부끄러워 하지 않는 리더들
방어기제를 사용하는 리더들의 특징
무슨 말인지 이해를 못하겠는데
리더들이 전문성이 없는데 부끄러워하지 않는 것을 꼬집자 나온 말이다. 항상 사람마다 방어기제가 있을 수 있지만 어떤 리더는 이런 방식으로 자신이 분리할 때는 말한 사람 즉, 메신저를 공격하는 방식으로 방어기제를 사용한다. 최근의 인사관리 트렌드는 개인직무성과 관리라고 한다. 개인이 자신의 전문성을 탁월하게 끌어낼 수 있도록 성장하는 패러다임과 프로세를 만드는 것이다. 여기서 가장 중요한 것은 직무관리를 하려면 리더가 직무에 있어서 가장 탁월해야 한다는 것이다. 리더가 직책자라면 직책자는 일에서도 탁월해야하고 커뮤니케이션과 조직운영에서도 탁월해야 한다. 그리고 직급과 직무를 연결하면 직무에 있어서 높은 직급일 수록 전문성이 높아야 한다. 그러나 문제는 대부분의 조직들이 그렇지 않다는 것이다.
빠르게 리더의 자리로 올라간 사람들은 둘 중에 하나가 된다. 역량이 정말 높아서 전문성을 가지고 탁월하게 리더십을 발휘하는가 아니면 기회를 잘 잡아서 리더가 되었지만 역량이 없어서 책임지지 못하는 리더가 되는가이다. 자신의 한계와 마주하고 계속 도전하지 않으면 역량이 성장하지 않고 기회주의자가 되어서 결국은 다른 사람을 이용하고 자신의 부족함을 방어기제로 대응하게 된다. 그렇다면 부끄러워하지 않는 이유는 무엇일까? 왜 스스로하는 행동이나 말이 부끄럽다고 느끼지 못할까? 그것은 '공감능력'이 떨어지기 때문이다. 상황과 조건에 따라서 사람들이 어떤 방식으로 생각하고 이해하는지에 대한 공감능력이 떨어지게 되면 사람들 속에서 '자기자신'의 행동이 어떤 '영향력'을 미치는지를 알지 못한다.
일종의 감이라고 할 수 있는 공감능력은 부지런히 내 자신을 표현하고 다른 사람들의 피드백을 받아야만 생기는 것이다. 일에도 감이 있고, 운동에도 감이 있다. 감을 잡으면 일에는 본질을 탐구하여 일의 잠재성을 끌어내는 사람이 되며, 운동에서 감을 잡으면 그 분야의 탁월한 전문가가 되기 마련이다. 그런데 공감능력은 일종의 '대인영향력, 조직인지'와 같은 사람들 속에서 자기 자신을 인식하는 능력이기 때문에 사람들의 피드백을 먹고 발전한다. 사람들이 주는 피드백을 받고, 충분히 성찰하고 되돌아 본 후에 자신이 하는 행동과 말이 이런 방식으로 인식되는구나를 아는 능력이다. 일종의 A/B테스트가 필요한 영역이다. 성장하면서 그런 경험이 있을 것이다. '이렇게 이야기한 거에 대해서 왜 이렇게 난리야?' 이런 생각을 해보았다면 자신이 한 이야기가 사람들에게는 다르게 들린다는 것을 알게 될 것이다. 그러나 리더가 되는 과정에서 이러한 피드백을 듣고 자기성찰을 하지 않으면 결국 '내가 아니라 너네가 틀린거야'라는 결론을 내린다.
책으로도 안배우면 그게 정말 부끄러운 겁니다
스토브리그의 백승호 단장은 만년 꼴찌인 여자핸드볼팀을 우승으로 이끌 저력이 있다. 그래서 완전히 다른 영역인 야구계로 스카웃이 되었다. 이전부터 야구계에서 몸을 담았던 직원이 말한다. "단장님! 단장님더러 사람들이 책으로 야구를 배웠다고 놀리더라고요. 물론 저는 그렇지 않지만 사람들이 그렇게 놀려요!" 그러자 백승호 단장은 말한다. "아니 그럼 책으로라도 배워야지 뭘로 배웁니까? 이게 부끄러운게 아니라 1년이 지나도 아무것도 모르는 것이 부끄러운 겁니다!" 백승호 단장의 말이 머릿속에 계속 메아리를 친다. 주위에 보면 1년에 책을 1권도 안 읽는 리더들이 수두룩하다. 책을 꼭 읽어야만 한다가 아니라 변화하는 세상에서 세상을 이해하고 사람들을 이해하고 그에 따라 문제를 해결하려면 책을 읽는다는 것은 그 자체로 몸부림이다. 책을 한 권도 읽지 않는 리더들이 부끄러워하지 않는 조직은 서서히 병들어 갈 것이다.
https://www.youtube.com/watch?v=bTUKUB8CI_4
부끄러워하지 않는 리더들이 가득할 경우 인재의 악순환이 시작된다. A급 인재가 퇴사하면서 업무의 질이 떨어지고 떨어진 업무의 질을 높이려고 구성원을 평가하고, 독촉하고, 혼내고 다시 구성원들을 두려운 마음으로 일하면서 곧 퇴사를 결정하게 된다. 악순환의 고리에서 남아 있는 것은 '부끄러워하지 않는 리더'밖에 없다. 그리고 그 리더는 다시 '자기 자신이 문제'이지만, 떠나간 사람들이 문제라고 할 것이다. 선순환을 만들려면 결국 A급 인재들이 입사를 해야하고 그러면 반대로 해야한다. 자신을 부끄러워하는 리더들, 그래서 겸손히 그냥 몸에 베어 있으며, 하나라도 듣고 반응하고 반영하려고 하는 리더들. 누구보다 고민하고 자기성철을 가면서 어떻게 하면 사람들이 동기부여될 수 있을까를 고민하는 리더. 이 리더들을 보고 A급인재가 몰려든다. 그러면 일의 능률이 오를 뿐 아니라 품질도 올라가서 서로 화기애애하게 되고 분위기가 좋으니깐 일이 더 잘된다. 그러면 사람들이 다시 몰려들기 시작한다. 결국 이 순환의 키는 바로 '리더의 태도'에 달려 있다는 것이다.
출처 : 가인지 캠퍼스 '팀장 특강' 강의최근에 '요즘 팀장은 이렇게 일합니다'라는 책을 읽고 있다. 여느 책들과 다르게 아주 명쾌한 분석과 인사이트를 담고 있다. 다양한 인사이트가 있지만 가장 흥미로운 부분은 '팀장'의 '멀티페르소나'였다. 팀장이 구성원에 맞게 자신의 페르소나를 교체함으로써 동기부여와 함께 성장을 시킨다는 내용이었다. 이를 잘 정리한 영상들도 있어서 첨부했다. 요즘 팀장은 이렇게 일합니다에서 이야기하는 5가지 리더십스킬은 티칭, 멘토링, 컨설팅, 코칭, 카운슬링이다. 문제는 리더들이 구성원에 맞게 다양한 스킬을 사용해야 하는데 그렇지 않고 하나의 스킬로 모든 구성원을 다루고 있다는 것이다. 이게 부끄러운 것이다.
https://www.youtube.com/watch?v=gzemGVXwIB8&t=673s
자신이 감당하지 못하는 직원은 자신이 생각한 유형이 아니기 때문에 다른 방식으로 접근해야 함에도 불구하고 매번 신입을 대하듯이 '티칭'으로 전문성을 가진 팀월을 대하면 당연히 싸우게 되어 있다. 그럼 리더는 "대드는 거야? 너가 그렇게 잘났어?" 라고 할 것이다. 부끄럽지 않은가? 문제는 그게 아니라 전문성이 이미 충분히 있는 팀원은 코칭 정도만 해도 충분하다. 더 잘할 수 있게 위임해주고 지원하는 것이 핵심인 것이다. 리더가 멀티페르소나를 가지지 못했다는 것은 스스로의 논리에 막혀있어서, 더 이상 학습을 하지 않아서, 자신이 경험한 것이 적어서, 더 이상 성장할 동기가 없어서이다. 그러니 멀티페르소나로 구성원을 대하지 못하는 것이 정말 부끄러운 것이다. 그러면 그 사람이 리더가 되면 안된다. 그러나 대부분의 리더들이 이런 상황을 인지하지도 못한채로 리더행세를 한다.
부끄럽지 않은 리더가 되자. 사실은 나에게 하는 말이다. 언젠가 좋은 리더가 되고 싶다면, 지금 내가 리더가 되었다면 부끄러운 부분은 무엇인가를 스스로 생각하고 있다. 정말 이러지는 말아야지! 반면교사를 아무리 삼아도, 결국 그럼 어떻게 할 것인가라는 현실적인 문제에 부딪힌다. 좋은 리더가 될려면 공감능력을 기르고 최대한 많은 곳에 자신을 노출시켜서 피드백을 받고 그것을 반영하여 성장하는 수 밖에 없다. 두려움을 무릅쓰고 자신의 한계와 마주하면서도 다양한 경험들을 잘 패턴화시켜서 멀티페르소나를 갖는 것. 모르는 것은 책으로라도 배울려고 하는 태도, 사람들을 최대한 동기부여 시키기 위해서 노력하는 모습. 어느것 하나 아직은 완성된게 없는 것 같지만. 꾸준히 해보아야 겠다. 최대한 구성원들에게 "이해가 되지 않는데?"라는 말은 하지 않고 싶다.
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