5분책읽기) 마음의 작동법 by 에드워드 데시 - 1
개인, 리더, 조직에 필요한 자율성에 관한 보고서
마음의 작동법
WHY WE DO WHAT WE DO
당근과 채찍이 사람의 행동을 결정한다는 스키너의 행동주의 전통을 뒤집고, 인간의 자율성이 동기부여에 미치는 영향력을 25년의 연구를 통해 밝힌 심리학 보고서 - by 에드워드 데시
이 책이 다루는 주제는 특히 리더, 조직에 꼭 필요한 것이다.
이미 수많은 조직과 리더들이 하소연하는 주제이기 때문이다. 시대와 세대가 변하면서 기존의 '통제와 명령' 시스템이 먹히지 않는 시대로 이미 들어와 버렸다. '통제와 명령'을 하지 못함에도 조직은 성과를 내야만 한다.
그래서 코칭, 퍼실리테이션, 애자일, 스마트워크 등이 점차 기존 방식을 대체해 가고 있다.
이 책은 이 모든 활동의 중심에 있는 기본 키워드인 '자율성'을 직접 다룬다.
책의 커버에 있듯이 저자는 '자기결정성 이론'의 창시자다. 25년의 연구를 한 결과이니 한번 관심을 가져볼 만 하다.
이책은 개인에게도 유용하겠지만, 리더와 조직 운영 주체가 꼭 알고 있어야 할 내용을 담고 있다.
내용이 많은 편이어서 여러편에 걸쳐 연재할 계획이다. 하지만 그럴 가치는 충분히 있다고 생각된다.
추천사 – 문용린 교수
저자는, 사람은 동물과 달리 통제와 복종으로는 다루기 어렵고, 자율과 책임에 중점을 둔 행동 관리가 바람직하고 효과적이라고 주장한다.
사람은 스스로 결정하고 책임질 때 동기부여가 잘되고, 최고로 몰입하며, 성취감이 가장 크기 때문에 열심히 노력한다는 현상을 정교하고 구체적이며 실생활에 가까운 심리실험으로 검증했다. 스스로 결정한 놀이와 일을 할 때 최고의 몰입과 만족을 한다. '동기부여와 보상'에 대한 진지한 해법도 담겨있다.
사람들이 가장 받고 싶은 보상은 바로 스스로 만족하는 것이다.
스스로 동기부여할 수 있는 환경을 만들라.
당신은 선원인가, 선장인가?
어른들 대부분은 조언하고 명령하는 위치에 선다. 하지만 그들도 병원에 가면 의사의 지시, 집에서는 가족의 요청에 따라야 한다. 겉으로 친밀하고 평등해 보이는 관계라도 자율과 통제문제는 늘 있다.
우리가 더 자율적이고 자신에게 진실하려면 상하관계를 먼저 이해해야 한다. 달리말해, 그 관계를 뛰어 넘어야 한다.
문화적으로 볼때 권력 격차 지수 (PDI, Power Distance Index) 가 높은 한국에서 상하관계를 이해하고 뛰어넘는다는 것은 쉽지 않다. 과거의 신입사원들은 최대한 그런 문화에 맞춰서 일할 생각을 했지만, 지금의 신입사원은 그냥 말없이 떠나가고 있다.
그렇기에 앞서 말한바와 같이 개인보다는 리더와 조직 운영 주체가 더더욱 주목해야 한다.
조직문화를 '자율성' 기반으로 바꾸는 작업이 점점 경영상 매우 중요한 요소가 되어가고 있다.
우리의 연구 결론.
위에서 주입된 동기보다 스스로 하는 동기부여가 창의성과 책임감, 건전한 행동을 낳았고, 변화도 지속적이었다. 외부에서 조작하거나 압박을 가하면 내면화되거나 따르기는 하지만 여러 부정적 결과가 뒤따른다.
그중 하나가 저항의 충동이다.
질문을 조금 바꿔보자. '어떻게 하면 사람들에게 동기부여를 할 수 있는가?' 가 아니다
'어떻게 해야 사람들이 스스로 동기부여할 조건을 만들 수 있는가?'
질문을 이렇게 정리하고 연구하니 상사, 의사, 교사가 가리키는 방향이나 몸소 보여주는 행동이 중요한 역할을 한다는 것을 알게 되었다.
20세기 미국 최고의 미술 교사라 할 수 있는 로버트 헨리 - "이상하게 들릴지 모르지만 그림 그리기의 목적은 그림을 만들어내는데 있지 않다. 그것은 부산물이고, 그리기 과정이 유용하고 흥미롭고 가치 있다는 것을 보여주는 증거다. 진정한 예술 작업의 목적은 언제나 평범한 존재의 순간보다 더 높은 차원으로 존재하는 것, 그 순간에 이르는데 있다."
결과보다는 과정과 목적이 중요하다.
과정과 목적을 개개인이 성공적으로 내면에 통합하면 결과를 내게 되어 있다. (정말?)
처벌과 보상보다는 선택권을 주어라
금전적 보상이나 위협 외에도 마감기한 설정, 목표제시, 감시, 평가 등이 모두 내적 동기를 훼손했다.
그것이 압박과 통제 수단임을 생각하면 이해할 수 있는 결과다.
넒은 의미에서 선택권 부여는 인간의 자율성을 뒷받침하는 중심요소다.
책임을 어떻게 나눌 것인지 결정하는 과정에 직원들이 참여하지 못할 이유는 무엇인가?
치료 계획 , 일정을 짜는데 환자가 의견을 내지 못할 까닭은 무엇인가?
스스로 선택하게 했다고 해도, 의사결정을 제대로 하려면 필요한 정보가 있어야 한다.
이는 꽤 중요한 문제다.
통제하겠다는 의도 없이 보상을 주려면 아주 솔직해져야 한다.
부모는 틀에 끼워맞추고 싶은 생각이 없다고 한다. 하지만 주의깊게 살펴보면 부모는 아이들을 압박하기 위해 보상을 사용한다. 여기서 중요한 질문이 나온다. 아이들 자신에게 유익한 행동을 하게 하려고 보상을 동원해 압박한다면 그건 원하는 결과를 얻는 최선의 방법일까?
통제도, 방임도 피할 수 있는 방법은 무엇일까?
자율성을 북돋으면서 자율성에 한계를 설정하는 방법은 무엇일까?
상하관계에서 아랫사람이 한계를 넘어서지 않으면서도 자기 주도권을 느끼고 내적 동기를 느끼게 할 방법은 무엇일까?
결론부터 말하면 자율적으로 방향성을 정하도록 하되 한계는 설정해 주어야 한다.
자율성을 북돋는다는 것은 상대의 관점을 받아들이고 협력한다는 것을 의미한다.
서로 다른 보상 방식이 동기부여에 어떤 영향을 미치는지 실험했다. 한계설정과 자율성은 공존할 수 있을까?
실험 운영자는 자율성을 진작하면서도 한계를 정해주기 위해 "물감을 뿌리는 것도 재밌겠지만, 우리 다음 차례 아이들을 위해 깔끔하게 써야하지 않을까?"라고 말했다.
어른들이 자기를 이해해준다고 느낀 아이들은 통제 당한 경우에 비해 내적 동기를 느끼고 열성적으로 행동했다. 어떻게 소통하느냐에 따라 윗사람이 일상의 다양한 상황에서 한계를 정해 주면서 상대의 경험을 최대한 즐거운 것으로 만들 수도, 망칠 수 도 있다. 한계를 정해주면 책임감을 크게 높일 수 있다.
보상보다는 즐거움에 초점을 맞춰라.
보상을 비롯한 통제 수단도 동기 부여가 되긴 한다. 어느정도는 통제도 된다.
하지만 보상과 통제에 기댄 동기부여는 몇가지 문제가 있다.
1.통제를 위한 보상은 이전 상태로 돌아가기 어렵다.
2.보상에 집중하면, 단지 그것을 더 빨리 쉽게 얻으려 든다.
시험을 예상하고 공부했던 학생들이 더 많이 잊어버린 상태였다.
시험을 위해 암기한 내용은 흔적없이 사라졌다.
내면의 동기를 북돋는 보상은 목표한 행동을 해냈을 때 느끼는 만족과 성취감이다
과제 수행에서 자신감의 유무는 내적 만족감의 중요 요인이다. 자기 능력에 확신이 있으면 그 자체로 만족을 느끼고, 평생의 바탕이 되기도 한다. 일에 시간과 노력을 투자할수록 더 큰 만족을 얻을 수 있고, 내적 만족도 커진다는 것을 깨닫는다.
로버트 화이트 (성격 심리학자) 이론에 따르면, 내적 동기부여의 이면에는 자율성을 뛰어넘는 또 다른 심리 욕구가 존재한다. 자신감을 갈망하는 인간은 성취감을 느껴보고 싶은 마음에 다양한 활동에 참여할 수 있다.
칭찬의 역설
여성은 대체로 남성보다 칭찬을 통제로 받아들이는 경향이 강하다.
칭찬도 때로는 기쁨도 주지 못하고 오히려 동기를 떨어뜨릴 수 있다. 여기서도 문제는 통제다.
칭찬시의 의도를 꼭 되짚어 봐야 한다.
상대가 더 많은 결과를 만들어내라고 칭찬하는 것은 아닌가? 은연중에 통제하려는 의도가 있지 않은가?
내적 동기를 훼손하지 않으려면 통제하려 든다는 느낌을 주는 말과 행동을 피하는 노력이 필요하다.
자신과 주변을 잘 다룰 수 있다는 자신감을 느끼고 자율적으로 행동할 때 어떤 일이든 잘할 수 있으며, 행복을 느낀다. 자신감을 느끼는 것만으로는 충분치 않다. 그 행동을 스스로 선택했다는 마음이 있어야 내적 동기와 행복감이 올라간다. 자율성이 없는 자신감도 부정적인 영향이 있다.
칭찬의 역효과는 EBS에서 매우 잘 설명해 놓았다.
https://blog.naver.com/hufshans/220645519044
실수를 스스로 처리하게 하는 방법
실험
큰 실수를 한 사람에 대한 평가를 하게 했다.
첫째 그룹은 문제를 지적하는 것이 중요하다고 했다. 그냥 넘어가면 안된다는 것이다.
둘째 그룹은 실수가 어떤 결과를 빚을 수 있는지, 왜 좀 더 주의해야하는지 정보를 줘야한다고 했다.
셋째 그룹은 사람이 아닌 행동에 초점을 맞춰 피드백해야 한다고 했다.
이 세가지는 모두 적절한 상황에 쓰면 동기 부여가 된다. 제대로 목표를 달성하는 피드백인 셈이다.
그런데 잠시 생각을 해보자.
당신이 큰 실수를 한 당사자라고 해보자. 자기가 큰 실수를 했다는 것을 몰랐을까? 당연히 알았을 것이다.
그럼 주의하라는 질책은 의미가 없다.
나는 학생들에게 질문했다.
"학생 본인이 실수에 대해 어찌 생각하는지 묻는 것으로 시작하면 어떨까요?"
학생의 자율성을 높이고 싶다면 학생의 관점에서 출발해야 한다.
내 생각에 맞추라고 요구하기 보다 상대가 어떤 생각을 하는지 아는게 중요하다.
"그 질문이면, 여러분이 말하려 했던 것을 그 학생이 자기 입으로 말할 겁니다."
아니면 스스로를 책망할 수도 있다. 그건 도움이 안되니 제지하면 된다.
그 외의 내용은 다 나오게 될 것이다.
자율성을 주다보면 놀라운 사실을 알게 된다. 그들이 의외로 본인 성과를 정확히 평가한다는 것이다.
대개는 선생이나 선배의 평가보다 정확하다.
바로 이 부분이 코칭, 퍼실리테이션이 필요한 이유라 하겠다. 나아가서 오픈스페이스 베타는 이와 같은 구성원의 자율성을 극대화해주는 시스템적 접근이다
https://brunch.co.kr/@peterhan365/6
필자의 커뮤니케이션 7영역에 대입해보자.
1. 자신과 소통 - 위닝 마인드 (Winning Mind)
2. 상대와 소통 - 결과중심 소통 (Result-Focused Communication)
3. 다수와 소통 - 프레젠테이션 (Presentation)
4. 설득적 소통 - 디베이트와 협상 (Debate & Negotiation)
5. 리더의 소통 - 멘토링, 코칭 (Mentoring, Coaching Leadership)
6. 조직의 소통 - 조직 문제 해결과 오픈스페이스 (Problem Solving by OpenSpace Technology)
7. 문화적 소통 - 조직내 문화, 세대간 소통 (Org. Culture & Generation gap)
초반에 설명한 바와 같이 1번 개인도 적용되지만, 5,6번 리더와 조직에게 필요한 중요 개념임을 알 수 있다.
피터의 커뮤니케이션
2편으로 이어집니다.
https://brunch.co.kr/@peterhan365/23
