뜨거운 감자가 된 카카오택시의
BM Canvas
'뜨거운 감자'란 영어 표현 'Hot potato'에서 유래되었다.
막 구운 감자를 먹고 싶지만 압안이 데일 수 있기 때문에 먹지 못하는 상황을 의미한다.
우리는 주로 사회, 정치적으로 큰 이슈가 되는 상황을 표현할 때 사용하기도 한다.
카카오가 요즘 다시 뜨거운 감자가 되고 있다.
얼마 전 뉴스에서 삼성 이재용 부회장을 넘어 국내에서 최고 부자가 되었다는 카카오 김범수 이사회 의장은 국정감사에서 연신 죄송하다는 말만 반복하는 모습을 보였다.
카카오가 최근 사업을 공격적으로 확장하면서 경제 생태계를 황폐화시켰다는 이유 때문이었는데,
그 논란의 중심에는 '카카오택시'가 포함되어 있었다.
사실 개인적으로 카카오택시를 잘 사용하지만 카카오택시가 어떻게 운영되고 어떤 가치를 창출하는지 궁금해하지 않았다. 일상에 익숙해져서 급할 때 택시를 타는 데에만 집중하며 카카오택시를 이용했었다.
솔직하게 궁금해도 카카오가 워낙 큰 기업이 되어버려 비즈니스 구조를 알아보려는 것조차 엄두가 나지 않았던 것도 사실이다. 그러나 그 두려움을 잠시 내려놓고 '비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas)'를 이용해 차근차근 카카오택시 운영 구조에 대해 파악해 보려 한다. 아마 이 과정에서 카카오택시의 이슈 상황에 대해서도 함께 생각해 보고 싶다.
비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas)는 비즈니스의 주요 요소들을 파악하는데 정리하기 좋은, 그리고 매우 유명한 프레임 워크이다.
프로덕트를 만들 때 우리의 상품(제품, 서비스)은 고객에게 어떤 가치를 어떻게 전달할지, 그리고 우리는 어떻게 수익을 얻을지에 대한 방법이 '비즈니스 모델(Business Model)'이라면, 그 비즈니스 모델을 설계하기 위해 상용되는 방법론이 '비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas)'인 것이다.
비즈니스 모델 캔버스는 9가지의 요소를 갖고 있다. 각 요소들의 개념을 먼저 설명하기보다는 직접 작성해 본 '카카오택시'의 비즈니스 모델 캔버스를 보며 하나씩 설명해 본다.
카카오택시
Business Mode Canvas (비즈니스 모델 캔버스)
(그림 1) 카카오택시 Business Model Canvas비즈니스 모델 캔버스는 위 이미지와 같이 총 9개의 블록으로 배치되어 있다.
각 요소들마다 '1'부터 '9'까지 순서가 적혀있는데, 그 순서에 따라 하나씩 간략하게 이야기하면 다음과 같다.
1. Customer Segments (목표 고객)
우리의 핵심 고객을 파악하는 것이다.
한 집단만 고객이 되는 것이 아니기 때문에 우리의 핵심 고객들을 집단으로 분류해 적어주면 된다.
카카오택시의 목표 고객은 2개의 집단으로 나눌 수 있었다.
한 그룹은 택시기사였으며, 또 한 그룹은 탑승객이었다.
이를 조금 더 구체화하면 택시기사는 '법인 택시기사'와 '개인 택시기사' 두 집단으로 다시 분류할 수 있다.
탑승객도 오픈서베이의 <모빌리티 트렌드 리포트 2020> 결과를 통해 수도권 2030 세대가 주 고객층,
즉 주 탑승객임을 명확히 알 수 있다.
2. Value Proposition (가치 제안)
가치 제안은 사업의 성공과 실패를 좌우하는 큰 중요 요소이다.
가치 제안은 목표 고객에게 우리의 제품 또는 서비스로 어떤 가치를 제공할 것인지를 정의해 주는 부분이다.
카카오택시의 가치 제안은 마찬가지로 두 집단을 각각 나눠 설명해 볼 수 있다.
우선 택시기사에게는 카카오가 이제까지 쌓아 온 이용자들의 신뢰와 연동 가능한 플랫폼을 기반으로 기존보다 안정적인 수요를 제공해 줄 수 있다. 또한 고도화된 개발 기술과 데이터를 통해 탑승객의 목적지 정보를 정확하게 제공해 줄 수 있다는 점도 여기에 해당될 것이다.
실제 카카오택시를 운영한 지 약 3년 후에 자체 설문조사를 진행해 본 바 택시기사의 일평균 소득이 약 38% 증가했다는 결과도 있다.
반대로 탑승객은 기존에 택시를 타기 위해 소비했던 시간이나 목적지에 대해 설명해야 하는 번거로움 등을 해소해 줄 수 있었다. 더불어 택시와 기사의 정보를 자유롭게 확인할 수 있게 되면서 택시 탑승에 대한 안정성도 보장받게 되었다.
3. Channels (경로)
경로에서는 위에서 정의한 '가치'를 어떻게 효율적으로 전달할 지에 대해 적는다.
고객을 만나는 접점이 어디인지 생각해 보면 좋다.
카카오 택시는 실제 고객을 만나는 접점이 앱 플랫폼인 '카카오 T'라 할 수 있겠다.
4. Customer Relationships (고객 관계)
신규 고객을 확보하고, 충성 고객을 만드는 방법과 활동, 행동을 적는 부분이다.
대표적으로 프로모션, 이벤트, 사후관리 등이 포함된다.
카카오택시가 택시기사와 관계를 맺는 부분은 크게 3가지로 볼 수 있다 생각한다.
우선 카카오의 가맹택시인 '카카오T블루' 크루를 모집하고 운영하는 것이 첫 번째라면, 유료 멤버심을 운영하는 것이 두 번째 방법이라 볼 수 있다. 더불어 각종 이벤트나 은행과 MOU를 맺어 카카오택시 전용 금융 상품을 제공하는 등의 혜택을 마련하고 있다.
탑승객은 탑승 수수료를 무료로 제공해준다. 물론 최근에 이슈가 되었던 것처럼 보다 빠르고 좋은 택시 탑승을 위해서는 '추가 이용료'를 내야 하는데, 사실 이 또한 하나의 '고객과 관계를 맺는' 방법이라 볼 수 있다.
더불어 초창기 때 많이 볼 수 있었던 택시비 할인 쿠폰 제공이나 탑승 시 카카오프렌즈 '어피치 스페셜 에디션'을 제공해 주는 이벤트도 진행했었다.
5. Revenue stream (수익 구조)
우리의 수익은 어떻게 발생되는지, 어떤 모양으로 발생을 하는지에 대해 적어주는 부분이다.
결국 돈을 어떻게 버는가에 대한 내용이라 볼 수 있다.
카카오택시의 가장 대표적인 수익 구조는 '수수료'이다. 이는 택시기사-탑승객 양쪽에서 받게 되는데,
택시 기사는 가맹계약을 하거나 유료 멤버십을 가입할 때 수수료를 카카오택시에 지불한다. 탑승객은 위에서 언급했 듯 카카오택시 탑승 시 더 좋은 서비스를 제공받고 싶을 때 택시비용에 '추가 이용료'로서 수수료를 납부하게 되는 형태다.
더 자세한 것은 아래 (그림 2)를 통해 확인할 수 있다.
(※ 빨간색으로 표시된 부분이 카카오택시가 얻게 되는 '수익', 즉 수수료 부분이다.)
(그림 2) 카카오택시 수익구조 설명 이미지두 번째는 플랫폼, 앱을 통해 이루어지는 광고를 통해 얻게 되는 '광고비'가 주 수익모델이라 볼 수 있다.
6. Key Resources (핵심 자원)
핵심 자원에는 회사가 성공하기 위해 가장 필요한 자원에 대해 적는다.
자원에는 '물리적 자원', '재정적 자원', 지적(재산권) 자원', '인적 자원'이 있다.
카카오택시의 대표 자원으로는 먼저 카카오T 어플(플랫폼)이라 말할 수 있을 것 같다.
그와 함께 카카오택시와 협력 및 연계가 쉬운 카카오톡, 카카오페이 등과 같은 카카오 계열사 서비스들도 하나의 자원이라 볼 수 있다. 그리고 그들을 통해 얻은 많은 사용자(고객) 데이터도 카카오택시에는 매우 중요한 자원이 될 것이라 본다. 실제 지금까지 카카오택시가 쌓은 데이터 또한 여러 방면으로 카카오에게 유용하게 활용되며 사업을 확장시켜 나가고 있다는 것을 쉽게 확인할 수 있다.
마지막으로는 지금까지 가맹계약으로 맺은 가맹 택시기사나 일반 택시기사도 포함될 수 있다고 본다. 그러나 특히 주요 자원이 될 수 있는 것은 카카오택시에서 현재 직접 택시 회사를 인수해 얻은 택시 면허권이라 말할 수 있다.
7. Key Activities (핵심 활동)
고객에게 가치를 제공하기 위해 어떤 활동을 해야 하는지에 대해 적는 공간이다.
예를 들면 넷플릭스 같은 경우 소프트웨어 개발이나 공급망 관리가 가장 중요한 핵심 활동이라 볼 수 있다.
카카오택시도 가장 중요한 핵심 활동은 단연 어플(앱) 기능을 유지하고 발전하는 IT 개발이라 본다.
그리고 핵심 자원에서 이야기 한 데이터 분석 기술도 중요하다. 그 외 택시를 인수하는 활동도 카카오가 두드러지게 보이는 활동들이다. 이와 연관해서 가맹 택시회사 또는 기사를 관리하는 것도 핵심 활동이다.
8. Key Partners (핵심 파트너십)
핵심 파트너십은 우리와 협력하는 파트너들을 모두 조사해 적어보는 것이다.
파트너로는 '비 경쟁자들과 연합'하거나 '경쟁자들과의 전략적으로 협력'하는 것, 그리고 '새로운 것을 합작하기 위해 투자 연합'하는 것 모두를 포함한다.
카카오택시의 파트너로는 가맹 계약을 맺은 택시회사 또는 택시기사, 그리고 카카오 계열사와 투자자들이 해당된다. 그 외 카카오택시를 운영하는데 도움과 협조가 필요한 통신사와 한국교통안전공단과 같은 정부기관이 해당될 수 있다. 최근 조사를 하면서 또 하나 알게 된 것은 그 외에도 금융사나 IT 인프라 개발 회사들과 협력하여 미래 산업을 위해서도 적극적으로 준비하고 있다는 사실이다. 그래서 그들도 파트너십이 될 수 있다 본다.
9. Cost Structure (비용 구조)
마지막인 비용 구조는 발생되는 비용 부분을 파악하는 것이다.
즉 사업을 운영하며 어디서 비용이 지출되는 지를 확인하는 부분으로 인건비, 임대비, 세금, 장비구입비 등이 모두 포함된다.
방금 설명했듯 비용 구조에서는 운영을 하는 데 있어 사용되는 모든 비용을 파악하는 것이 중요하다. 이에 세금이나 이런 부분들도 적혀야겠지만, 정확히 파악할 수는 없기에 우선 오픈된 정보 내에서만 알 수 있는 부분을 작성해 보았다.
카카오택시는 '플랫폼'으로 운영이 되기 때문에 어플인 플랫폼을 관리하고 유지하는데 비용이 들어갈 것이다.
또한 가맹택시를 운영하고 있기에 가맹사들에게 주어지는 혜택인 교육이나 가맹 사들을 관리하는 인건비도 이곳에 포함될 수 있다.
택시 회사나 택시를 인수하는 과정에서는 이를 관리하고 운영하는 비용도 들어갈 것이라 본다. 여기에는 사무실 관리비, 유류비, 인건비, 보험료 등이 모두 포함된다.
마지막으로는 혜택을 제공하거나 광고를 위해 사용되는 마케팅 비용이 얼마큼 지출되는지는 모르지만 상당 부분을 차지할 것이라 예측한다.
(최근 우버와 토스가 모빌리티 택시 시장에 뛰어들면서 더욱 마케팅 비용이 지출될 것으로 예상한다.)
카카오택시의 BMC를 작성해 보면서 느낀 것은 카카오택시와 택시업계의 입장과 탑승객의 입장이 복잡하게 얽혀 있다고 생각한다. 서로의 입장과 관점에서는 모두 이해가 되는 주장이기에 더 풀기가 쉽지 않아 보인다. 특히 카카오택시 대항마로 여겨졌던 우티(우버+SKT 티맵 모빌리티)나 타다와 같은 서비스만 봐도 현재 카카오택시의 점유율을 뺏는 것도 쉽지 않지만, 문제는 탑승객의 니즈를 충족하면서 택시업계와 상생하는 방법이 현재로서는 보이지 않는 분위기다.
이에 대한 방법을 제안해 보려면 택시운송사업과 그와 관련된 모든 법안과 정책도 함께 고려되어야 한다 생각했다. 그래서 쉽게 이야기하기는 어려울 것 같지만, 짧은 소견을 이야기한다면 모빌리티 택시 시장은 '수수료'에서 수익을 얻으면 안 되지 않을까 싶다. 수수료 대신 고객들의 니즈를 합리적으로 충족시켜줄 만한 부수 서비스를 만들어 가고 거기서 주 수익을 창출하는 것이 하나의 방안이 될 수도 있겠다 생각했다.
사실 이는 토스의 수익구조와 비슷하다 본다.
토스는 모바일 금융 플랫폼이지만 사실 '수수료'로 돈을 벌려고 하지 않는다. 그 외 송금, 결제, 계좌조회, 신용관리, 보험, 대출연계, 증권, 인증서 등으로 금융사업 영역을 넓혀 시장에서 경쟁력을 갖춰가는 입장이다.
작은 수익을 포기하며 더 큰 것을 취하겠다는 입장이라 본다. 이미 카카오택시도 수수료 외 '광고 수익'과 다른 비즈니스와 연계하여 '부수 수익'을 원활히 얻고 있다고 본다. 그렇다면 부수 수익을 더 늘릴 파이프라인을 만드는 것이 더 현명하게 리밸런싱 전략을 이용하는 것이 아닐까 싶다.
추가적으로 덧붙이자면, 이미 그렇게 시장에서 존재감을 보여준 토스가 '타다'를 인수해 본격적으로 모빌리티 시장에 뛰어든다면 아마 새로운 성공 방식을 또 한 번 보여주지 않을까 개인적으로 기대가 된다.
참고
- https://plavement.tistory.com/29
- https://brunch.co.kr/@kakaomobility/60
- 매일노동뉴스, 2020/01/08, 강예슬기자, <카카오T블루 택시 노동자 월급, 최저임금도 안돼>
