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by Peter Apr 29. 2016

기획으로서 실무를 알기

처음 기획을 하는 사람들을 위한 마인드 제안

현장과 사무실이 하나로 돌아가야 한다는 것은 최근 많은 기업에서 지속적으로 이슈가 된 내용입니다. 제품을 설계하는 사람부터 그것을 최종적으로 영업하는 사람까지 하나의 동일한 관점으로 커뮤니케이션하고 정보의 공유가 일어나기 위해 기업은 많은 에너지를 쏟고 있습니다. 의도한 것이 실제 고객에게 전달되기까지 하나의 부분이 틀어져도 목적이 달성하기 어렵기 때문입니다. 이같은 이유로 신입사원을 공장으로 보내는 연수부터 하나의 제품군을 한 명이 전담하는 소싱 방식, 설계팀부터 현장직까지 하나의 워크샵을 떠나는 것까지 다양한 프로그램 혹은 프로세스 변경이 기업 내에서 이루어지고 있습니다.


현장에서 작업을 하거나 영업을 하면서 기획을 하면 실제 일어나는 사정에 대해 밝겠지만 처음부터 기획을 따로 채용/배치하는 기업이 있다면은 이런 문제는 기획 직무의 전문성에 영향을 미치는 이슈가 됩니다. 기획을 하면서 기획을 하는 사람들을 만나면 가장 큰 고민이 '현장감'이죠. 사실 인재의 성장 루트를 어떻게 설정하느냐의 문제이기도 하지만, 개인 역량에 따라 이렇게 커리어 패스를 만든 것도 나쁘다고 보기에는 어렵습니다. 중요한 것은 기획자로서의 자질이 현장을 어떻게 체험하는지 습관과 만나는가하는 방법입니다. 물론 그렇게 되고자 하는 마인드 자체는 말할 필요도 없구요.


기획자로 처음 배치 받으면 혼란스럽습니다. 여러 부서와 소통하고 조율하는 입장을 하는 것은 기본이며 여기저기서 하는 이야기가 무슨 뜻인지도 모르는 게 너무 많기 때문입니다. 전문용어는 고사하고 일상적으로 부서에서 일어나고 있는 일에 대해서도 어떤 순서로 누가 누구에게 왜 저러는지조차 파악이 안되기 때문입니다. 그래서 가장 많이 하는 실수가 '군림'하거나 '의사결정' 등 해야 할 기능을 하지 않는 것입니다. 둘 다 실제 영향력 자체는 실적에 없습니다. 오히려 단계를 만드는 일을 하고 소문을 양산하는 부정적인 역할을 할 때가 많습니다. 그렇기 때문에 기획으로 처음 일을 시작하면 실무를 이해할 필요가 있습니다. 적어도 '어떻게 하는지는' 알아야 대화가 되고 조율 혹은 프로세스를 바꾸고 측정하는 등의 본연의 업무를 할 수 있습니다.



1. 우수한 혁신을 하고 있는 실무자와 친해지기


가장 손쉬운 방법은 현장에 스승을 두는 것입니다. 말뿐이 아니라 성과로 연결한 경험이 있고 직접 일을 지금도 하고 있는 실무자와 빨리 친해지면 됩니다. 친해진다는 것은 어떤 방식으로든 기획자로서 작은 것이라도 도움을 줄 수 있어야 한다는 것이죠. 우수한 실무자와 친해지면 자연스럽게 조직 구조의 복잡함과 불합리성에 대해 듣게 됩니다. 또 판단이 서지 않을 때는 대화를 통해 좋은 인풋을 빠른 시간 내에 확보할 수도 있습니다. 한 명이 아니라 복수의 실무자들과 친할 때 실무자들의 의견 차이에서 조직의 핵심적인 문제에 대해 알 수도 있습니다.



2. 직접 서비스가 실행되는 공간에서 고객의 소리를 고정적으로 들어보기


기획자로서 사무실에만 있다면 사실 아무 것도 안 하는 것과 다르지 않을 때가 많습니다. 기획이 꽃을 피울 때는 숫자와 현상이 만나는 접점을 생각으로 정리할 때입니다. 의도한 것이 실제 어떤 결과를 낳는지 '프로포즈'를 준비하듯 살펴봐야 합니다. 먼저 데이터를 확인하여 어떤 징후들이 있는지 더 깊은 티어(tier)까지 파악한 후 현장에 나가서 그 징후에 대해 직접 확인해 봐야 합니다. 이것이 고정적으로 되는 기획자는 실무자 이상에서 컨트롤 능력을 갖게 됩니다. 서비스나 상품의 기획부터 최종 고객 제공까지 연결되는 일련의 과정을 모두 습득한 것은 부분적으로 조직을 맡고 있는 실무자에 비해 엄청난 인사이트를 얻게 됩니다.



3. 내외부 커뮤니케이션이 어떤 디바이스, ERP 메뉴로 입출력 하는지 알기


조직의 특성상 개인과 다르게 커뮤니케이션 자체에 문화가 나타난 것이 많습니다. 정보가 어떻게 모두가 볼 수 있는 형태로 입력이 되고, 그것이 어떻게 저장되는지, 언제 어떤 권한과 도구를 통해 누구에게 전달되는지, 이것은 그룹으로 즉시 논의하는 형태인지 개별로 전달되는 모습인지.. 이런 세부적인 차이에 의해 많은 것이 달라집니다. 그러기에 상품과 서비스가 창조되고 전달되는 플로우 외에 정보가 입력되고 전달되고 결과물을 낳는 흐름에 대한 개별적이지만 실물과 접점을 기준으로 고민하는 게 필요합니다. 이런 내용은 실무와 떨어져 있는 백오피스에서 가능한 내용이며 강력한 리더십에 따라 실무를 도와주어야 할 부분입니다. 이런 과정을 정리하다보면 자연스럽게 실무를 알 수 밖에 없고, 고충을 겪고 있는 실무자와 자연스레 친해질 수 밖에 없습니다.



그러나 방금 다룬 내용들은 실제 에너지가 많이 들어가기에, 또 누군가와의 필연적인 만남과 갈등을 야기하기에 누구나 쉽게 하지 않습니다. 그러기에 기획자는 영업이나 기술 부서와 괴리되어 한 치 앞의 데이터만 골몰하며 큰 흐름에 대해 고민하지 못하거나 아니면 전혀 다르게 거대한 구름이 다가오는 것을 '고민'만 하지 구체적인 실체로 조직에 녹이지 못합니다. 차라리 그 정도라면 오히려 다행입니다. 실무의 발목을 잡는 기획은 잘 키운 기술 인력 몇 명의 실적을 앗아버릴 정도의 장기적 플랫폼, 아젠다의 퇴보를 가져옵니다. 이런 사람들은 주니어 때부터 징후들이 보입니다.



1. 이론만 잔뜩 들고가서 왜 안되냐고 하지 말기


뭐가 어디에서 어떻게 창출되고 있는지, 우리 기업의 역량을 모르기에 이론을 가져오거나 단순히 요즘 뜨는 것을 가져와서 전략으로 혼자 삼아버리고 요구하는 경우도 많습니다. 그럴려면 혼자 사업하는 편이 서로 속이 편합니다. 안되는 것에 대해 들어주고 그것이 단순히 개인의 판단 수준이라면(누구나 가보지 않은 길에 그칠 경우) 서서히(급진적으로 안되기에) 공감을 얻으면서 아젠다를 추진하는 것이 낫습니다. 실무에 대해 귀만 기울여도 조직 내 역학관계로 조직 구조를 어그러뜨리지 않습니다.



2. 데이터만 보고 조직 평가하지 않기


중요한 것은 아이러나하게도 '결과' 자체가 아닙니다. 기업은 유기적인 존재이기에 계속 살아갈 수 있는 지속가능성에 주목해야 합니다. 그것을 가장 해치는 것이 결과로 나온 숫자만을 보고 모든 판단을 끝내 버리는 것입니다. 이것은 혁신의 씨앗을 앗아가는 것입니다. 사정을 들어봐야 합니다. 그것이 변명일지라도 판단은 현명한 고객에게 맡기고 우리가 다음에 다음 스텝을 잘 하기 위해 무엇을 얻어갈 것인지를 기획자는 고민해야 합니다. 인사조직도 단순한 데이터가 아니라 전반적인 역량과 기회를 보고 평가해야 합니다.



3. 최소한 용도를 알려주고 정보를 받기


경영기획팀이나 사업기획 등 대부분의 기획부서는 '받는 사람'일 경우가 많습니다. 일단 실무에서 무언가를 받아서 재가공하는 일이 조직이 관료적이고 경직될수록 많습니다. 없애는 게 가장 좋지만, 없앨 수 없다면 미리 목적을 설명하고 서로 합리적으로 정보를 받고 피드백 해주어야 합니다. 매번 무언가를 내야만 하는 실무자들에게는 매우 김 빠지는 일이고 열정을 앗아가는 일이기도 하기에 서로 최소한의 용도를 커뮤니케이션하고 진행하는 것이 기획과 실무의 생산적인 관계를 위해 좋습니다.



기획이 실무를 할 수도 없고 해서도 안 됩니다. 기획은 더 고유하고 중요한 일이 있습니다. 기획자가 그것을 놓치고 찾지 못한다면 기획은 매우 괴로운 일입니다. 무형의 정보와 조직구조, 트렌드, 역량을 마치 유형화된 사람, 설비, 유통채널처럼 다루어 무언가 가치를 낸다는 것은 보통 하기 어려운 일이기 때문입니다. 반대로 기획만이 이 모든 길에 대해 먼저 고민할 수 있고 조직 전체의 시너지를 먼저 제안할 수 있습니다. 귀한 일이죠.

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