제1편. 헨리 체스브로가 바꾼 혁신의 정의
“닫힌 연구실에서 열린 생태계로, 혁신의 문이 열리다”
들어가기에 앞서
안녕하세요, Dr. Jin입니다.
오늘부터 오픈이노베이션 실무가이드 시리즈, 저의 첫 연재 작품이 나옵니다.
본 가이드는 오픈이노베이션의 개념을 이해하고 실제 업무에 적용하는 데 필요한 실질적인 지침을 제공하기 위해 작성되었습니다. 빠르게 변화하는 현대 사회에서 기업의 지속적인 성장과 경쟁력 확보를 위해서는 외부 자원과의 협력이 필수적입니다. 오픈이노베이션은 이러한 협력을 통해 새로운 가치를 창출하고 혁신을 가속화하는 효과적인 전략입니다. 본 가이드는 지난 약 10년간 스타트업 지원 및 국내외 대기업과 오픈이노베이션 사업에 종사해온 실무자가 실무자의 눈높이에서 성공을 위한 이론과 노하우, 유형별 사례를 섬세하게 수록해 실제 본 오픈이노베이션 실무에 참여하는 대기업, 벤처투자자, 창업기획자, 스타트업 중 오픈이노베이션 관련 담당자의 실무 참고를 위해 만들었습니다. 본 가이드를 통해 많은 기업과 조직이 오픈이노베이션을 성공적으로 도입하고 실행하여 실질적인 혁신 성과 창출에 성공하고 우리 오픈이노베이션 생태계를 성장시키는데 디딤돌이 되길 바랍니다.
이 책은 이런분께서 보시면 좋겠죠.
대기업, 벤처투자자, 창업기획자, 스타트업 중 오픈이노베이션 관련 담당
오픈이노베이션 생태계 활성화에 관심있는 정책 담당자, 연구가, 학계 관계자
기타 혁신트렌드에 관심있는 학생 또는 일반인
아무쪼록 이 혁신생태계의 바다에 입장하신 히치하이커님들께서 많은 영감을 얻고 시행착오를 줄여 그 수확하기 힘든 오픈이노베이션이라는 열매를 따는데 성공하시기를 빕니다.
시리즈 목차
� 전체 30편 연재 시리즈로 구성합니다. 이론과 동향, 트렌드, 실무가이드, 투자매칭, 사례, 정책을 각각의 챕터로 다룹니다.
� Ⅰ. 이론편 (1~6편) — 오픈이노베이션의 개념과 철학
[1편] 헨리 체스브로가 바꾼 혁신의 정의: ‘열린 기술경쟁’의 시작
[2편] 폐쇄형 혁신 vs 개방형 혁신, 무엇이 다른가
[3편] 외부 아이디어를 흡수하는 조직의 조건
[4편] 오픈이노베이션의 3대 원칙 — 개방, 공유, 상호이익
[5편] 인바운드·아웃바운드·커플드 모델의 진화
[6편] 오픈이노베이션의 한계와 비판 — IP·리스크·성과불확실성
� Ⅱ. 트렌드편 (7~12편) — 글로벌·국내 OI 흐름과 변화
[7편] 미국·유럽의 OI 전략 변화와 성공사례 (P&G, Siemens, BMW 등)
[8편] 일본·이스라엘·싱가포르의 오픈이노베이션 인프라
[9편] 국내 대기업의 오픈이노베이션 추진구조 (삼성·현대·LG 등)
[10편] 혁신중개 플랫폼의 역할 — 이노브랜치와 넥스트라이즈
[11편] Deep Tech·AI·ESG 중심의 협력 트렌드 (2020~2025)
[12편] 데이터로 보는 PoC·도입률·투자 연계 성과 분석
⚙️ Ⅲ. 실무편 (13~20편) — 단계별 프로세스 & 실무가이드
[13편] 오픈이노베이션 단계 ① 조사·기획 — 혁신전략 수립법
[14편] 과제정의 & Needs Scoping — Pain Point를 잡는 법
[15편] 오픈콜과 클로즈드서치, 어떤 방식이 효과적인가
[16편] 스타트업 스카우팅·밋업·MOU — 매칭 실무의 모든 것
[17편] 평가위원회 구성과 기술·시장성 평가 프로세스
[18편] PoC 설계 및 실행 — 1년형 실증모델 가이드
[19편] PoC 결과관리·성과평가·리스크 관리체계
[20편] PoC 이후의 길 — 도입·투자·JV 확장모델 구축
� Ⅳ. 투자·매칭편 (21~24편) — CVC와 사업화 전략
[21편] 오픈이노베이션 매칭의 세 가지 모드 (Mode1~3)
[22편] PoC 계약서·예산·성과기준 실무
[23편] CVC와 오픈이노베이션의 전략적 연계
[24편] PoC→투자→사업화 전환율 높이는 방법
� Ⅴ. 사례편 (25~28편) — 성공공식과 기업별 사례
[25편] 오픈이노베이션의 4단계 성장모델
[26편] 대기업 성공사례
[27편] 스타트업 성공사례
[28편] 혁신중개기관 사례
� Ⅵ. 정책·부록편 (29~30편) — 한국의 글로벌 테스트베드화
[29편] 한국형 오픈이노베이션의 강점·한계와 정책 개선방향
[30편] 테스트베드코리아 이니셔티브
연재하는 시리즈물이므로, 위 목차와 내용은 중간에 일부 수정이 발생할 수도 있습니다. 그점은 양해를 구합니다.
그럼, 가장 차분히 읽어볼 파트, 이론편부터 시작해보겠습니다. 오픈이노베이션이라는 개념을 통합하여 처음 제시한, 헨리 체스브로 교수님을 소개하며 제1편, 지금부터 시작합니다.
2025. 10. 8. 진형석
제1편. 헨리 체스브로가 바꾼 혁신의 정
제1편. 헨리 체스브로가 바꾼 혁신의 정의
1️⃣ 혁신은 더 이상 ‘내부의 일’이 아니다
2003년, 버클리 대학의 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수가 하버드비즈니스프레스에서 출간한 『Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology』(이하 『Open Innovation』), 이 한 권의 책은 실리콘밸리의 혁신 패러다임에 잔잔한 파문을 만들었고, 혁신을 바라보는 전통적인 관념 즉 기업이 혁신을 ‘자기 안에서’만 만들어야 한다는 오래된 신화를 깨뜨렸습니다.
- 참고로 『Open Innovation』의 원전 pdf는 인터넷에 올라와있네요.
헨리 체스브로 교수와 저서『Open Innovation』표지사실 그 전에, 소위 개방형 혁신, 이라는 한글 뜻인 오픈이노베이션에 대응되는 개념이나 접근방식이 그전부터 없었다고 할 수는 없으나, 헨리 체스브로는 오픈이노베이션의 개념을 제시하여 대중화시켰으며 이를 패러다임화하는데 성공했지요.(김석관 외, 2008)
체스브로는 IBM, Intel, Lucent 등의 사례를 분석하며, 기존의 폐쇄형 R&D 모델이 시장 변화에 빠르게 대응하지 못하고 혁신 속도를 스스로 제약하고 있다고 주장했습니다. 실제로 이러한 방식에서는 사내 연구소가 개발한 기술이 내부 사업부의 전략과 맞지 않아 ‘서랍 속 기술’로 남는 경우가 빈번했습니다.
반면, 오픈이노베이션(Open Innovation) 모델에서는 이런 기술을 외부 스타트업이나 다른 기업, 혹은 새로운 사업부로 이전하거나 라이선스할 수 있습니다. 이를 통해 기술의 활용 범위와 시장 진입 가능성을 대폭 높일 수 있었죠.
헨리 체스브로의 『Open Innovation』에 실린 1996년 제록스의 혁신 프로세스 도식 (편의상 한글 그림을 병기)결국, 혁신은 ‘내부에서만’ 만들어지는 것이 아니라 ‘내외부를 연결’하며 확장될 때 진정한 가치를 발휘합니다. 체스브로의 통찰은 오늘날에도 여전히 유효하며, 많은 기업들이 폐쇄형 구조에서 벗어나 개방형 협력으로 나아가고 있는 이유이기도 합니다.
2️⃣ 폐쇄형 혁신의 종말
20세기 후반까지만 해도 대부분의 대기업은 연구개발(R&D)을 철저히 사내에서만 수행하는 ‘폐쇄형 혁신(Closed Innovation)’ 모델을 따랐습니다. 이 방식은 기업 내부의 전문가와 자원을 중심으로 기술을 개발하고, 이를 각 사업부가 독점적으로 상용화하는 구조였습니다. 기업은 내부 R&D 부서에 막대한 자금을 투입하고, 특허와 영업비밀로 경쟁자를 차단했죠. 그러나 체스브로는 이러한 접근이 더 이상 지속 가능하지 않다고 지적했습니다.
그 이유와 동인은 기술 수명 단축과 글로벌화, 그로 인해 빨라진 변화의 속도입니다. 즉 1990년대 후반 이후,
벤처기업과 연구기관이 빠르게 기술을 상품화하고,
인재의 이동이 활발해지며,
정보가 디지털 플랫폼을 통해 빠르게 확산되자,
“R&D 독점”은 불가능한 구조가 되었습니다. IBM, Intel, P&G 같은 기업들은 이때부터 외부 아이디어를 수용하는 개방형 혁신(Open Innovation) 모델을 실험하기 시작했지요. 기술의 복잡성이 빠르게 높아지고, 지식은 더 이상 한 조직 안에 머물지 않으며, 대학과 벤처기업 등 외부 주체들의 혁신 역량이 급격히 성장하고 있었기 때문입니다. 또한 글로벌 장벽이 낮아지며 이와 같은 트렌드는 가속화됐습니다.
아래 그림은 헨리 체스브로가 제시한, 오픈이노베이션의 사업적 기대효과입니다. 디지털 혁신의 전개로 전통 비즈니스의 제품 수명주기와 기대 매출이 줄고 내부 R&D 비용이 증가하는 어려움을 오픈이노베이션을 통해 적은 R&D 비용을 들여 신규 매출을 창출해내는 효익이 있다고 제시했답니다.
폐쇄형 혁신 대비 개방형 혁신의 효과 비교표(헨리 체스브로, 2003을 재구성)다시 말해, 기업이 모든 혁신을 내부에서만 통제하려 한다면, 외부에서 일어나는 수많은 혁신의 기회를 놓칠 수밖에 없다는 것이죠.
� 실제로 MIT Sloan Review(2006)에 따르면, 2000~2005년 사이 미국 대기업의 R&D 중 외부 아이디어를 도입한 비중은 12% → 31%로 2.5배 증가했다 합니다.
출처: MIT Sloan Review, “The Era of Open Innovation”, 2006
3️⃣ 오픈이노베이션의 탄생 - 인바운드 / 아웃바운드
그가 제시한 오픈이노베이션(Open Innovation) 개념은 다음의 세 가지 핵심 원리를 중심으로 합니다.
External Ideas In — 외부의 지식·기술을 내부로 적극 흡수하라.
Internal Ideas Out — 내부의 아이디어를 외부와 공유·사업화하라.
Networked Value Creation — 수평적 네트워크로 가치사슬을 재구성하라.
체스브로는 UC버클리에서 수많은 기업의 사례를 관찰하며, “혁신은 더 이상 기업 내부에서 완결되지 않는다”는 사실을 확인했습니다. 그는 오픈이노베이션을 단순히 ‘개방형 혁신’으로만 정의하지 않았고 “기업은 외부 아이디어(inflows)를 적극적으로 흡수(Outside-In)하고, 내부에서 발굴된 아이디어(outflows)를 외부로 활용(Inside-Out)해야 한다”고 설명했습니다.
즉, 외부의 기술과 아이디어를 내부 혁신에 받아들이는 동시에, 사내에서 활용되지 못한 기술을 외부로 내보내 새로운 상업화 기회를 만드는 것이 핵심이라는 뜻입니다. 이러한 흐름은 ‘인바운드(Inbound)/내향형’ 과 ‘아웃바운드(Outbound)/외향형’ 혁신으로 구분됩니다.
오픈이노베이션 이론 및 인바운드･아웃바운드 오픈이노베이션의 구조를 도식화해봤습니다.예를 들어, 기업 내부에서 개발했지만 사업부 전략과 맞지 않아 활용되지 못한 기술을 스핀오프(spin-off)나 기술 라이선스를 통해 외부 기업에 이전하면, 새로운 수익 창출이 가능합니다. 반대로 외부 스타트업이 보유한 독창적인 기술을 라이선스하거나 공동개발 형태로 도입해 내부 제품 라인에 접목할 수도 있습니다.
즉, 오픈이노베이션은 단순한 기술도입이 아니라, “혁신의 경계(Boundary of Innovation)” 자체를 다시 그리는 사고방식이죠. 그로 인해 특정 기업이 특정 영역에서 독점하던 혁신의 울타리가 사라지고, 생태계 단위로 가치가 만들어지기 시작합니다.
인바운드/내향형 OI와, 아웃바운드/외향형 OI의 예(김석관, 2008에서 재인용)4️⃣ 기업이 문을 열었을 때 일어나는 일들
대표적인 사례가 P&G의 ‘Connect + Develop’(2001) 입니다. 이 회사는 “전 세계의 연구자가 우리의 연구소다”라는 슬로건 아래, 외부 스타트업·대학·발명가와 공동개발을 추진했습니다. 그 결과,
신제품 중 외부 아이디어 기반 비중이 15% → 60%로 급상승,
연구비는 20% 감소,
신제품 성공률은 2배 향상됐습니다.
출처: Procter & Gamble C+D Initiative, Harvard Business Review, 2006
이후 IBM은 외부 오픈소스 개발자들과 협력해 리눅스 기반 비즈니스를 확장했고, GE는 오픈 챌린지를 통해 전 세계 스타트업의 기술을 수용했죠. 20년이 지난 지금은 이제 일상적인 활동 트렌드지만, 당시에는 디테일에 시사점이 많았습니다. 『Open Innovation』원전에도 제록스, IBM 등의 당시 사례가 상세하게 수록되어있습니다.
5️⃣ 오픈이노베이션의 핵심가치 — “Profit from Openness”
체스브로는 단순히 ‘공유하라’고 말한 것이 아닙니다. 그는 “개방을 통해 이익을 창출하라(Profit from Openness)” 고 강조했습니다. 즉, 아래와 같이
외부 기술을 도입하되, 지식재산(IP) 을 명확히 관리하고,
내부 기술을 개방하되, 라이선스·투자·JV 등으로 수익을 구조화해야 함을 강조했죠.
이 개념을 가장 잘 요약하고 있는 것은 바로 책의 제목과 부제입니다.
"Open Innovation: The New Imperative For Creating and Profiting from Technology" / 개방형 혁신: 기술 창출과 수익화를 위한 새로운 과제
여기서 체스브로는, 기술의 수익화, "Profiting from Technology"라는 말로 명확히 제시하고 있죠.
"Instead of making money by hoarding technology for your own use, you make money by leveraging multiple paths to market for your technology."
(해석: 기술을 독점하여 돈을 버는 대신, 당신의 기술을 시장에 내놓는 여러 경로를 활용하여 돈을 번다.) p.68
"A company manages IP not only to leverage its own business, but also to profit from others’ use of the company’s ideas."
(해석: 기업은 자사 비즈니스를 활용하기 위해서뿐만 아니라, 다른 기업이 자사의 아이디어를 사용하는 것으로부터도 수익을 얻기 위해 IP를 관리한다.) p.127
오픈이노베이션은 이상이 아니라 전략적 경영체계인 셈이죠. 흔히, "변화관리" 전략이라고도 합니다. 이 철학은 오늘날의 CVC(Corporate Venture Capital), PoC(Proof of Concept), Co-Creation(공동개발), JV(합작법인) 모델의 근간이 되었습니다.
6️⃣ 헨리 체스브로에 대한 평가, 의의 및 한계
사실 오픈이노베이션이라는 말이 생기기 전에도 비슷한 개념은 존재했습니다. 역사적으로 1714년 영국의 경도법 공모나 1795년 나폴레옹의 식량 보존 기술 공모처럼, 사회 전체에 문제 해결을 공개적으로 제안해 혁신을 얻어낸 사례들이 있었죠. 이러한 일화들은 개방형 혁신의 아이디어 자체는 오래전부터 존재했음을 보여줍니다. 그래서 사실, 예컨대,
"기술라이선싱이나 공동연구 등을 한둘 하고 있던 과거의 기업들은 오픈이노베이션을 수행하는 곳인지?"
"그렇다 봐야죠"
체스브로 교수도 아마 이러한 시선을 의식하셨을 겁니다. 하여 기존의 유사 개방형 혁신들과 오픈이노베이션의 8가지 차별화 포인트를 아래와 같이 2003~2006년에 걸쳐 제시했지요.(김석관, 2009) 또 이와 같은 관점들이 과거 유사 혁신 활동 대비 새로운 인사이트를 제공해주고 "오픈이노베이션"의 특징을 규정짓는 요소들이라 볼 수 있죠.
1. 내부 지식과 외부 지식에 동등한 중요성 부여
2. R&D를 상업적 가치로 전환해내는 비즈니스 모델의 중심적 역할 강조
3. R&D 프로젝트 평가에서 기술개발 실패 뿐 아니라 개발기술의 시장 실패(False Positive, False Negative)를 모두 지적
4. 외부에 존재하는 풍부한 지시환경의 활용 강조
5. 새로운 혁신중개조직의 부상
6. 혁신역량과 성과 평가의 새로운 기준 제시
7. 기술판매 또는 스핀오프 등 지식과 기술의 의도적 방출
8. 적극적이고 전략적인 IP 관리의 필요성
눈여겨 볼 점은 위에서 보조적 수단에 국한되었던 외부와의 혁신을 내부와 동등한 중요성을 부여하여 개념화한 점과, R&D의 상업적 가치 전환의 중요성이 강조된 점, 혁신중개조직에 주목한 점 등이라 할 수 있습니다.
하지만 가장 큰 의의를 꼽자면, 체스브로 교수는 이러한 개념을 정의하고 경영 전략 차원에서 패러다임화함으로써, 산업계에 큰 반향을 불러일으켰습니다. 즉 동 시대 사람들의 시대정신을 간단하고 쉬운 용어로 표현해냈죠. 이는 실무나 학계에 그동안 산학협력, 기술구매 등 내향형 OI에 해당하는 기술협력 활동 외에 기술판매, 기업벤처, 분사창업과 같은 외향형 OI 활동들을 하나의 전략적 프레임 안에서 조망할 수 있게 됐죠. 즉, 기술경영 연구의 개념과 이론적 지평을 넓힌, 아키텍처 혁신(architectural innovation)을 해낸데 의의가 있습니다.(김석관, 2009)
7️⃣ 오픈이노베이션 20년, 여전히 유효한 질문
2023년은 체스브로의 이론이 발표된 지 20년이 되는 해였습니다. 그 사이 세계는 SaaS, AI, 기후테크, ESG로 패러다임을 바꿨지만, 그의 메시지는 여전히 유효합니다.
“왜 우리는 외부와 협력해야 하는가?”
“누가 우리의 혁신 파트너가 될 수 있는가?”
“협력의 성과를 어떻게 정의할 것인가?”
이 세 가지 질문은 지금도 대기업·스타트업·공공기관 모두에게 던져진 숙제입니다. 말 뿐인 형용사가 아니죠. 오픈이노베이션은 "기술(Technology)"의 문제가 아니라, 동시에 “사업화(Commercialization)” 와 "생태계(Ecosystem)" 구축의 문제입니다.
생성형 AI가 나온 시점에, 체스브로는 2023년 그의 새 논문 『Open Innovation: Accomplishments and Prospects for the Next 20 Years』와 유튜브(링크)로 오픈이노베이션의 다음 단계 얘기를 제시했습니다.
출처 : 유튜브, Henry Chesbrough: 20 Years of Open Innovation "오픈이노베이션이 확산된지 20년이 지났고, 여러 사례 속에서 실패한 건들도 연구되어야 합니다. (중략) 기술을 개방하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 마케팅과 상용화 과정에서도 개방성이 필요하며, 여러 파트너와 시장을 동시에 탐색해야 합니다. (중략) IBM은 지나치게 폐쇄적인 시장접근방식을 취했지만, Open AI는 기술은 독점적으로 갖고도 API, SDK, 파트너 체제 등 생태계를 구축해 성공했습니다."
마치며 — 닫힌 문을 열 때, 혁신은 시작된다
혁신은 더 이상 기업의 독점물이 아닙니다. 외부의 아이디어와 내부의 실행력이 만나 새로운 시장을 열고, 산업을 다시 정의합니다. 2003년 체스브로가 쏘아올린 작은 공은 이제 글로벌 산업정책, 스타트업 생태계, 투자 트렌드까지 바꿔놓았습니다.
다음 편에서는
� 제2편: 폐쇄형 혁신 vs 개방형 혁신, 무엇이 다른가, 를 좀더 구체적으로 비교하며, 두 모델의 구조적 차이, 성공과 실패의 분기점을 구체적으로 분석해보겠습니다.
