정보 처리가 기업 경쟁력
취합받고 깨진 파일 신경 쓰느라 날린 시간들
돈이 기업의 혈액에 해당된다면, 정보는 기업이 숨쉬는 공기에 해당한다고 말하고 싶습니다. 공기를 마시고 필요한 산소를 취한다음 몸의 구석구석 조직에 전달해야 조직이 새로운 힘을 얻고 퇴화되지 않을 수 있습니다. 이런 정보의 고민 때문에 기업들은 많은 돈을 전산에 쏟아 부었습니다. 기업마다 ERP등 전사적으로 정보를 공유할 수 있는 시스템을 만들었습니다. 그리고 시간이 지나고 과거 비지니스 플랫폼일 때 만든 ERP시스템 내용들이 새로운 환경에서 필요한 정보를 제공해주지 못하는 경우가 생깁니다. 그렇게 되면 '정보의 비대칭성'이 기업 내에서 발현하게 됩니다. 자금의 비대칭적 구조만큼이나 정보의 비대칭성은 현장과 외부의 기회와 위기를 건강하게 전사적으로 공급해주지 못하게 만듭니다. 아래 현상들은 정보 유통이 안되고 있다고 생각되는 주요 사례들입니다. 이런 기업은 전체적인 정보의 유통과 저장의 방법을 전사적으로 다시 고려해야 할 시기에 임박했거나 넘어섰다고 보면 되겠습니다. 실은 한 두 가지 징후라도 나타나면 즉시 바꾸어야 합니다.
1. 취합을 받고 있다
ERP에서 확인할 수 없는 정보가 많아 서로가 서로에게, 상위부서가 하위 부서에게 물어봐야 지표를 알 수 있는 경우가 많습니다. 엄청난 파일의 생성과 데이터 추출로 기업은 필요없는 시간에 엄청난 에너지와 잘못된 직관 평가를 만들게 됩니다.
2. 서버에 없고 파일로 갖고 있다
서버에 필요한 정보가 없으므로 개인별로 데이터 재정리 및 추출 작업을 합니다. 바로 볼 수 없으므로 보라고 만든 것을 다시 보기 위해 작업을 하는 거죠. 이것에 시간을 다 쓰면 외부 기회보다는 내부 데이터만 의지하는 빈도가 더 잦아집니다. 공유 폴더는 대안이 아닙니다. 파일이 없고 서버 형태로 데이터가 정리되어야 합니다.
3. 누군가만 알고 있다
필요한 정보가 일부 ERP에 있을지라도 어디서 어떻게 알 수 있는지 아는 사람이 드문 경우가 생깁니다. 매뉴얼도 없습니다. 누군가에게 찾아와서 알려달라고 해야 합니다. 그리고 정말 그 정보가 필요한 사람은 어떻게 구하는지 모른채 지나갑니다. 덕지덕지 시스템을 붙여놓고 새로운 것을 만들었다고 말할 때 생기는 경우입니다.
4. 실무자는 모르고 관리자만 안다, 그 반대도.
감시를 하거나 은폐를 하는 경우가 생깁니다. 보고 체계는 정리가 엄청 디테일한데 보고할 숫자를 실제 다루는 실무자는 알 수 있는 정보도 없고 대안도 쉽게 세울 수 없습니다. 실무자를 위한 문화가 아닌 보고가 체계화된 문화가 강한 기업에 많이 나타납니다.
5. 조직 외부의 정보는 아예 없다
쉬운 일은 아니지만 ERP에서 기업 외부 정보를 알 수 없습니다. 시장의 동향, 고객의 변화, 경쟁사의 주요 변화를 어떤 형태로든 확인할 수 없고 공유할 수 없습니다. 이것은 앞선 사례보다 근본적으로 기업의 큰 위기입니다. 개인기로 일회성으로 파악하고 휘발시키는 작업은 소모적일 수 밖에 없습니다.
6. 권한을 이유로 요구 정보를 알 수 없다
권한이 보안상 필요한 경우도 있습니다. 하지만 모든 일에 권한이 개입하면 실제 정보가 필요한 실무자들이 가장 정보를 알 수 없는 경우가 생깁니다. 보안을 풀려면 얼마든지 풀 수 있습니다. 권한을 엄격하게 만드는 것보다 직원의 로열티를 높이는 것이 근본적인 내용입니다.
7. 평가는 직관으로만 한다
평가에 필요한 정보가 유통이 안되면서 평가가 직관이나 일부 평판에 의존하는 경우가 생깁니다. 시스템을 따로따로 만들고 전체적인 아웃라인을 세팅할 부서가 책임을 회피할 경우 나타나는 문제입니다. 평가, 실적, 평판 등 필요한 모든 정보가 통폐합되는 게 활용면에서 좋습니다.
8. 보고 준비가 길어진다
일일이 확인하는데 시간이 들어가므로 하위부서에서 상위부서로 올리는 보고 시간이 길어집니다. 특히 새롭게 생긴 성과지표에 대한 확인이 어렵기 때문에 유동적이지 않은 IT인프라나 담당자가 있다면 이런 불필요한 시간은 증가할 수 밖에 없습니다.
9. 다 필요없는 정보들이다, 알 수 없다
아예 확인할 수 없는 정보, 특히 내부 실적의 열쇠가 되는 세부 핵심 정보를 전혀 확인할 수 없는 경우가 생깁니다. 특히 기업 관점의 지표가 아닌 고객 관점의 지표에 대해서는 전혀 확인할 길이 없어서 시간만 흘러가고 서로 쳐다보기만 하는 일이 생깁니다. 알 수 없습니다. 기업의 미래도 알 수 없습니다.
방법은 간단합니다. 쓰지 않는 시스템을 없애서 비용을 아끼고 그 돈으로 지표설정부터 권한, 디바이스 재정의 등 일정시간 IT 담당자 주도로 파워유저를 통해 재구축하는 것입니다. 제대로 된 정보 유통과 저장이 이루어진다면 과거의 데이터부터 현재의 지표까지 구하는데 위의 문제 모두가 없어질 것입니다. 물론 대부분의 벽은 경영자의 의지가 없는 경우입니다. 혁신의 의지가 없다면 이런 징후는 눈에 들어오지도 않을 거니까요. 그러나 초점을 실무자가 필요한 정보를 획득할 수 있느냐로 바꾸면 이것이 보입니다. 투자입니다. 투자를 통해 다음 단계의 비지니스 플랫폼으로 올라갈 수 있습니다.
정보의 기준-입력방법-저장형태-레포팅 레이아웃
학교 다닐 때 개인들의 KPI는 보통 시험 성적이었습니다. 시험을 치면서 직접 성과를 입력하면 이것이 채점되어서 'ㅁㅁ과목 90점' 이렇게 KPI로 뜹니다. 이런 세부 KPI들은 모여서 '학급 석차 00등' 혹은 '평균 00점' 이런 식의 큰 KPI로 수시입학 등에 활용되곤 했습니다. 기업이라고 크게 다르지는 않습니다. 무엇을 어떻게 입력하고 어떤 지표로 어떻게 알게 되는가는 글로벌, 스피드를 강조하는 모든 기업의 고민이기도 합니다.
정보 입력은 시기, KPI의 적절성, 정보의 저장, 레포팅 등이 주요 이슈로 떠오릅니다. (IT 부서가 아니라 전문 용어로 못하는 점이..;;;) 이 지표를 같이 사용하는 부서끼리, 상급부서/하위부서간 용어에 대한 통일이 가장 중요한 쟁점입니다. 이것으로 정하고 가면 쉽게 해결될 일이 기준을 정하지 않아 서로가 힘들어지고 미워하는 일이 쉽게 벌어지곤 합니다. 이것으로 앞서 정보가 유통되지 않은 주요 증상들이 발생합니다. 모두 개별 파일로 하드디스크에 두고 필요할 때마다 본다든지, 서로 물어보고 개별로 건건이 구하는데 시간을 많이 쓴다든지 하는 일이죠. 실무를 하면서 정보의 입력 단계에서 유의해야 할 사항에 대해 정리해 본다면 이런 내용을 유의하면 좋을 것 같습니다.
1. 기준에 대해서는 끝단까지 디테일하게 정리 (입력의 시기, 적절성)
대부분의 정보들은 같은 이름의 KPI라도 그것을 정의하는 방법이 부서마다 다르고 밸류체인 간 이해관계에 따라 다르다는 데 문제가 가장 많이 발생합니다. 시점상으로는 그것의 입력이 어느 단계에서 시스템에 등록되는가가 중요하며 전사적으로 이것을 정의하는 것이 공유되지 않아 정보를 활용/분석하는 부서마다 다른 기준으로 미세한 차이가 발생될 때 문제가 생기기 때문에, 이것이 언제 어떤 수식으로 정리되는지 모두 알아야 하며 이것은 부서간 알력을 막기 위해 최고위층의 의사결정이 일부 필요한 영역입니다. 다른 부분은 디테일이 강할수록 지엽적인 것을 다루는 데 반해 이 기준에 대해서는 끝까지 디테일하게 정리되어 있어야 합니다.
2. KPI 자체의 수준은 적절성에 대해서만 정리 (입력 지표의 적절성)
KPI는 중요한 몇 가지 지표만 집중적으로 계속 보는 게 중요합니다. 대부분 기업의 문제점은 지나치게 많은 정보를 꺼내어 하나씩 다 확인하면 일이 돌아갈 줄 착각하는 데 있습니다. 이것을 디테일하게 보려고 만드는 필요 이상의 오버스펙된 시스템도 문제지만 너무 많은 정보를 벌릴 경우 아무도 정보를 보지 않는 문제가 발생합니다. 사실 무엇을 볼 지 모르기 때문이죠. 정보는 보는 사람으로 하여금 명쾌하게 알 수 있는 몇가지 지표를 정의하는 것으로만해도 충분합니다.
3. 레이아웃은 사용자의 관점에서 (레포팅)
정보의 활용은 철저히 수요자 중심으로 이루어져야 합니다. 어떤 정보를 어떤 형태, 어떤 디바이스로 공유해야 하는지가 먼저 정의되어야 정보의 채집과 저장, 솔루션의 형태가 정리됩니다. 레이아웃을 미리 사용자 관점에서 정의하는 것은 정보 자체에 대해 정리한 직후에 이루어져야 하는 부분입니다. 중요한 것은 이것을 쓰는 사람이 '보고 받는' 용도로 그쳐서는 안된다는 겁니다. 실무자가 사용할 수 있어야 정보가 살아있는 힘을 낼 수 있기에 레이아웃의 기본은 실무자 중심이 되어야 하고 경영진은 이것을 쉽게 볼 수 있는 요약 정보가 있으면 될 것 같습니다.
4. 시간 개념이 반드시 포함되게 (입력의 시기, 정보의 저장)
요즘 중요하게 다루어지는 것은 정보의 처리 시점입니다. 복잡한 SCM, CRM 단계에서 어디서 정보를 얻어 언제 공유되어 언제 변용하는지가 정보 그 자체만큼이나 중요해져버렸습니다. 적절한 시기에 정보가 처리되고 공유되지 못하면 그것을 연결하는 방법에 문제가 있는지 구체적으로 찾아야 합니다. 따라서 정보의 유통을 기업 내에서 파악할 때 각각의 시점이 명시되어져야 하고 시점 연결이 맞지 않는 것에 대해 풀어주는 활동이 수반되어야 합니다.
5. 모든 것은 자동화, 누적되게 (정보의 저장)
가장 안 좋은 것이 뻔한 정보를 얻기 위해 인적자원이 필요 이상의 프로세스 업무를 해야 하는 것입니다. 사람이 수동적으로 정보를 번번이 수기작업을 하거나 계산하고 뽑는 작업을 하는 것은 그것을 수행하는 사람이나 그것을 적시에 활용해야 할 사람이나 모두에게 도움이 되지 않습니다. 또 정보가 일회성, 휘발성으로 사라지는 것도 좋지 않습니다. 이 모든 것은 서버에 어떻게 저장할 것인가를 정리하면 사라질 문제입니다. 자동화와 정보의 누적, 폐기의 시기는 반드시 다루어야 할 내용입니다.
기업에서 정보의 유통이 중요하지만 무심한 경영진이 IT 부서에 맡겨서 실무와 전산이 따로 간다든지 비싼 솔루션만 구입한다고 문제가 해결되지는 않습니다. 아무리 구현하는 소프트웨어가 좋아도 그것도 실무와 매칭을 하면서 기준을 정확하게 설정하는 것, 실무의 니즈를 정확하게 정리하는 것이 중요합니다. 경영진은 이 TFT에 전체 밸류체인을 움직이고 정의할 권한을 주고 자녀 교육의 3대 요소처럼 '돈은 많고, 무관심(TFT 에 전권을 맡기되 현장의 피드백을 모니터링)'하게 이 일을 추진시키는 게 좋습니다.
