AWS 조직 문화 콘퍼런스 참가 후기
혁신의 문화를 만드는 아마존의 비결 (16 Sep, 2022)
구글, 페이스북, 아마존의 조직문화
Listen and Hear: 이야기를 들어야 합니다. 열심히 들어야 합니다.
지난 9월 16일 '혁신의 문화를 만드는 아마존의 비결'이라는 주제로 진행된 아마존 콘퍼런스에 다녀왔습니다. 혁신의 핵심 요소인 조직문화에 대한 아마존의 원칙과 패널로 초청되신 분들의 다양한 의견을 듣고자 참석하였고, 조직 문화가 어떠한 것인지를 다시 생각하게 된 계기가 되었습니다. 그럼 세션별 주요 발표 및 토론된 내용을 정리해 보도록 하겠습니다. *메모한 내용으로 작성한 것이라 발표에서 부족했던 설명들이 이후 추가하거나 재정리한 부분이 있으니 참고해주세요.
Contents
Overview (콘퍼런스 개요)
Session (1/2/3)
AWS Activate Program
Key Learning Point
Reference
Overview
콘퍼런스명: 혁신의 문화를 만드는 아마존의 비결
일시 : 2022년 9월 16일 (금) 오후 1~3시
장소 : 서울시 강남구 역삼동 AWS(Amazon Web Services) 코리아 본사
목적 : 빠르게 성장하면서 지속 가능한 변화와 혁신을 만들어내는 AWS의 고객중심 조직문화에 대해 강연과 토론을 통해 벤치마킹하고, DT시대의 조직문화를 고민하는 CEO, 임원, 실무자와 네트워크를 형성
대상자 : 약 100여 명 (기업 경영진, 임원, 창업 CEO, 전략/기획/HR 등유관 업무담당자)
세션 및 연사
[세션 1] 비즈니스 혁신의 시작, Culture of Innovation/AWS 송주현 님
[세션 2] 디지털 기술혁신, 비즈니스의 가치를 만들다/KAIST 이재훈 님
[세션 3] 패널토크-디지털 시대에 필요한 문화와 혁신/AWS 우미영님, 두나무 주현선 님, 이재훈 님
[세션 1] 비즈니스 혁신의 시작, Culture of Innovation / 송주현 님
아마존의 조직 문화를 알고자 참석하였지만, 실제로 그 핵심은 Innovation (혁신)이었다.
이 세션에서는 아마존에서 혁신을 이루는데 영향을 주고 있는 아마존 조직 문화 및 원칙이 발표되었다.
"회사의 혁신을 지속 가능하게 하는 것은 무엇이 있을까? 결국 문화에서 이루어진다는 것"
AWS 조직 문화 콘퍼런스: AWS 한국 본사 18FA Brief History of Amazon
1994 Founded and Started an online bookstore
Jeff Bezos launched Amazonas an online bookstore, and strategically chose Seattle, Washington as the home base location.
2006 Amazon Web Services (AWS)
Began offering IT infrastructure services to businesses in the form of web services, Now commonly known as cloud computing
2014 Alexa/Echo
Eco is a Smart speakers that Stream music, order a pizza, control your smart home and more with Alexa.
2017 Amazon Go : 무인 판매점 (Just Walkout Technology)
Now open in Seattle! Amazon Go is a new kind of store featuring the world’s most advanced shopping technology. No Lines, No Checkouts, No Serious.
https://youtu.be/NrmMk1 Myrxc
AWS 조직 문화 콘퍼런스: A Brief History of AmazonInnovation at Amazon with 4 Pillars
1. Culture : 고객 중심 문화, 16개의 리더십 원칙, Builder 채용
2. Mechanism : 혁신을 Dive 하는 Working Backward 프로세스
3. Organization : 작고, 민첩하며, 자율권을 부여받은 2 Pizza팀
4. Architecture : 급속한 성장과 변화에 대응할 수 있는 구조
AWS 조직 문화 콘퍼런스: Innovation at Amazon with 4 Pillars#1. Culture : Customer-Centric, Leadership Principles
Our Mission is to be Earth's most customer-centric company
(지구에서 가장 고객 중심적인 회사 가 되는 것)
Put the customre first, invent, and be patient : 가장 어렵고 중요한 것 > be Patient by 송주현
AWS 조직 문화 콘퍼런스 : Jeffe Bezos (아마존 창립자, (전) CEO)Leadership Principles (16개의 리더십 프로그램)
Everyone of us is a leader on our mission. We use our Leadership Principles every day, whether we're discussing ideas for new projects or deciding on the best approach to solving a problem. It is just one of the things that makes Amazon peculiar.
https://www.amazon.jobs/en/principles
리더십 원칙을 기준으로 인재를 채용하고, 고과를 평가하고 의사결정을 한다.
AWS 조직 문화 콘퍼런스 : 소스 (구글 이미지에서 발췌)Bias for Action: is about action and thinking quickly.
“Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk-taking.” Amazon has the concept of one way and two-way doors. One-way doors are decisions that are difficult to change while two-way doors are decisions you can change fairly easily.
Risk의 경우에도 Calculated Risk (계산된 리스크)로, 2가지가 있다. One-way door의 경우 dive deep 해야 하는 것으로 변경하기 어려운 것을 말하고, Two-way의 경우 상당히 쉽게 변경할 수 있는 의사결정을 만한다. 비율로 보면 30:70 정도의 비율 정도이다.
#2. Mechanism : Working Backwards (거꾸로 일하기)
Amazon's approach to product development is known as "Working Backwards". All projects work backwards from the ideal customer end state. This usually starts with a mock press release announcing the finished product. The press release is targeted at the end customer and contains information about the problem, how current solutions are failing, and why the new product will solve this problem.
AWS 조직 문화 콘퍼런스: MechanismWorking BackWard is a process
1. Customer의 pain point를 검토한다.
2. 가상의 PR 기사를 작성한다.
3. 예상되는 FAQ를 모두 작성한다.
4. Visuals 화하여 프로세스를 미리 만들어 본다.
AWS 조직 문화 콘퍼런스: Working BackWard is a processWe Read and discuss
우리는 읽고 논의하고 논쟁하고 질문한다. 문서로 작성하는 것은 매우 힘든 작업이지만, 또한 매우 유용하기도 하다. 글로 작성되는 문서라 허투루 작성할 수가 없고, 이 글을 일고 논의하기에 English Native이든 이해의 간극이 크지 않은 이점이 있다. 예) 구두로 듣는 경우 원어민이 아닐 경우 분명 차이가 발생할 수 있으나, 문서는 기본적으로 그러하지 않다.
AWS 조직 문화 콘퍼런스 : Documents (구글 이미지 발췌)#3. Organization: 2 Pizza Team (2PT)
피자 두 판을 먹을 수 있을 정도의 팀이라는 의미로 6명에서 10명 정도로 구성. 작지만 완결된 팀으로 다른 팀과의 의존도와 잦은 커뮤니케이션으로 소모되는 시간과 노력의 낭비를 줄일 수가 있다. 그래서 신속한 결정과 진척이 가능하다.
#4. Architecture: Monolithic에서 Micro-Service로
한 팀이 독립된 서비스로 구성되어 있고, 구성된 한 팀에 필요한 모든 기능과 관련 담당자가 있기에, 다른 팀과의 업무로 인해 발생되는 불필요한 시간의 낭비를 줄일 수 있고, 한 팀이 실패해도 큰 이슈가 없기에 실험과 실패가 가능하다.
AWS 조직 문화 콘퍼런스: Architecture (Micro-Service)Take Away
Amazon이 스타트업처럼 빠르게 움직이고 혁신하는 비결 = Innovation 4 Pillars
1. Culture (문화): 16 Leadership Principles
모든 Amazonian들에게 의사결정의 기준과 일하는 원칙을 제공
2. Mechanism (도구): Working Backward
고객 관점에서 혁신의 생각을 하고, 거꾸로 이를 실행에 옮기는 방식
3. Organization (조직): 2 Pizza Team
조직을 작게, 독립적으로 만들고 결정권을 줌 --> 프로덕트 조직으로의 전황
수많은 2 피자팀에서 실험을 권장하고 빠를 실패를 수용
4. Architecture (구조): MSA & Self Service
MSA(Microservices Architecture) 구축으로 급변하는 시장과 고객 요구에 대응
[세션 2] 디지털 기술혁신, 비즈니스의 가치를 만들다 / KAIST 이재훈 님
Intro
현재: KAIST Business School에서 강연, Deepsearch(핀테크 회사)에서 개발업무 진행 중
이전: NHN에서 김범수 회장님 산하에 개발자로 업무 수행. 블리자드 하스스톤 같은 TCG 게임을 처음으로 만들었으나 사용자 부족으로 실패. 골드윙 게임을 개발하였으나 2005년 접음 (서버 개발자).
그 당시 서버는 구입하고 세팅하는 작업이 2주 이상이 걸렸으나, 이제는 10분이면 끝난다.
AWS 조직 문화 콘퍼런스 : 이재훈 님AWS가 IT 업계에 일으킨 변화 - 편리성, 생산성 향상
현재는 AWS로 인해, 1인 풀스텍 개발이 가능하고 추가 인력도 필요가 없다.
혁신 사례: 한국 투자 증권 AIR (AI Research)를 최근 개발하였는데 특이사항은 AIR Daily와 같은 자료가 사람이 쓴 것이 아니라 기계가 쓴 것이라는 것과 이 개발에 회사에서 참가한 사람은 5명이었으나, 개발자가 1명도 없었다는 것.
AWS 조직 문화 콘퍼런스 : 아마존이 가져온 변화예전 VS 요즘
예전: 구로의 등대: 넷마블 (밤새 야근), 판교의 불기둥: 위메이드로 표현
요즘: 개발자의 위상이 많이 높아짐. 넥슨이 시작한 연봉 상승에 이어 다른 게임사에서도 개발자 유치를 위해 그보다도 많은 연봉을 제시함. 학벌에 상관없고(의미 없음), 일만 잘하면 되면서 Diversity가 이뤄지고 있음. 그러나 연봉을 계속 올릴 수도 없는 것이 회사의 사정, 그래서 연봉에 이어 이제는 직원들의 삶의 질을 향상할 수 있는 조직문화/아이디어로 인재를 초빙/유지하려고 하고 있다.
생산성 향상 ==> 연봉 인상 ==> 삶의 질 향상 (복지 등)
AWS 조직 문화 콘퍼런스: 넥슨이 쏘아 올린 공[세션 3] 패널토크: 디지털 시대에 필요한 문화와 혁신
AWS 조직 문화 콘퍼런스: 패널 토크 3인연사: AWS 우미영 님, 두나무 주현선 님, KAIST 이재훈 님, AWS 송주현 님
Q1. 디지털 시대, 적합한 인재상은 무엇일까요?
Q2. 혁신에 대해, 내 마음을 움직이는 핵심 사례
Q3. 주요 사용 클라우드는? (참가자 질문)
Q4. 대기업도 혁신이 가능할까요? (참가자 질문)
Q5. Diversity 전이에 대해
Q. 디지털 시대, 적합한 인재상은 무엇일까요?
(주)본인의 변화 필요 (필요한 사람이 되어야 /다양한 역할을 수행 / 포용성이 있어야)
예전에는 연초에는 보통 인사말을 쓰는데, 안 하는 모습을 보았습니다. 이때 직원들이 말하길 그런 거 안 써도 우리는 잘한다고 답하더군요. 세상은 이렇듯 변화하고 있습니다. 세상은 너무 빠르게 변화하고 있고 본인이 변화해야 합니다.
혼자서는 아닌, 함께 해야 합니다.
늘 내가 그 위치에서 필요한 사람이 되어야 하고, 포용되어야 합니다.
내가 내 안에 포용성이 있어야 합니다.
다양한 역할을 해야 : '나는 관리가 싫어. 개발만 할 거야' 같은 막연한 Specialty는 안됩니다.
(우) 디지털이 만들어 내는 빠른 속도에 따른 민첩성, 적응력 중요!
예를 들어, 힐튼은 전 세계 90개 나라에 진출하는데 70년이 걸렸다고 합니다. 반면, 에어비앤비는 100여 개 나라 진출에 3년이 걸렸습니다. 이만큼 디지털은 엄청난 빠른 속도로 시장을 변화시킵니다. 40대에 저는 언제까지 할 수 있을까를 고민했었고 15년이 지난 지금, 할 일은 여전히 너무도 많습니다.
계속 배워야 합니다.
항상 이것이 옳다고 생각하는 Stereotype이 아닌, 여러 이야기를 듣고, 빠르게 움직여야 합니다.
(이) 아이디어가 아니라 그것을 실행할 수 있는 끈기가 있어야 합니다.
아이디어를 가진 사람은 세상에 수억 명이지만, 자기의 아이디어를 실현할 수 있는 사람은 드뭅니다.
MVP라고 하지요. 내가 생각하는 아이디어를 표현하고 보여줄 수 있는 정도로만 보여주는 것.
자신의 아이디어를 보여줄 수 있는 Outpup을 보여줄 수 있어야 합니다.
Q2. 혁신에 대해, 내 마음을 움직이는 핵심 사례
(주) 좋은 사람과 함께하는 것, 내가 좋은 사람이 되어야
지금 저는 일에 점점 재미가 있습니다. 좋은 사람들과 일하고 있어 더욱 그러한 듯합니다.
먼저 내가 좋은 사람이 되어야 합니다.
인정해야: 서로 다름을 인정해야
경청해야: 이야기를 들어야 하고, 열심히 들어야 (Listen & Hear)
오랜 경험이 있는 저도, 팀원들이 업무가 어떨 때는 답이 보이기도 합니다. 그러나 그것이 항상 옳은 것은 아니기에 나의 경험만을 주장하기보다는, 접근방법을 다르게 해야 합니다. 또한, 동료 파트너들이 이야기를 정말 열심히 들어야 합니다. 빠른 세상의 속도를 따라가기는 매우 어렵고, 매일 공부를 한다고 해도 따라가기 힘듭니다. 그래서 그러한 정보들을 습득하고 공부하는 동료 및 파트너들의 이야기를 들으면 더 배울 수 있습니다. 마지막으로 목표에 대한 의식이 뚜렷해야 합니다. 목표의식이 왜 목표를 열심히 하고 왜 이를 위해 움직여야 하는지 질문하지 안
(우) 삼성, MS, KRAFTON
사례 1) 삼성: 남편이 삼성에서 일을 했었는데, 혁신이라고 하여 7시에 출근을 한 적이 있습니다. 그때 삼성에서는 바꿔야 한다며, 부인과 자식을 빼고 다 바꾸라고 했다는 일례가 있습니다.
사례 2) MS: CEO 사티아 나델리는 '모든 것을 배우는' 문화로 변화시키고, 클라우드 컴퓨팅 사업을 구축.
*참고) 사티아 나델리 : "우리는 누구나 부족하다"며 "내가 완벽하며 모든 것을 안다는 생각(know-it-all)에서 벗어나 모르는 것을 끊임없이 배워나가겠다는 마인드셋(learn-it-all)을 갖자'라고 구성원들에게 호소. 모든 것을 배워나가겠다는 성장 마인드셋을 강조하고 CEO부터 모범을 보이고자 함.
사례 3) KRAFTON (크래프톤)
혁신을 잘해나가는 회사로 2000여 명의 직원이 있습니다. 여기도 결국 핵심은 문화였습니다. 굉장히 많은 사람이 스튜디오에서 일을 하는데, 어떤 환경에서 일하고 싶은지를 설문, 분석하여 반영한 것입니다.
(이) 제록스, 코닥, MS
사례 1) 제록스 '기술경영의 실패'
제록스 연구소에서 마우스로 아이콘을 클릭해 컴퓨터를 작동하는 그래픽 사용자 인터페이스(GUI)를 개발했었습니다 (IBM이 만들기 6년 전). 그러나, 경영진은 프린터 외의 돈이 되지 사업에 관심이 없었고, 이 사업을 계속 이어가지 않습니다. 이는 기술 경영의 실패사례로 남았는데, 이 사례를 보면 혁신을 위해서는 Boss가 없는 것도 낫지 않은가? 하고 개인적으로 생각을 해봅니다. (웃음)
참고: 제록스 PARC (팔로알토 연구소 /텍사스)에서는 마우스로 조작하는 획기적인 개인용 PC '알토'를 탄생시킨 곳이다. 특히 뉴욕 (경영진)과 떨어져 있는 연구소에서는 연구원이 마음대로 연구하고 싶은 것을 개발하고 혁신해나가는 풍토가 있었다.
사례 2) 코닥
아날로그 필름 시대의 최강자였던 코닥은 1970년대에 세계 최초로 디지털카메라를 만들었습니다.
다만, Business person은 이 사업을 drive 할 때 디지털카메라 사업을 버립니다. 이 디지털카메라가 아날로그 필름 시장을 잠식할 수 있다는 두려움 때문입니다. 결국 디지털 시대에 제대로 대응하지 못하고 도대하는 결과를 낳았습니다. 만약 Business person 본인의 비즈니스를 희생하더라도 혁신이 시도되었더라면 어떻게 되었을까요? 현재 코닥은 그들의 강점을 활용하여, 의학용으로 사업 범위를 확장하고 있습니다.
사례 3) MS
스티머 발머에서 사티아 나델리로 CEO가 바뀌면서 이상한 행동을 취합니다.
가장 큰 매출을 내고 있던 Window 10 업그레이드를 무료로 풀어줍니다.
이유 1: Mac은 지속적으로 무료 업데이트가 되는 반면, MS는 업그레이드를 할 때만 다 비용이 발생
이유 2: 가장 많이 새로운 사업을 죽인 것인 실상 Window였음. 예, 클라우드 사업. 클라우드를 사용하면 Window 매출이 줄기 때문이었습니다. 취임 후, 클라우딩 비즈니스를 구축 추진하였습니다.
Q3. 참가자 질문 to 이재훈
MS: MS는 X-box가 유명한데, 게임을 잘하게 하는 노하우가 있어 이런 기능 필요시 MS 사용
Google: 데이터 분석에 매우 용이. Google Analytics/Fire Analytics, etc.
Amazon: 그 외에는 아마존 사용
Google에서는 제공하는 플랫폼 종류가 적은 반면, Amazon은 매우 많음. 서비스 개발 시 아마존 사용.
Q4. 대기업도 혁신이 가능할까요?
(우) Design Thninking 워크숍을 참관한 것이 있는데, 참가자 다수가 40-50대 남자분들이었습니다. 그래서 좀 놀랐는데, 이렇게 해서 혁신이 가능할까 싶었습니다. 현재 10명 이상의 여성 기업 임원이 있는 기업체가 10개 기업이 채 안된다고 합니다. 이와 같이 아직 회사는 다양성이 좀 더 필요한 게 현실입니다.
(주)대기업에서의 혁신은 쉽지 않을 것 같다고 생각합니다.
혁신은 보통 1) 대표의 의지와 2) 구성원의 동의가 중요하다고 하는데, 이 두 가지를 이루기가 쉽지 않을 것이라 생각합니다.
Q5. Diversity 전이에 대해
(주)패러다임이 바뀌는 것이다.
이제는 기존에 있었던 Track이 무너질 수 있는 것이 현재의 모습입니다. 이전에는 연차별 신입이 주임이 되고, 매니저가 되고 하였지만, 이제는 신입도 핵심 업무를 할 수가 있습니다. 현 상황을 얼마나 관심을 갖고 바라보는지가 중요하다. 공부도 관심이고, 그러나 사람들은 게으르죠. 즉 본인이 항상 관심을 갖고 노력해야 한다는 것이지요.
(우) 다양성과 포용성 (Diversity & Inclusion)
파티에 다양한 사람을 초대하는 것 = 다양성
같이 춤 출래요? = 포용성
다양성은 회사에서 조직/문화적으로 반영이 가능한 반면, 포용은 우리들도 할 수 있는 것입니다.
그리고 경청하고 공감하는 것도 중요합니다.
(이) 다양성을 만드는 것 : (초기) 자본주의 > (현재) 능력 중심의 사회
노벨상을 받은 경제학자의 표현에 따르면, 다양성은 (미국의 경우 초기에 인종차별 때문에 대두) 자본주의가 해결해 줄 수 있다고 했습니다. 자본주의는 인건비가 낮은 인력을 고용하려고 하고, 인건비가 낮았던 인종차별에 있던 사람들(흑인 등)을 고용할 수밖에 없고 이로 인해 다양해질 수밖에 없다는 것이었지요.
그리고 현대 사회에서는 능력 중심 사회가 그것을 해결해 주지 않을까 생각합니다. 최근에는 학력, 조건, 나이, 국적에 상관없이 능력이 있는 인재를 고용하고자 하는 흐름이 있기 때문입니다.
AWS Activate Program
아마존에서는 스타트업을 위한 프로그램을 운영하고 있고, 필요시 혜택을 주는 프로그램을 제공함.
Key Learning Point
1. 기억에 남는, 디지털 시대의 인재상
패널 토크 중, 디지털 시대의 인재상이 어쩌면 내가 앞으로 인지하고 발전시켜야 하는 부분이 아닌가 하는 생각이 들었다. 결국 중요한 것은 내가 얼마나 관심 갖고 어떻게 하느냐에 따라 달라질 수 있다는 것이다. 늘 배우고 배움을 실행하려는 자세를 다시 한번 마음에 새기며, 마음에 와닿던 몇 가지 내용을 요약해 봅니다..
# 배움: 마인드셋 (learn-it-all), 계속 배워야 하고, 다양한 역할을 해야 한다.
# 포용: 늘 내가 그 위치에서 필요한 사람이 되어야, 내 안에 포용성이 있어야
# 경청: Listen & Hear 이야기를 들어야, 열심히 들어야
# 실행: 아이디어가 아니라 그것을 실행할 수 있는 끈기가 있어야
# 목표: 목표 의식이 뚜렷해야. 왜 목표를 열심히 하고 왜 이를 위해 움직여야 하는지.
2. 회사의 조직 문화에 대해
패널 분들이 혁신에 있어 중요한 요소를 원칙/철학에 이어 문화라고 말한다. 하지만 그 문화라는 어떤 무드나 분위기, 일의 방식과 같은 것이 아니라, 보다 구체적인 마인드셋이나 행동 촉구를 요구하는 내용 또는 후배들에게 하는 조언처럼 들렸다.
그렇다면 우리 회사는 어떠할까? 다수의 스타트업들이 그러하듯이 매출과 실적을 위해 앞을 달라가고만 있는가 참고로, 우리 회사는 핵심 가치 (Integrity, Coexistence, Innovation)가 조직 문화이다. 그러면 우리가 이 핵심가치를 올바르게 이해하고 있는 걸까? 행동 촉구를 하도록 구체적인가?라고 하면 개인적으로는 조금 아쉽기는 하다. 회사의 Umbrella인 것은 확실하지만, 종종 혼동을 했던 경험을 되돌아본다면 이 부분이 이 핵심 가치가 덜 구체적이고, 해석이 다양하고 또는 행동을 촉구하는 그 무언가가 조금 부족하지는 않았을까 생각해 본다.
[아이디어] 용어를 변경하고 구체적인 Behaviour Statement가 추가되면 어떨까?
이 회의 참석을 위해 글로벌 회사의 조직 문화를 살펴보다 보니, 조직 문화에 대해 다양한 명칭(원칙, 철학, 약속, 행동 강령, 십계명, 핵심가치, Way 등)을 사용하고 있는데, 행동과 관련된 내용이 구체적이다는 생각이 들었다. Commitment, Organizational behavior와 같은 것이 핵심 가치를 이행하는데 좀 더 행동 촉구를 하도록 돕지는 않을까 생각해본다.
[참고] PH Manual에 있던 DOHE Behavior : DOHE members must commit to the following:
Continue to learn and develop.
Set goals and try to surpass them.
Communicate and resolve issues based on trust.
Respect, understand, and support each other.
Take a positive attitude towards your work. Don't hesitate to act on anything.
Think about how to make your work more efficient and effective.
Do not forget that all our employees are also our colleagues.
Make a habit of asking your colleagues for help without hesitating.
Make independent decisions based on our principles.
Prioritize what is important over what is urgent.
Foster an open culture that respects all opinions.
Always make records and compile them into manuals.
Plan out each task before acting on it.
Once you start anything, make sure to finish it.
The process is more important than the results.
3. 기타
콘퍼런스에 너무 오랜만에 참석했나 보다. 펜과 노트만을 들고 참석했더니, 아~ 모두 Laptop을 들고 왔다. 업무 자체가 외부 활동이 없다 보니 감각이 이렇게도 떨어질 수 있구나 하는 생각이 들었고, 얼마나 좁은 활동을 하고 있는지, 그리고 다양한 경험과 활동의 중요성을 다시 느낀다.
*콘퍼런스 참석 시 노트북 필수 지참. 바로 콘퍼런스의 내용을 기재할 수 있도록 한다.
Reference
구글, 페이스북, 아마존의 조직문화
https://brunch.co.kr/@kbhpmp/122
온라인 기업 및 조직 문화의 이해 (AWS Builder 온라인 시리즈 후기)
https://yourforest17.tistory.com/165
AWS Summit Online Korea 2020 (AWS 설루션을 활용한 마케팅 및 고객 관리 혁신: 김선수)
https://www.slideshare.net/awskorea/aws-aws-aws-summit-online-korea-2020?from_action=save
HRB [Interview] 사티아 나델라 MS CEO가 말하는 유연근무 : 리더십 관련 내용 살펴보기
https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/1_1/article_no/637
