처음 회사에 들어왔을 때는
누가 일을 잘하는 사람인지 잘 몰랐다.
말을 잘하면 잘하는 줄 알았고,
바쁘면 중요한 사람인 줄 알았다.
하지만 시간이 지나면서
다른 것이 보이기 시작했다.
성과가 아니라
태도였다.
어려운 상황이 왔을 때
결정을 미루는 사람과
불편해도 정면으로 말하는 사람.
공을 조용히 나누는 사람과
결과가 좋을 때만 앞에 서는 사람.
상황에 따라 태도가 달라지는 사람과
이해관계가 바뀌어도
자기 몫을 지키는 사람.
능력은 시간이 지나면
어느 정도 비슷해진다.
경험이 쌓이면 다들 일정 수준까지는 간다.
하지만 태도는 다르다.
태도는 반복된 선택의 결과이기 때문이다.
몇 년 전 진행했던 A 프로젝트가 있다.
그때의 정확한 실적 건수는 솔직히 기억나지 않는다.
숫자는 보고서 어딘가에 남아 있을 것이다.
그런데
누가 밤늦게까지 아이디어를 다듬었는지,
누가 회의 분위기를 정리했는지,
누가 책임을 대신 안고 조용히 마무리했는지는
지금도 또렷하다.
결국 시간이 지나도 남는 건
성과표의 숫자가 아니라
그 사람이 어떤 태도로 일했는가다.
그리고 한 가지가 더 있다.
자기 몫만 해내는 사람과
조용히 공부하고 스스로를 단련해 조직의 평균을 끌어올리는 사람은 다르다.
회의에서 더 나은 질문을 던지고,
자료를 한 단계 더 깊게 파고들고,
새로운 시도를 먼저 해보는 사람.
그 사람 한 명 때문에
팀의 수준이 조금씩 올라간다.
상향평준화는 지시로 만들어지지 않는다.
자극이 되는 사람이 있을 때 만들어진다.
그래서 나는 요즘
사람을 평가할 때
성과표보다
어려웠던 순간을 떠올린다.
그 사람이
그때 어디에
어떤 태도로 서 있었는지.
실적은 기록되지만 사람은 기억된다.
그리고 조직은
결국 그 사람이 어떤 태도를 가졌는지로 남는다.
—
그렇다면 또 하나의 질문이 남는다.
숫자는 공정한가.
목표는 공정한가.
다음 글에서는 ‘왜 110%보다 90%가 더 높게 평가받아야 하는가’에 대해 써보려고 한다.