'System+Individual'로의 조직구조 변화2
시스텐디비주얼(Systendividual) 시대 ⑥
'System+Individual'로의 조직구조 변화 1에서 이어집니다.
□ 조직에서의 “개인별 툴” 제공하기-2
2) 실행관리 툴 : ①예산- ②실행방법- ③성과관리
인력관리와 더불어 실행을 위한 툴도 필요하다. ‘실행관리 툴’은 계획-실행-결과에 해당하는 ‘예산, 실행방법, 성과관리’ 부분에 적합한 툴을 제공해야 한다. 애자일 조직의 목표는 큰 사업을 ‘시작’하는 것이 아니라, ‘최종’ 솔루션을 찾아내는 것이다. 툴은 예산, 실행방법, 성과관리의 유연성을 높여, 개인이 자유롭게 역량을 발휘하도록 해야 한다.
① 예산 관련 툴 제공하기
기존 예산편성 방식은 사업계획을 세우고, 투입될 예산을 가정하여 산정한다. 많은 시간과 노력을 들이지만, 결과적으로 정확하지 않다. 애자일 방식은 업무 진행 프로세스 자체가 다르므로 전통적인 연례 예산 프로세스와는 달라야 한다.
애자일의 핵심은 빠르게 유연하게 움직이는 데 있다. 기존의 연간 또는 반기별 예산편성/변경은 속도와 유연성에 한계가 있다. 애자일은 이 주기를 분기별, 월별, 주간 별 리뷰를 통해 실제 성과와 예상성과를 비교하고 계획 및 예산을 변경할지 결정한다.
영국의 RBS(스코틀랜드왕립은행)은 애자일 도입을 위해 예산편성 및 조달 모델을 개편한 사례다. RBS는 개인금융 부문에서 고객경험 전담 애자일팀을 만들었다. 하지만 예산편성 및 조달구조는 비용, 최종결과에 너무 세부적인 정보를 요구하여 시간 소비가 컸다. 고객행동을 배우기에는 너무 느렸다.
RBS는 예상편성 모델을 개편하기 시작했다. 고객경험이 중요한 사업부문을 정하고(Customer Business Area), 그 부분 내에 고객 지속여정팀(Persistent Journey Team)을 설치하였다. 이 애자일팀에게 많은 자율권을 부여하기 위해 ‘분기별’로 예산 검토 프로세스로 조정하고 있다. 또한 기존에는 지출 및 프로젝트 완성정도를 예산과 비교했다면, 이제는 분기별 리뷰를 통해서 최종결과물과 성과목표 중심으로 점검하고, 결과달성을 위해 투입해야 할 자원을 검토한다. 빠르게 변화하고 불확실성이 큰 고객경험 관련 부문에 예산의 유연성과 속도를 높였다.
② 실행방법 관련 툴 제공하기
기획과 예산편성이 이뤄졌으면, 실행을 위한 툴도 필요하다. 애자일의 경우 스크럼 방식 등 다양한 방법이 만들어졌으며, 계속해서 조직 및 기업환경에 맞춰 다듬어지고 진화하고 있다.
스크럼방식의 진행과정, 출처: 쉽게 배우는 소프트웨어 공학/김치수/한빛아카데미(주)의 네이버 자료 재인용
아마존은 애자일을 도입하고 지속적으로 도구들을 다듬어 아마존만의 방식을 만들어왔다. 아마존은 2002년 애자일 확산을 위해 조직구조를 변화시키기로 하고, 투피자팀(Two Pizza Team)을 만들었다. 팀원들이 야근할 때 피자 두 판으로 간식을 해결할 정도의 규모인 10명 수준으로 팀을 구성하고 자유롭게 경쟁했다. 투피자팀은 상위 조직의 승인을 기다리지 않고, 고객 데이터를 수집하고 솔루션을 테스트하여 기술혁신 등 많은 부분에서 성과를 창출했다. 현재 아마존에는 수천 개의 투피자팀이 있으며 아마존 문화의 일부로 자리 잡았다.
또한 창립 10주년인 2004년에는 ‘6 page memo’라는 이름의 기획 및 제안서를 만들어 ‘기획안’ 논의 방법을 바꿨다. 애자일 팀의 기획은 이 6 page memo에서 시작된다. 제안서는 결과물이 고객에게 주는 이점을 담은 ‘가상 보도자료’ 1~2페이지와 FAQ(자주 묻는 질문)를 포함하게 했다. 기획안 작성부터 ‘고객에 대한 집중’과 ‘결과 중심’으로 바꾸었다. 이 제안서 방식은 15페이지 정도의 ‘PR/FAQ’라는 이름으로 바뀌어 유지하고 있다. 이처럼 조직운영, 기획안 작성방식 등의 툴을 제공하여 개인들이 변화된 방식의 장점을 충분히 활용하게 하였다.1)
③ 성과관리에서 ‘개인별 툴’ 제공하기
시스텐디비주얼 루프에서 시스템은 개인에게 도움을 주는 ‘툴’을 제공한다. ‘툴’은 개인이 자율성과 권한을 갖고, 자기 성장을 추구할 수 있도록 돕는다. 이는 조직의 성과관리에서도 마찬가지다.
기존 조직의 성과평가 시스템은 성과에 따라 구성원을 줄 세우고 순위대로 금전적 보상을 주는 상대평가 시스템이다. 하지만 저명한 행동경제학자이자 ‘상식 밖의 경제학’의 저자인 댄 애리얼리(Dan Ariely) 듀크대학교 교수에 따르면 금전적 보상이 단순한 업무에는 효과가 있지만 복합적 사고를 요하는 업무에는 방해가 된다고 한다. 이스라엘 인텔 공장 직원들을 대상으로 실험했다. 그룹을 나누어 생산실적이 좋으면 ‘금전적 보상’ 제공 그룹과 ‘직속 상사의 격려메시지’ 제공 그룹으로 인센티브를 달리하였다. 5주 후 생산성은 금전적 보상을 약속한 그룹은 6.5% 하락하였고, 격려메시지를 약속한 그룹은 0.64% 상승하였다.
기존 조직은 KPI(Key Performance Index)와 MBO(Management By Objectives)를 기본으로 성과를 관리한다. 이러한 탑다운, 랭킹, 상대평가 구조는 개인을 시스템의 구성요소만으로 생각하는 시스템 중심 방식이다. 잭 웰치(전 GE의 CEO)가 꽃을 피운 상대평가 시스템은 이제 GE에서도 폐지하였다. 랭킹 시스템은 팀워크, 협업, 외부경쟁 대응력을 떨어뜨리고, 댄 교수 실험에서 보았듯이 동기부여에도 효과적이지 않다. 2)
시스텐디비주얼 조직은 개인들을 통제하기보다는 자유로운 활동을 돕도록 성장할 수 있도록 한다. 애자일 조직의 경우, 성과관리는 평가자체가 아닌 직원성장과 성과향상에 중점을 둔다.
애자일 조직의 평가는 MBO 대신 OKR(Objective Key Result)를 주로 활용하고, 성과관리에서 가장 중요한 것은 ‘피드백’이다. OKR은 경영진이 강제로 목표를 할당하는 방식이 아니다. 팀별, 개인별로 명확한 목표와 측정 가능 지표 3~5개를 정하고, 목표를 위한 개선에 중점을 두고 짧은 주기로 점검하고 피드백한다. 베인 앤 컴퍼니(Bain&Company) 애자일 전문가 대럴릭비 등의 말을 들어보자.
“애자일팀은 명확한 목표를 설정한다. 그들은 이런 목표를 추구하면서 잘 되어가는 것과 그렇지 않은 것이 무엇인지 파악하려 한다. 미래의 결과를 개선하기 위해서는 피드백을 통해 이런 것을 학습해야 한다. 보상이 전부가 되어서는 안 된다. 성과관리가 보상에 지나치게 집중하면 논의의 성격이 바뀐다. 자신이 하는 피드백에 따라 누군가의 보상이 변한다면 상관들은 피드백을 하는 데 제약을 느낀다. 이전까지 보쉬 전동공구는 다른 기업들과 마찬가지로 1년에 한 번씩 연례 성과 검토를 통해 직원들에게 피드백을 주곤 했다. 이후 애자일 기업으로 진화하면서 각 팀에서 정기적인 피드백을 줄 수 있는 도구들이 개발되었다. 보쉬 전동공구 CEO 헹크 베커는 이렇게 말한다. “좋은 피드백은 행동과 태도의 유연한 변화로 이어집니다.” 1)
이처럼 시스텐디비주얼 시대 성과관리는 개인 점수를 매기기보다 개인이 성장하고 개선해 나가는 도구를 제공하는 차원에서 이뤄진다.
조직에서 ‘개인용 툴’ 제공 여부를 점검하기 위해 다음을 점검해 보자.
1. 시스템은 팀, 개인에게 적합한 ‘툴’을 제공하고 있는가?
2. ‘툴’은 개인에게 업무방식 개선, 개인성장 등 가치를 제공하는가?
3. 최소한의 규칙만으로 개인의 자율성을 보장하는가?
1)「조직을 민첩하고 유연하게 바꾸는 애자일 전략」/대럴 릭비, 사라 엘크, 스티브 베레즈, 번역 이영래/알에이치코리아(RHK) 참고
2) 「네이키드 애자일」/장재울, 상효이재/미래의창 참고
