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Jan 30. 2023
잘 되고 있다는 느낌과 잘 되고 있는 것은 다르다
팀장, 선택의 기로에 서다
이익을 보고 있다고 생각하는데 사실 손해를 보고 있는 것들이 많다
이기고 있다고 생각했는데 사실은 지고 있었다는 것
회사가 잘 되고 있는 것 같은데 사실은 무너져가고 있었다는 것
내가 전문가라고 생각했는데 사실 그렇지 않았다는 것
내가 좋은 리더라고 생각했는데 사실은 그렇지 않았다는 것
팀원들이 나를 좋아하는 줄 알았는데 사실 멀리하고 있었다는 것
조직이 잘 돌아가고 있는 줄 알았는데 사실 어떤 조직보다 병들어 있었다는 것
우리는 "알지만 모르고 있는 것들"이 얼마나 많은지 모른다. 영화의 마지막 장면에서 관객들을 놀라게 하는 반전 같이 어쩌다 뒤를 돌아보면 우리가 믿고 있던 것들이 기대하던 것과 많이 달라져 있는 것을 보고 화들짝 놀라기도 한다.
난 예전부터 이런 생각을 해 왔다.
왜 회사는 매번 비슷한 교육프로그램을 만들까? 뭐가 나아졌을까?
왜 회사는 매번 같은 리더십 교육을 할까? 뭐가 나아졌을까?
왜 회사는 성과관리 체계를 만들고 운영할까? 그럼 성과가 눈에 띄게 좋아졌는가?
왜 회사는 회식을 하면 직원들이 동기부여를 받는 다고 생각할까? 더 좋은 회식을 하면 직원들이 더 많은 동기부여를 받을까?
왜 회사는 복지를 좋게 하면 좋은 회사가 된다고 생각할까?.... 더 좋은 복지를 도입하면 더 좋은 회사가 될까? 그럼 더 좋은 사람들이 올까? 좋은 복지의 끝은 무엇일까?
우리가 조직에 무엇인가가 필요하다고 생각하고 무엇인가를 지속적으로 하게 되는 이유는 무엇일까?
당연히 해야 한다고 생각하기 때문이고, 잘 되고 있다는 생각 때문일 것이고, 또는 잘 안되고 있기 때문에 지속적으로 하면 결국 잘 될 것이라는 믿음 때문이다.
하지만 틀렸다.
정확히 말하자면 잘 되고 있다는 느낌이지 진짜 잘 되고 있는 것은 아니기 때문이다.
무언가가 잘 되고 있다면 그것을 위해 계속할 필요가 없다. 직원교육, 리더십교육에 대한 것이 특히 그렇다. 이미 무엇이든 원하는 것이 사람과 조직에 스며들었고 그것이 문화가 되었고 회사가 가고자 하는 방향과 잘 맞는 직원들이 지속적으로 채용된다면 조직개발을, 임직원 육성을 매 년 새롭게 고민해서 할 필요가 없다는 것이다. 정말 문제는 어떻게 "진짜"를 할 수 있는가다.
대표들과 임원들은 지금 알고 있는 것들을 사실 알지 못하고 있을 가능성이 크다. 그냥 뭔가를 열심히 하는 것 같으니 안심이 되는 것 아닐까? 사실 그것은 잘 되고 있는 것이 아니라 잘 되고 있다는 "느낌"이다. 그리고 그 느낌은 담당들의 화려한 보고와 ppt에서, 컨설턴트들의 화려한 설득력에서 나온다.
다시한번 생각해 보자. 조직을 성장시키고 싶다면, 더 좋은 구성원들과 함께 무엇인가를 성취하고 싶다면 지금 하고 있는 일을 멈추고 제로 base에서 생각해 봐야 한다.
그럼 무엇을 다시 생각해야 할까?
수많은 보고서, 화려한 기획서와 제안서, 컨설팅회사의 미친 듯 전문적이고
아름다운 ppt를 잠시 내려놓자.
그리고 "진짜"가 무엇인가를 고민하는 것이다.
진짜가 이루어지는 데 화려한 서류들은 필요하지 않기 때문이다
무엇인가가 이루어지려면 반드시 조짐이 나타난다. 그 조짐은 사람들의 눈빛과 태도가 달라지는 것이다. 당신의 조직은 어떤가? 사람들의 눈빛은 어떤가? 무엇을 느끼는가? 구성원들의 눈빛이 흐리멍텅 하다면 백약이 무효다. 무엇을 해도 진실한 성과는 나타나지 않기 때문이다. 자신의 성과를 메이크업하는 사람들이 많아질 뿐이다. 개인의 성공도 마찬가지 아닌가? 무언가를 진심으로 열망하는 사람은 눈빛이 먼저 변한다. 눈빛은 사람의 생각을 나타내기 때문이다.
조직개발은 어려운데 있지 않다. 임직원 육성도 복잡할 필요는 없다. 팀장들의 리더십, 조직관리력을 어떻게 해야 높일 것인가도 그리 많은 고민이 필요하지 않다. 쳇바퀴 돌듯 매 년 새로운 성과목표를 잡는데 어려움을 겪지 않아도 된다.
조직개발은 세상에 이미 드러나 있는 법칙에 의해 이루어지기 때문이다.
"사람은 무엇으로 움직이는가?"
우리는 진심으로 사람을 이해하려고 노력했는가? 사람이 어떤 포인트에서 미친 듯이 움직이는지 생각해 보았는가? 진짜가 무엇인지 생각해 보았는가?
세상은 "본질의 법칙"으로 돌아간다. 그리고 우리는 이미 그 법칙을 알고 있다. 하지만 리더들은 어렵지 않은 길이 있음에도 불구하고 복잡하고 어려운 길을 감으로서 이루어지지 않을 이상을 잡으려고 한다. 그리고 한참 후에 영화의 반전처럼 화들짝 놀라고 만다. "뭐지? 이게 아니었는데?, 왜 이렇게 성과가 나오지 않는 거지? 우리 열심히 했잖아, 잘 되고 있는 것 맞나?"
리더가 다른 사람에게 생각을 맡긴 결과다. 정말 중요한 것은 리더가 스스로 생각을 하는 것이다. 그것은
자기 생각에 빠져 고집을 부리는 모습이 아니라 스스로 본질적인 생각을 하고 그 생각을 사람들과 나누는 것이다. "본질"을 함께 찾는 것이다. 생각의 씨앗은 리더가 뿌릴 수 있지만 수확은 구성원들과 함께 하는 것이다.
조직을 성공시키기고 싶은가? 진짜를 보고 싶은가? 그렇다면 본질을 찾는데 70%를 써야 한다.
제도를 도입하는 것보다 생각하고 질문하고 그에 대한 해답을 찾는 것이다. 우리는 방법을 찾는데 70%의 힘을 쏟고 본질을 찾는데 30%의 힘을 쏟는다. 하지만 좋은 결과는 본질을 찾는데 70%의 힘을 쏟는데서 나온다. 본질을 찾으면 나머지 30% (how to)는 자연스럽게 찾아지기 때문이다.
내가 생각하는 70%의 본질을 찾는 질문은 바로 이런 것이다(각 조직마다 다른 이슈가 있을 것이므로 질문도 달라질 것이다)
1. 리더들의 영성: 어떤 생각을 가진 리더를 조직에 태울 것인가?
삶에 대한 생각, 관점, 믿음, 삶에서 무엇을 원하고 있는가, 사람에 대해 어떤 철학을 갖고 있는가?
- 리더를 평가할 때 성과나 리더십 스킬만 생각했지 개인적인 영성은 어떤가, 어떤 철학을 갖고 있는가는 잘
보지 않는다. 좋은 리더십은 완벽한 사람이 되는 것에서 나오는 것은 아니지만 리더가 어떤 사람인가, 어떤
생각을 하는가, 어떤 삶에 태도를 갖고 있는가가 조직의 분위기와 일의 성공을 좌우한다. 스킬보다 리더의 영성이 더 중요하다는 것이다. 좋은 생각과 영성을 갖고 있는 리더는 별도의 교육을 할 필요가 없다. 스스로 성장하기 때문이다. 그렇지 않은가?
2. 사람은 어떤 욕망을 갖고 있는가?
구성원들은 무엇을 윈하는가? 어떤 상황일 때 자발적으로 움직이려고 하는가? 원하는 것을 그저 들어주자는 것이 아니다. 사람들이 자발적으로 움직이게 되는 포인트가 무엇인가에 대한 고민이다.
- 사람을 어떻게 움직이고 싶은가? 팀원들의 눈빛이 빛나는 순간을 보고 싶은가? 자발적 열의를 가진 사람들과 일 하고 싶은가? 그렇다면 사람들의 욕구를 알아야 한다. 리더 자신도 마찬가지 아닌가?사람들의 활기는 지극히 개인적인 것에서 생겨난다. 개인의 욕구와 조직의 욕구를 어떻게 연결시킬 것인가를 고민해 보자.
3. Does it work?
- 좋은가 나쁜가 가 아니고 작동하는가 아닌가가 중요하다. 조직의 상층으로 올라갈수록 왜 될 수밖에 없는지 무엇이 이를 증명하는지에 집중해야 한다. 잘 될 것 같은 것과 잘 되는 것은 다르기때문이다. 뇌피셜은 리더가 가져야 할 역량이 아니다.
4. 당신의 조직은 사회주의인가 자본주의인가?
우리는 자본주의 사회에 살고 있으면서 사회주의적으로 생각하고 행동해 왔을지도 모른다. 조직에 헌신해야 하고 집단의 흐름에 따라야 하며 조직의 비전에 감화되어야 한다. 비전체계를 세우고 사람들에게 체화한다. 그런데.. 그런다고 사람들이 조직의 비전과 핵심가치에 충성하던가? 우리 회사에 프라이드를 갖고 있던가? 마치 사람들을 움직이는 방법이 공산주의나 사회주의 사회에서 보는 것 같이 그래야 한다는 "당위성"을 갖고 사람들을 움직이고 있지는 않은가?
조직은 "빵집 주인처럼" 움직여야 한다는 것이 나의 지론이다. 빵집 주인은 국가와 민족을 위해 빵을 만들지 않는다. 오직 자신을 위해 빵을 굽는다. 하지만 이러한 생각과 욕구가 모여 사업이 되고 국가의 경제를 이룬다. 사람들은 사회를 이루며 공정한 경쟁을 위한 규칙이 만든다. 조직의 운영과 성과는 개인의 욕구가 기본 바탕이 되어야 한다. 다만, 이기주의와 개인주의가 다르다는 것을 인식하자.
리더가 본질적인 질문과 생각에 게으르면 조직은 뫼비우스의 띠처럼 같은 곳을 맴돌고 만다. 알고 있었는데
사실은 몰랐던 것처럼, 잘 되고 있다고 생각했지만 사실은 잘 안되고 있었던 것처럼 회사가"반전"을 격지
않으려면 "진짜"에 목 말라야 한다. 그러기 위해서는 "본질"이 무엇인지 고민하는 것이 먼저다.
본질을 찾는데 구성원들과 대화하고 함께 고민하는데 70%를 쓴다고 불안해하지 말자. 본질적인 해답을 찾는다면 나머지 30%의 how to는 그것이 제도가 되었던 프로그램이 되었던 저절로 좋은 것이 선택될 것이다.
이것이 본질의 법칙이다.
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태준열 (taejy@achvmanaging.com)
리더십 코치/컨설턴트
25년 동안 음반회사, IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
http://www.yes24.com/Product/Goods/105876767
태준열 강의분야, 강의프로그램 소개
https://blog.naver.com/mathew626/222887477329
