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Oct 18. 2022
진정한 임파워먼트는 3단계 소통이 필요하다
팀장병법 10
얼만전 식당에서 팀장과 팀원으로 보이는 두 사람의 대화를 들은 적이 있었다. 참... 그 팀원은 밥이 어디로 넘어 기는지.. 정신이 나간 듯해 보였다. 팀장으로 보이는 사람이 이런 말을 했다. "나는 너에게 전권을 줬어, 위임했단 말이야!, 이미 그 일은 네 책임이 된 거야. 그런데 결과가 이게 뭐니. 일이 잘못된 것에 대한 책임은 김 과장이 져야 해!.. 앞으로 내가 어떻게 큰일 맡기겠니?"
와.. 이런 이야기를 식당에서 밥을 먹으면서 하다니.... 아직도 이런 사람이 있나? 나는 놀라지 않을 수 없었다.
아무튼 팀원은 연신 죄송하다 하며 밥도 제대로 못 먹었다. 참 딱해 보였다. 물론 내가 그들의 사정을 다 아는 것은 아니었다. 그리고 그 팀장의 입장이 맞는 것일 수도 있다(뭔 잘못을 했는지 모르니....)
문득 드는 생각은 둘 간에 소통이 제대로 이루어졌을까? 하는 것이었다. 어떤 일이길래 일이 잘못될 때까지 팀장이 전혀 몰랐을까. 이야기를 좀 더 들어보니 팀장은 일을 맡겨놓고 전혀 개입을 하지 않았던 것 같다. 물론 사정은 있을 것이다. 평소 일을 잘하고 성과가 좋았던 믿음직한 팀원이었을 수도 있다. 아니면 팀장이 너무 바빴을 수도 있다.
하지만 어떤 이유이든 간에 그 팀장은 임파워먼트를 잘못 이해하고 있었던 것 같다.
내가 생각하는 임파워먼트에 대하여 정리를 하자면 이렇다.
임파워먼트는 단순히 상사가 하던 일을 팀원에게 맡기는 것이 아니다. 상사가 바빠서도 아니고 가치가 떨어지는 일을 팀장이 하기 싫어서도 아니다.
임파워먼트는 팀원들이 자신의 일에 주인이 되게 만드는 것이다.
팀장이 일을 던져주는 것이 아니라 팀장이나 팀원이나 각자의 일을 더 가치 있게 만들 수 있는 부분을 찾고 서로의 역할에 맞도록 일을 잘 나누는 것이다. 그 과정에서 팀의 리더는 팀원 일의 처음과 끝 과정의 자유도를 인정해 줌으로써 모두가 자신의 일에 매진할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다.
임파워먼트의 핵심_태준열
임파워먼트가 잘 이루어지려면 팀원들을 일의 주인으로 만드는 것 외에 또 한 가지가 있다.
그것은 팀장과의 면밀한 소통이다.
업무 자유도가 있다는 뜻은 일을 마음대로 해도 된다는 뜻이 아니다. 임파워먼트를 한다는 것은 일의 시작과 과정과 끝에 대하여 팀장과 팀원이 같은 수준의 이해도를 가지고 있다는 것이다. 팀원이 하는 일을 팀장이 모르고 팀장이 하는 일을 팀원이 모른다면 그건 조직으로 일하며 성과를 함께 만들어가는 것이 아니라 그냥 각자도생인 것이다. 식당에서 보았던 그 팀장은 팀원에게 일을 내려준 다음에 임파워먼트라는 명목하에 그냥 신경을 끄고 있었던 것이 아닐까? 그게 각자도생과 무엇이 다르겠는가? 네가 했으니 네가 책임져라..라는 것은 아직도 조직을 이해하지 못하고 있는 것이다.
팀장은 일의 흐름에 대해 팀원과 같은 이해를 하고 있어야 한다. 다만 마이크로 컨트롤하지 않을 뿐이다. 밀도 있는 소통을 통해 일을 공유하고 있어야 한다는 것이다.
임파워먼트 시 해야 하는 중요한 소통 세 가지가 있다.
첫째는 (일) 머리 소통이다.
일의 시작점에서 왜, 무엇을 어떻게 해야 할지에 대한 논의다. 팀장과 팀원은 일에 대한 목적과 방향에 대해 함께 이야기하며 같은 이해를 갖는 것이다. 이때 이 프로세스의 메인은 팀장이 되어야 한다. 방향을 잡는 것이니까 말이다.
둘째는 (일) 허리 소통이다
일이 진행되고 있을 때 처음 팀장과 협의, 합의했던 방향과 다름은 없는지 벗어나고 있는 것은 아닌지 서로 맞추어 보는 것이다(같은 이해를 하고 있는 게 맞는지) 이때 주도는 팀원이 한다. 방향만 맞는다면 방법적인 부분은 팀원의 주도하에 진행된다. 팀원이 적극적으로 팀장에게 체크를 요한다는 면에서 중간보고와는 결이 좀 다르다. 마치 영화를 제작할 때 제작자(투자자)와 연출자(감독)가 있듯이 팀장은 제작자(투자자)되는 것이며 팀원은 연출자(감독)가 되는 것이다. 좋은 영화가 나오려면 제작자와 연출자와의 소통이 잘 이루어져야 한다.
마지막으로 (일) 마무리 소통이다.
사실 이 단계는 첫 번째와 두 번째를 모두 지나왔기 때문에 부담이 없다. 개인적인 경험이기도 하지만 대부분 중간에 많은 소통을 했다면 이미 잘 알고 있는 진행사항이라 결과에 대한 특별한 체크와 언급은 무겁지 않다. 물론 마무리에 대한 명확성은 있어야 한다. 대부분 문제가 생기는 경우는 팀장과 팀원이 서로 소통이 없다가 결과만 가지고 이야기를 할 때, 그것이 갑작스러울 때 발생하는 경우다.
이처럼 일을 팀원과 함께 설계하고 중간에 점검하고 마지막 결과를 체크하는 것은 책임자로서 팀장의 역할인 것이다. 그렇기 때문에 팀장이 팀을 그리고 일을 책임지는 것 아니겠는가. 일을 무작정 던져놓고 권한을 주었네 마네 하는 것은 리더로서 책임을 회피하는 것이다.
서로 간에 자유롭게 소통할 수 있는 분위기와 문화를 만들어 놓으면 설령 일이 잘못되어 간다 하더라도 사전에(중간 허리 소통) 얼마든지 방향을 전환할 수도 있고 문제를 큰 힘 들이지 않고 해결해 나갈 수 있다.
진정한 임파워먼트는 서로 교통하는 것이다.
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태준열 (taejy@achvmanaging.com)
리더십 코치/컨설턴트
25년 동안 음반회사, IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
태준열 리더십 코치의 저서
http://www.yes24.com/Product/Goods/105876767
태준열 강의분야. 강의프로그램 소개
https://blog.naver.com/mathew626/222887477329
