위험 행동 #1: 부실한 관리 능력
체계적이지 못한 방식으로 타인과 조직에 부정적인 영향을 줍니다.
리더십 드레일러의 후행지표, 즉 결과물이라고 생각되는 위험행동에 대해 하나하나 살펴보겠습니다.
첫 번째 위험행동은 "부실한 관리능력"입니다.
모든 것을 세심하게 정리해야 하는 완벽주의자부터 물건이 어디에 있는지 모르거나 어떤 일도 제시간에 마무리한 적이 없는 정리가 전혀 안 되는 리더에 이르기까지 개인적인 성향은 매우 다양합니다.
이러한 성향의 원인은 두 가지가 있습니다.
첫째, 체계성이 부족한 경우입니다. 부족한 체계성으로 할 일이 많아지거나 약속에 늦거나 업무를 따라가기 위해 더 많은 시간을 할애해야 합니다. 이는 개인의 비효율적이고 비효과적인 자원의 활용으로 이어지게 됩니다.
둘째, 개인의 무체계적 성향은 타인을 관리하는 프로세스에도 영향을 주게 됩니다. 자신의 보고가 늦어지면 다른 사람의 일정도 같이 지연됩니다. 즉 자신이 늦으면 다른 사람은 기다려야 하지요. 또, 내가 보고서를 제대로 작성하지 않으면 누군가가 시간을 들여 수정해야 합니다.
자신이 체계적이지 않고 본인 자신은 어수선해도 인생을 즐겁게 사는 사람들이 많이 있습니다. 하지만 핵심은 이러한 성향이 주위에게 미치는 영향이 크고, 결과적으로 본인의 역할에 기대되는 수준의 성과를 창출해내지 못하게 되기에 문제가 됩니다.
#1 부실한 관리능력 - HR 김수연 상무
김수연 상무는 국내 굴지의 대기업 인재개발원에 약 20여 년의 HR 리더로 경력을 쌓았다. 이 경력을 토대로 외국계 IT회사의 HR 임원으로 이직을 하였는데, 김 상무는 새 직장에 자신의 전속 비서가 없다는 것을 알게 되었다. 외국계 회사인 새 직장은 회사는 사장에게만 전속 비서가 있으며, 본부별로 본부 전체의 운영지원을 맡는 계약직 직원 한 명이 임원들 지원을 맡고 있을 뿐이었다. 당연히 15여 명의 작은 부문인 HR담당조직에는 별도의 비서역할을 하는 직원이 없었다. 대기업에서는 아래 직원이 직속 임원을 의전하고 보좌하는 것이 당연한 업무라고 생각했던 김수연 상무는 당황할 수밖에 없었다.
기존 대기업에서는 아래 직원이 알아서 모든 것을 처리해 주고 임원들은 아무것도 신경 쓸 필요가 없었는데, 위계와 체계가 없는 작은 규모의 외국계 회사의 한국지사라 역시 대기업의 그것과는 수준차이가 난다고 생각했다.
대기업에 있을 때도 팀의 막내가 마치 자신의 비서처럼 모든 행정업무를 도맡아 해 주었는데, 이곳에서는 전담 직원이 없으니 난감했다. 일정관리, 필요한 미팅 자료의 출력 및 정리, 경비정리까지 모두 챙겨주는 직원이 있었는데 혼자서 하려니까 힘들고, 무엇보다 왜 상무씩이나 되어서 이런 자잘한 것을 다 챙겨야 하는지 모르겠어서 짜증이 났다.
김수연상무는 조직도를 살펴서 제일 막내 뻘의 직원을 불렀다. 그 직원에게 자신의 업무보조 비서역할을 하도록 요청하며, 당장 자신의 각종 일정관리, 행정지원 및 경비처리 등을 지시했다. 당장 지난 2주간 사용한 비용의 영수증철을 건네주며 빨리 비용정산 후 경비지급 될 수 있도록 하라고 했다.
그리고 팀장미팅에서는 가장 나이 어린 팀장에게 미팅내용을 따로 요약정리해서 사전 사후 별도 보고하라고 했다. 이제 좀 더 상세한 업무까지는 신경 쓰지 않아도 될 것 같아 맘이 편해졌다.
위 사례에서는 다음과 같은 문제행동 등을 발견할 수 있습니다.
• 중요 임원 미팅의 어젠다를 스스로 정리하지 않거나, 주요 어젠다를 빠뜨림
• 우리 부서의 고유업무가 아닌 것들도 해내겠다고 일을 받아오지만, 팔로업이 되지 않아 완수하지 못함
• 임원미팅에서 팔로업 해야하는 세부사항이 논의되었으나 제대로 실무진에게 전달되지 않음
• 적어놓지 않은 업무는 잊어버리기 일쑤며, 설령 적어놓아도 맥락파악이 제대로 안됨
• 마지막까지 의사결정을 미루거나 일을 막판에 처리하느라 허둥지둥 서두름
• 하던 일을 마무리하지 못하고 마감을 넘기거나, 결국 다른 부서에게 업무가 넘어감
김상무는 이러한 비체계적인 업무운영방식을 개선하는 데 직면하지 않고, 본인이 허드렛일을 너무 많이 하느라 중요한 일을 놓치고 있다고 생각하였습니다. 그래서 개인경비 및 일정 관리, 미팅 정리 및 팔로업을 조직 내 막내뻘 직원에게 시키면 해결될 것이라고 믿는 것 같습니다. 결과적으로, 기본적인 업무관리가 안 되는 리더의 업무보조 일을 맡은 조직 구성원들은 리더에 대한 실망감과 능력에 대한 불신감이 생겨날 수밖에 없었습니다. 또한 중장기적으로는 부서장으로서의 성과창출도 어렵게 되어 리더로서의 포지션은 어려워질 수밖에 없습니다.
이러한 문제행동의 원인은 무엇일까요?
• 업무 거절을 하지 못해 업무가 과다하게 됨
• 인내심을 갖고 업무를 완수할만한 참을성이 없음
• 정당한 업무절차를 알려하지 않거나 무시함
• 업무를 조직화하는 사고력이 부족함
• 시간 감각이 부족함
• 너무 느긋하여 늑장을 부리고 미룸
• 여러 가지 일로 너무 바빠, 사소한 일은 중요하지 않다고 여김
위 김수연 상무의 사례의 경우는 '업무 거절을 하지 못해 업무가 과다함', '정당한 업무절차를 모르거나 무시함' 그리고 '업무조직화하는 사고력이 부족함'이 주요 원인으로 보여졌습니다.
HR리더로서 전략적 어젠다에 대한 부족한 이해 때문에, 조직 내에 회색지대에 있는 일들은 일단 HR로 가지고 오는 바람에 HR실무자들의 업무가 과다해졌고, 왜 이런 일까지 HR에서 해야 하는지 불만의 목소리가 높아졌습니다. 또한 통상적인 업무절차를 무시하고 개인비서처럼 직원을 부리는 행동 역시 그녀의 리더십에 경고등이 켜지게 했죠. 결국 업무를 체계화는 사고력이 부족한 것일 수 있었습니다.
체계적으로 실행과 성과물이 관리되지 못하면, 나중에는 아무리 힘을 써도 막아낼 수가 없습니다. 부실한 관리능력 극복을 위한 팁을 알아볼까요?
업무적 체계성을 갖추기
신중한 생각보다 행동이 너무 앞서거나, 혹은 창의성이 풍부한 나머지 너무 많은 일에 손을 대거나 혹은 전략과 비전을 추구하느라 업무의 실행에는 관심이 덜하지 않나요? 실행력이 뒤따르지 않는 아이디어와 비전은 아무런 힘도 없습니다. 실행력을 높이기 위해 아래를 시도해 봅시다.
나의 기대역할에서 반드시 산출해 내야 하는 업무결과물을 정리합니다. 그리고 그것을 위해 자신이 해야 할 일을 두 종류로 나누어봅니다. 즉, 나 자신만을 위한 일과 타인에게 영향을 미치는 일로 나누어보고, 타인(이해관계자)의 복합성이 더 큰 업무부터 먼저 우선순위를 부여합니다.
먼저 처리해야 하는 두 번째 범주의 일은 다양한 이해관계자 혹은 조직구성원과 연관되어 있습니다. 이 범주의 일을 세분화하여, 필수적인 일/ 중요한 일/급하지 않은 일로 나누고 순서대로 일을 처리는 업무습관을 가져봅니다.
업무 완결성 증진
자기가 하고 싶은 대로 업무순서를 정하면 안 됩니다. 우선순위를 정할 때 다른 사람들의 의견을 들어봅니다. 내부 및 외부고객의 의견을 듣고 일처리 순서를 정합니다.
만약 일처리가 지연되거나 문제가 있을 것 같다면, 사전에 보고대상자 혹은 이해관계자에게 상황을 공유하고 언제쯤 마무리될 것 인지 알려주어야 합니다.
기한을 잘 지키지 못한다면, 실제보다 앞당겨 나만의 기한을 설정합니다. 만약 제때 완료하지 못한다면, 시급히 적임자에게 위임하고, 리더로서 진척도를 체크합니다.
신뢰의 구축
행정업무를 가볍게 여기고 있나요? 남들은 그런 당신의 모습을 어떻게 바라볼까요? 세부사항에 소홀한 사람으로 비치거나, 남들의 일은 중요하지 않다고 생각하는 사람으로 보일 수 있습니다. 이는 일종의 오만함으로 보일 수 있습니다. 신뢰감 있는 리더로 생각되기 어렵습니다.
통상적으로 체계적이지 못한 사람들은 남들에게 신뢰받기가 쉽지 않습니다. 업무를 체계적으로 조직화하고 이를 꼼꼼히 관리하는 모습은 지속성 있는 책임감 있는 리더로 인식되게 할 것입니다.
김수연 상무는 새로운 포지션에서 성과를 입증해 내는데 실패했습니다. 그녀의 모든 업무는 사실 실무급 팀장들이 진행했고, 경영진보고 및 모든 프로젝트 진행 역시 실무진이 리딩했죠. 조직 내에서 그녀의 능력은 사실 '얼굴마담'이나 '바지사장'격이 아니냐는 우스갯소리까지 나올 정도였습니다. 임원회의에서도 그녀의 존재감은 없었습니다. 엉뚱한 의견을 내거나, 혹은 분위기를 잘 이끌어가는 정도의 의미 없는 역할만 담당했습니다.
그녀의 역할 무용론이 서서히 드러나는 과정에서 그녀의 결정적 리더십 디레일러는 '개인이 처리해야 하는 행정업무를 과도하게 직원들에게 시킨 행동'이었습니다. 처음에는 일정관리 경비처리 등의 단순행정업무였지만 - 물론 그것도 직원들의 불만대상이었죠 - 나중엔 도가 지나쳐 직원들에게 개인 경조사 도움, 외부 모임 행사 의전, 원고 대필 강요 등등 수위가 위험해졌습니다.
리더로서 성과도 존재감이 없었는데, 개인 업무행태도 논란의 이슈가 된 셈이었죠. 그녀의 이러한 행동은 본사 HR 리더급에도 피드백이 들어가게 되었고, 실용주의와 성과주의가 기반이 된 미국계 회사에서는 리더십 교체의 충분한 명분이 되었습니다.
사람을 가장 지치게 만드는 것은
아직 끝나지 않은 일이다.
-에릭 호퍼(Eric Hoffer), 미국 사회 및 정치 철학 작가
