로 구성해 회사의 방향성과 개인의 방향성을 합치시킬까에 대해 고려하고 있었죠. 게다가 그런 조직장과 함께 구성원들이 이미 업무 효율, 성과 및 성장에 대한 고민을 지속해 온 상황이었기 때문에 이곳에 뭔가 갑작스럽고 새롭고 엄청난 솔루션을 제공한다는 건 어불성설이었습니다.

따라서 기본적으로 그들이 이루어내고자 했던 Key Result에 회사의 방향성 및 본부, 그리고 그룹의 방향성을 녹여낼 수 있는 지점이 무엇인가를 함께 고려하며 하나씩 정리를 해 나갔습니다.

3) 통합적 목표 설정

이처럼 한 본부 안에 상당히 다른 성격을 보유한 두 개의 조직이 있었기 때문에 서로 다름 방법론에 대한 모색이 필수적이었습니다. 모든 목표 및 수행 상황에 대해 공통적인 방법론을 적용하는 것은 전체 조직장의 관리 기준에서는 효율적으로 보일지 모르겠으나, 실질적으로 이를 통해 성장해야 하는 팀원 기준에서는 비효과적일 것으로 예상했습니다.

따라서 조직 별 별도의 성과 관리 및 판단 지표를 수립하여 운영하고, 오히려 어떤 부분에서 이 두 개의 조직이 어우러질 수 있는 채널을 만드는 방향에 대해 고민하기 시작했습니다. 이 고민은 멋쟁이사자처럼의 Core Value이기도 한, ‘Companionship을 통한 동반 성장’을 기반에 두고 시작했어요.

마케팅 - 브랜드가 함께 수립하고 해결해야 하는 퀘스트를 작성하도록 장려했으며, 이를 통해 점진적으로 내부 협업의 친숙도를 모두가 자발적으로 끌어올리는 계기를 만들고자 했습니다. 실제로 ‘마디마디’라는 본부 내의 T/F 구성을 통해 두 그룹이 서로의 전문성과 관계성에 대한 활용을 극대화하는 프로젝트를 운영하고 있는 중이기도 합니다. 이처럼 개인, 팀, 그룹, 본부가 어우러질 수 있는 형태의 크고 작은 목표 설정과 이에 대한 평가 지표를 수립하게 되어 점차 개인의 방향성에 대한 고민과 회고, 그리고 조직의 방향에 대한 고려와 협업이 활성화되어가는 모습이 눈에 보이기 시작했습니다.

실질적으로 소조직 단위(팀 - 그룹)에서 이루어지는 목표 달성에 대한 트래킹은 팀 리드와 그룹 리드의 확인 아래에서 진행되고 있기 때문에, 이제는 분기 단위로 운영되는 확인 사항에 대해 저도 직접 확인해 볼 예정입니다. 제가 너무 뜬 구름 잡는 형태로 정리하고 있어 기대 반, 걱정 반이기는 하지만 그래도 재미있는 중간 결과들이 많이 보일 것 같아 사실은 기대가 조금 더 크기는 합니다.

다음 단계로 넘어가기 위한 두 번째 고민,

커뮤니케이션 본부인데, 커뮤니케이션 전문가가 되어야지. 그런데 그게 뭔데?

우리 회사에서, 그리고 우리 본부에서 커뮤니케이션은 크게 두 가지가 있을 것 같습니다. 첫 번째는 비즈니스 커뮤니케이션, 두 번째는 사업 영역에 있어서의 대외 조직과의 커뮤니케이션입니다.

1) 비즈니스 커뮤니케이션에 있어서의 안정화

일단, 비즈니스 커뮤니케이션에 대한 안정화는 커뮤니케이션 조직의 업무 수행에 있어서 기초적인 요소이자 제대로 된 비즈니스 운영을 위한 핵심 요소라고 생각했습니다. 뭐.. 회사원이라면 당연히 동료들과 한 팀이 되어 나아가기 위한 최소한의 영역이 서로를 존중하는 비즈니스 커뮤니케이션이니까요!

그런데 의외로 어디서나 업무를 진행하다 보면 같은 회사 소속임에도 불구하고 상대를 적대하거나, 또는 쉽게 방어적으로 이야기를 하는 경우를 많이 발견하게 됩니다. 문제는 제가 어떤 특별한 능력을 갖고 우월한 커뮤니케이션을 진행하는 사람이 아니기 때문에 팀원들이 타 팀과 어떻게 교류해야 하는가에 대해 명확한 답을 갖지 못했다는 부분이었습니다. 결국 다양한 커뮤니케이션 이론으로 무장하지 않은 제가 할 수 있었던 방법은 ‘내가 어떻게 커뮤니케이션을 하는가에 대해 직접적으로 보여주자’ 였습니다. (내 무덤을 팠다.)

내부에서의 모든 커뮤니케이션의 기본은 ‘우리는 한 팀, 하나의 목표를 향해 나아가는 이들’이라는 인식의 공유인 것 같습니다. 나 스스로가 타 팀과의 커뮤니케이션에서 방어적인 표현을 써야 한다면, 실제로는 성공적인 결과를 함께 얻기 위해 더 나은 대안을 제안하는 형태여야만 하며, 반대를 위한 반대가 되는 것처럼 느껴져서는 절대 안 된다고 생각했습니다.

그리고 만일 상대방의 말에 동의한다면 오히려 더 적극적으로 그 방향으로 나아가기 위한 방법론을 고려할 수 있도록 바닥을 깔아주는 것도 필요하다고 생각합니다. 상대방의 연차, 나이 등에 상관없이 좋은 아이디어가 있었다면 명확한 포인트에 대한 칭찬을, 나 스스로가 잘못 판단했거나 커뮤니케이션 상에 오류가 있다면 시간을 끌지 않는 사과를 할 수 있는 가장 기본적인 태도가 몸에 배도록 노력하는 것도 필요한 것 같았죠.

이건 너무나 쉬운 말이고 누구나 알고 있는 내용일 것 같습니다. 다만 실제로 이러한 내용이 커뮤니케이션 상에 녹아들 수 있느냐는 조금 다른 이야기인 것 같습니다. 왜냐하면 이것들을 실제로 적용하기 위해서는 최대한 ‘감정을 배제’하는 것이 필요하기 때문입니다. ‘기분 좋음’의 감정을 유지하며 대화하면 상대방은 편안함을 느낀다고 생각합니다. 내가 먼저 이야기를 시작하기보다는 먼저 이야기를 듣고 난 이후에, 단순한 부정에 대한 언어보다는 대안에 대한 언어가 훨씬 마음의 벽을 낮추는 효과를 발휘하는 것 같고요.

물론 저도 감정이 불쑥불쑥 올라오고, 잘 아는 내용이 나올 때면 잘난 척하느라 말이 길어지는 사람이기는 합니다만, 오히려 팀원들에게 무언가 약간이라도 더 도움을 줄 수 있는 방법을 고민하다 보니 점진적으로 더 조심하게 되는 부분이 있던 것 같기는 합니다. 사실 사내의 모든 커뮤니케이션에서 전제로서 존재해야 하는 지점이 바로 '우리는 한 팀'임을 강조할 수 있는 태도라 생각했습니다.

2) 대외 커뮤니케이션에 있어서의 안정화

이후에는 외부 조직과의 커뮤니케이션은 어떻게 해야 하는가에 대한 고민도 생각보다 빠르게 피어올랐습니다. 업무의 영역이 점차 넓어짐에 따라 모든 걸 Self-serving으로 해결할 수는 없게 되었습니다. 특정 부분에 대해서는 대행사를 활용해야 하는 일이 발생하거나, 외부 조직과의 협업을 통한 콜라보레이션도 종종 생겨났습니다. 이런 경우에 커뮤니케이션은 단순히 말을 잘하는 것, 같은 곳을 바라보자는 것과 같은 내용은 그 의미를 상실하기 쉽다고 느꼈습니다. 오히려 외부에서의 커뮤니케이션은 고민의 눈높이를 맞추고 서로 win-win이 가능한 결과에 대한 목표점을 확보한 이후 대면-서면 커뮤니케이션을 통해 달려 나가는 것이 중요했던 것 같습니다.

즉, 정확한 브리핑이 가능한 서면 커뮤니케이션의 준비와(RFP의 작성 요령이라고도 부르죠) 실질적인 대화를 통한 정보의 전달과 설득의 과정에 대한 노하우가 그 내용이었던 것 같습니다. RFP를 작성하기 위해서는 사고의 프로세스화가 기본적으로 장착되어야 하기 때문에, 다양한 분석과 인사이트의 추출 및 방향성에 대한 설득 논리의 구축, 그리고 전략 및 전술의 수립으로 이어지는 사유의 흐름을 쌓을 수밖에 없다고 생각합니다. 이것을 달성하기 위한 좋은 방법은 바로 실전이기에, 지속적으로 팀원들에게 외부 조직과 커뮤니케이션을 위한 브리프 문서 작성을 요청했습니다. 그리고 설득의 과정은 사실 훨씬 더 오랜 시간이 걸리는 작업이기에.. 아직도 고민 중인 지점입니다. 나 자신도 누군가를 설득하는 데에 언제나 어려움을 겪고 있는데 제가 이 부분을 도와줄 수는 있을지.

어쨌든 대외 조직과의 커뮤니케이션은 이제 막 그 시작점에 서 있는 상황이기에 실질적인 경험을 축적한 후, 이에 대한 최소한의 커브를 그릴 수 있도록 맞춰 나가야 하는 지점이라고 생각합니다. 그리고 이러한 내용들에 대한 숙련도가 증가하면 조직은 안정화를 넘어 급격한 성장을 할 수 있다고 생각하고 현재까지 지속적으로 더 발전하기 위한 방향을 팀원들과 함께 모색 중입니다.