혁신 : Legacy vs. Change
즐거운 직장인(#12)
과거에 대한 부정(비판)은 변화의 동력이다.
그러나 과거에 대한 충분한 이해 없는 부정(비판)은 , 반복되는 문제, 혹은 전에 없던 새로운 문제를 야기할 수 있다.
그리고 과거에 대한 충분한 이해를 기반으로 한 변화는 보다 어렵지만, 보다 발전적인 결과를 낳을 수도 있다.
조직의 외부에서 유입된 리더십은 대개 기존의 조직에 신선한 충격을 가져온다.
오래된 조직일수록, 그리고 내부에서 육성된 인원들이 많을수록, 파급효과는 더 크다.
조직에 오래 있던 인물들에게는 외부에서 온 새로운 리더의 리더십 스타일이 가히 충격적이고, 외부에서 온 New Leader에게 있어, 기존의 조직에서 해오던 방식들 또한 매우 충격적이다.
이러한 충격 속에서, 변화를 시도하는 New Leader의 선택지는 대개 3가지 방식으로 나타난다.
#1.
Shfiting : 환골탈태 or 재개발
New Leader는 성과를 내기 위해 과거에 대한 부정(비판)을 발판 삼을 수 있다. 환골탈태를 하기 위해서는 과거의 껍질을 벗어버려야 한다. 어쩌면 과거의 성공경험을 이끈 시스템은 이미 outdated 하여 폐기가 필요할 수도 있다.
New Leader가 자신의 (외부) 경험을 토대로 새로운 시스템을 구축하기 위해서는, 우선 기존에 구축된 시스템을 무너뜨려야 한다. 마치 오래된 건물을 허물고, 새로운 건물을 다시 지어 올리듯이.
혁신은 과거의 부정(비판)을 전제로 한다.
따라서 혁신을 이끌 인재를 외부에서 채용하는 것이 타당한 선택일 수 있다.
환골탈퇴 or 재개발 : 과거를 허물어야, 새로운 건물(system)을 지을 수 있다.#2.
Wrapping : 개선 or 포장 입히기
오래된 조직, 그리고 내부에서 육성된 인재가 가득한 조직에 새로 발을 들인 New Leader는 이방인이다.
이방인을 제외한 주변인들은 모두 기존 System의 옹호자이며, 끈끈한 연대로 연결되어 있다. 그리고 조직의 활력을 위해 외부에서 New Leader를 영입하기로 결정한 최고책임자는, New Leader를 영입함으로써 기존 시스템에 변화를 가져오기를 기대하고 있다.
이러한 진퇴양난에 처한 New Leader가 선택할 수 있는 가장 손쉬운 선택은, 기존의 시스템에서 놓치고 있는 부분을 찾아서 보완하거나, 혹은 본질은 불변하더라고 그럴듯하게 보일 수 있도록 포장하는 방법이다.
(물론 때때로 포장은 필요하며, 그 자체로 조직에 큰 성과가 될 수도 있다.)
#3.
Stacking up : 거인의 어깨 위에 올라가기
세 번째 Stacking 방식은 첫 번째 Shifiting 방식과는 대조된다.
Shifting 방식은 과거의 부정(비판)에서 시작하며, Stacking 방식은 과거의 이해(분석)에서 시작한다.
과거에 대한 비판이 아닌 깊은 이해를 통하여, 과거에 축적된 경험을 발판으로 하되, 그 위에 새로운 발전물을 쌓아 올리는 것이다. 만약 잘 쌓아 올려서, 기존의 시스템과 융합한다면, 이는 ‘본인’의 성과만이 아닌, 진정한 조직의 ‘Level-up’으로 이어질 수 있다.
Wrapping(좌), Stacking(우)Legacy vs. Change, 과연 무엇이 답일까?
도형의 크기만 놓고 보아서는 ‘거인의 어깨 위에 올라간 모습(A+B)‘이 높이가 가장 큰 것으로 보인다.
그리고 환골탈태 방식은, 아쉽게도 혁신의 동기가 잘못된 경우가 많다. 외부에서 온 New Leader에게 혁신의 동기는 다시 좋은 건물을 쌓아 올리는 그 본질이 아닐 수 있다. 기존의 틀을 깨고, 자신의 경험을 토대로 한 새로운 Output을 바로 내는 것은, ‘본인’의 성과를 보여주기에 손쉽다. 과거(A)를 부정하고, 새로운 결과(B)를 가져온다면, 그 성과는 오롯이 New Leader의 공로로 인정받는다.
그렇다면, New Leader에게 있어, 조직의 과거 시스템을 부정(비판)함으로써 ‘환골탈태’하는 방식보다는
조직의 과거를 이해하고, 그 위에 본인의 결합을 쌓아 올리는 방식이 언제나 더 옳다고 할 수 있을까?
위의 질문에 ‘언제나’라는 말을 끼워 넣은 데서 알 수 있듯이, 물론 경영에서 언제나 옳은 답은 없다.
판단에 있어 가장 중요한 것은 기존 시스템(A)의 상태일 것이다.
조직을 건물로 비유한다면,
1) 골격은 유지하고 있지만, 과거의 시스템이 이미 무너지기 일보 직전의 상태라면, 환골탈태가 맞다.
2) 과거의 시스템에 근본적인 문제가 없고, 이미 오랜 기간 단단하게 쌓아 올린 성(Castle)과 같다면, 개선 혹은 거인의 어깨에 올라가는 접근방법이 보다 바람직하다고 하겠다.
만일 2)의 상태인데, 환골탈태를 시도한다면, 그것은 새로운 문제를 야기할 수 있다. 과거에 대한 충분한 이해가 없는 비판(문제제기)으로 부터 시작한 새로운 시스템에서 기존에는 없던 새로운 문제들이 표출되어 나올 것이다.
변화는 늘 필요하다. 고인 물은 썩는다. 우물 안 개구리는 잡아 먹힌다.
중요한 것은 우선, 변화가 왜 필요한지, 어떠한 변화를 추구할 것인지에 대한 정확한 판단이다.
기존 시스템(A)의 상태가 구제불능인지, 약간의 수술이 필요한 상태인지, 아니면 이미 우수하지만 그 토대 위에서 지속 발전 시킬 수 있는 상태인지에 대한 판단이 선제적으로 필요하다.
다시 말하면, 건물의 상태에 대한 진단에 따라, 재개발을 할 것인지, 수직증축을 할 것인지, 내부 리모델링을 할 것인지를 결정할 수 있을 것이다.
유럽의 오래된 건물들은 시간이 지나도 여전히 너무 멋있다. 오랜 시간을 공들여 건축한 만큼 오랜 시간 멋지게 남아있는 것 같다. 다만, 한국의 건축물들은 너무 쉽게 지어지고, 금세 폐물이 되어가는 것 같아서 아쉽다.
변화의 필요성과 방향에 대한 명확한 합의 이후에, 그러한 변화를 이끌 Leader가 정해져야 한다.
그러나 아쉽게도, 우선 Leader가 정해진 후에 변화의 방향에 대한 명확한 분석도 없이, 우선 시작부터 하고 보는 경우가 많다.
변화는 늘 어렵다. 보수와 진보는 늘 싸운다. 이는 비단 정치만의 문제가 아니다. Legacy를 존중해야 할 때가 있고, 과감히 버려야 할 때가 있다.
경영에는 정답이 없다. 그러나 현재의 상태에서 최적의 답은 있을 것이다. 다만 그것이 최적의 답이었는지는 시간이 흐른 뒤에 결과로써 판단할 수 있다.
