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by 시럽보다 달콤 Mar 15. 2020

'조직 바이러스'에 대처하는 우리의 자세

팬데믹의 공포

신종 코로나는 우리 모두를 바이러스의 공포로 몰아넣고 있다. 2020년1월 20일 첫 ‘코로나19’ 확진자가 나온 이래, 확산 속도는 가파르다. 바이러스는 세균과 달리 혼자 살 수 없어 살아 있는 세포에 기생한다. 다른생물의 세포 속에 들어가 그 세포가 가지고 있는 재료를 사용하며 자신의 DNA를 넣어 복제한다. 바이러스가 들어간 세포는 망가지고 생물의 몸에는 병이 생긴다.

세계보건기구(WHO)는 3월11일 신종 코로나바이러스 감염증에 대해 세계적 대유행, 팬데믹을선언했다. 코로나19가 아시아를 넘어 북미와 유럽 등 전세계로 빠르게 확산되고 판단에서다. 팬데믹 (pandemic)은전염병이 크게 유행한다는 의미로 쓰이기도 하지만 세계보건기구 (WHO)가 선포하는 최고 수준의 전염병경보 단계를 의미한다. ‘pan’은 그리스어로 ‘모두’, ‘demic’은 ‘사람’이라는의미로 전염병이 세계로 퍼져 다수가 감염된다는 뜻이다. 1918년 하반기, 1차 세계대전 막바지에 발생하여 최대 5천만명이 사망한 ‘스페인 독감’이 대표적인 팬데믹이다.세상을 떠난 물리학자 스티븐 호킹은 인류의 위협으로 기후변화, 소행성 충돌과 함께 ‘팬데믹’을 꼽았다.

조직을 숙주로 살아가는 '인간 바이러스'

조직 생활을 하다보면 조직을 숙주로 살아가면서 팬데믹 수준을 조직과 동료를 망치는 직원을 볼 수 있다. 그들은 뛰어난 역량을 지닌 고성과자로 주위 동료들을 괴롭히는 경우가 많다. 하지만그들을 계속 활용하며 조직의 성과에 기여토록 해야 할지, 아니면 그들이 퍼트리는 부정적인 영향을 줄이기위해 활용을 중지해야 할지는 경영자가 고민하는 딜레마이다. 악질 직원이 조직에 끼치는 해악은 어느 정도일까?

조직 행동 전문가인 로버트 서튼 교수는 저서 ‘또라이 제로 조직’ (The No Asshole Rule)에서 최고의 판매실적을 올리는 영업사원을 해고한 사례를 든다. 동료의 공을 가로채는 자기중심적인 행태를 보이는 문제직원을 해고했더니 팀 전체 실적이 30%나 늘었다. 문제있는 영업사원이 악행으로 동료 직원의 업무 의욕을꺾었던 것이다. 서튼 교수는 실리콘벨리의 한 벤처기업에서 악질 직원 한 명의 폐해 비용인 ‘악질비용’ (One Asshole Cost)이 연간 16만달러 (1억 9천만원)에 이른다고 말한다. 결국 조직 내 골칫덩이인 ‘또라이’들이 개인의 감정 문제 차원을 넘어 조직 전체의 생산성을떨어뜨린다는 것이다.

악행의 무서운 영향력도 경고한다. 부정적인 감정이 긍정적인 감정에비해 다섯 배나 강력하다는 이른바 ‘5대 1의 법칙’ (5 to 1 Rule)을 주장한다. 건강한 조직을 유지하기 위해서는긍정적인 감정의 강도와 횟수가 부정적인 감정의 다섯 배를 넘어야만 조직이 유지될 수 있다는 의미이다. 다시말해 긍정적인 생각을 품은 구성원이 다섯 명이 있어야 ‘또라이’ 구성원1명의 부정적인 영향을 상쇄할 수 있다는 것이다. 1명의악질 직원이 있는 팀은 그렇지 않은 팀보다 성과가 30~40% 떨어진다는 연구도 있다.

조직을 숙주삼아 기생하는 악질 직원이 존재한다면 그 수는 빠른 속도로 증가할 것이다. 조직 내에 집단을 조직하고, 비슷한 성향을 지난 직원을 가까이 두려하기 때문이다. 조직 내에서 무서운 속도로 커진 그들의 부정적인 마인드는 신종 코로나 바이러스 만큼이나빠른 속도로 퍼진다.

부정적 바이러스 확산자대처법

조직은 악질 직원을 조기에 발견하고 처단해야 한다. 이들은 조직문화를망치고, 조직의 장기적인 성과 달성을 방해하기 때문이다. 조기발견, 제거방법은 무엇일까?

첫째, ‘악질성장 가능자’의채용을 막아야 한다. 다양한 업종의 기업에서 채용 전형 시 성격 진단을 활용하고 있는 미국에서는 조직내 악질적 성격유형을 정의한다. 성격진단으로 ‘이상한 성격’을 지닌 자인지 판단한다. 검증된 설문으로 악질 행동 여부를 진단하고이를 활용하여 최종 채용대상자에서 제외한다. 국내 기업들도 채용 시 성격진단을 적극적으로 도입해 볼시점이다.

둘째, 구성원의 진솔한 의견을 들어야 한다. ‘퇴사자 면담’을 스마트하게 활용하자. 재직자들은 현재 조직의 구성원이기 때문에 조직과 리더에 대한 적나라한 표현을 주저한다. 하지만 더 이상 조직 구성원이 아닌 퇴사자들은 자신이 경험한 조직생활의 다양한 단면을 보다 솔직하게 말할 수있다. 재직자가 전달하는 내용이 X-ray라면 퇴사자의 의견은MRI 일 것이다. 퇴사 직전보다는 정서적으로 안정된 퇴사이후 1개월이 지난 시점에 퇴사자 면담을 진행해야 감정에 치우치지 않은 객관적이고 풍부한 답변을 얻을수 있다. 그들의 진솔한 이야기는 조직 내 ‘악질’을 찾아낼 수 있는 열쇠가 될 것이다.

셋째, 단호한 조치가 필요하다. 직장인의70%가 괴롭힘 피해 경험이 있을 정도로 ‘직장 내 괴롭힘’은 우리 가까이에 있다. 2019년 7월 16일부터 ‘직장 내괴롭힘 금지 및 예방에 관한 법령’이 시행되었다. 개정 근로기준법에서정의한 ‘직장 내 괴롭힘’은 ‘사용자 또는 근로자가 직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여 업무상 적정범위를 넘어 다른 근로자에게신체적 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위’로 정의된다.눈에 보이는 행태 뿐만 아니라, 반복적인 개인 심부름, 집단따돌림, 업무상 의도적 무시와 배제, 업무상 적정 범위를넘어선 폭언, 욕설, 험담이 포함된다. 구성원 자신이 괴롭힘을 당한 경우 혼자 고민, 가까운 동료에 조언구하기를 하다 조직의 인사 또는 감사조직의 신고 프로세스에 문을 두드리게 된다. 접수된 제보가 적정한절차를 거쳐서 해결되는지 신고자 본인 뿐만 아니라 모든 직원들은 나름의 더듬이로 지켜본다. 신고자의익명성 보장, 철저한 절차 준수 및 단호한 조치 등 제도운영에 대한 성공사례를 차곡차곡 쌓아간다면 제도에대한 신뢰수준은 높아질 것이다.

손 자주 씻기, 마스크 꼭 하기

코로나 바이러스는 기생충의 속성이 있다. 숙주가 사라지면 바이러스자신도 사라질 것을 알기에 숙주를 죽이지 않는다. 조직의 악질 직원도 마찬가지이다. 기생충 처럼 동료의 호의와 도움에 기생하며 살아간다. 거기에 바이러스는구조도 간단하고 그만큼 변종도 쉽게 일어난다. 계속 돌연변이가 생겨 예측이 애초부터 불가능하다. 현대 과학이 아직까지 감기를 정복하지 못한 것도 예측이 어려운 바이러스 때문이다. 조직 내 악질 직원도 마찬가지이다. 자신의 욕구를 채우기 위해 희생양이나숙주를 찾아 활동 공간을 옮기며 시시때때로 변신한다. 권력을 남용하고,미묘한 학대와 소극적 공격을 일삼는다. 이는 경영학자 미첼 쿠지와 심리학자 엘리자베스 홀로웨이가개념화한 ‘썩은 사과의 법칙’과 일맥상통한다.

복잡한 문제는 심플하게 생각해야 풀린다. 바이러스 접촉을 멀리하기위해서는 마스크 꼭 하기 (채용에서 걸러내기)와 손 자주씻기 (악질 직원 솎아 내기)를 실천해야 한다. 상자 속 다른 사과도 병들게 하는 ‘썩은 사과’를 솎아내고, 남아있는 사과를 살려야 한다.

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