지속가능성, ESG경영 전략: 어디서부터 그리고 어떻게
Organizing for sustainability success
지속 가능성이 점점 더 전략적이고 운영적인 필수 요소가 됨에 따라 경영진은 회사에 적합한 지속 가능성 조직을 설정하는 방법을 주도해야 합니다.
지속 가능성과 환경, 사회 및 거버넌스(ESG) 문제는 모든 기업이 비즈니스를 수행하는 방식에 영향을 미치며 최근 몇 년 동안 더 그래왔습니다. 더 많은 기업과 투자자들이 지속 가능성을 중대한 비즈니스 위험과 기회를 수반하는 전략적 우선 순위로 인식하고 있습니다. 그러나 그간 지속 가능성을 중요한 비즈니스 문제로 취급하도록 설계된 조직 구조를 갖춘 기업은 거의 없습니다. 대신 지속 가능성 활동과 이를 지원하는 조직은 주로 투자자 관계, PR 및 기업의 사회적 책임에 중점을 두었습니다.
여전히 그런 방식으로 운영되는 "지속 가능성 담당 조직(sustainability organizations)"은 이해 관계자 커뮤니케이션, 목표 설정 및 보고를 관리하는 임무를 맡습니다. 이러한 작업은 중요하지만 지속 가능성 조직이 성공하기에는 불충분합니다. 경험에 따르면 경영진이 지속 가능성 조직에 권한을 부여하여 측정 가능한 영향을 창출할 책임을 사전에 전략적으로 부여할 때 성공할 가능성이 더 높아집니다. 그래야만 기업이 지속 가능성 이니셔티브에서 위험에 처한 가치를 극대화할 수 있습니다.
지속 가능성 프로그램을 올바르게 수행하기 위해 기업은 중대한 결정을 내려야 합니다. 시작하려면 광범위한 지속 가능성 범위 하에서 지속 가능성 조직의 책임이 되어야 하는 문제와 비즈니스의 다른 부분(영역)에 맡겨야 하는 문제를 선택해야 합니다. 문제는 새로운 저탄소 사업을 구축하고 녹색(친환경) 제품을 상용화하는 것부터 환경 규정 준수 및 ESG 보고(공시)를 보다 적극적으로 관리하는 것까지 광범위합니다. 기업이 증가하는 지속 가능성에 대한 우려에 대응하기 위해 움직이면서 많은 사람들이 관련된 절충안, 의사 결정 및 거버넌스 프로세스, 심지어 임직원 및 리더의 사고 방식에서 지속 가능성과 기타 비즈니스 문제 간의 차이점으로 어려움을 겪고 있습니다.
그렇다면 경영진은 회사가 이해관계자의 증가하는 기대치를 충족하고 지속 가능성 관련 위험을 관리하며 비즈니스 기회를 포착할 수 있도록 잘 배치되고 권한을 부여받은 지속 가능성 조직을 어떻게 구축할 수 있을까요? 여기서는 비즈니스 리더가 지속 가능성 업무의 조직 재설계를 안내할 수 있는 네 가지 방법과 지속 가능성에 대해 다른 전통적인 비즈니스 문제와 비교하여 다르게 생각해야 하는 이유에 대해 설명합니다.
[1] 전반적인 지속 가능성이 아닌 지속 가능성 주제에 따라 설계하십시오
Design according to sustainability topics, not sustainability overall
지속 가능성은 종종 많은 주제를 포괄하는 포괄적인 용어로 사용됩니다. 그러나 주어진 회사에 대해 동일한 중요성을 갖는 주제는 거의 없습니다. 우리의 연구는 기업이 기업이 우선순위를 두는 각 지속 가능성 주제(예: 녹색 수소(green hydrogen, 신재생발전시설을 이용하여 생산되는 수소) 또는 하위 주제인 운영의 탈탄소화)에 초점을 맞추도록 지속 가능성 조직을 설계할 때 지속 가능성 문제를 보다 효과적으로 해결한다는 것을 보여줍니다.
이를 잘 수행하기 위해 기업은 조직에 중요한 지속 가능성 주제 목록을 정의해야 합니다. 지속 가능성 주제는 비즈니스에 중요하기 때문에 또는 기업이 차별화를 위해 고유한 위치에 있는 영역이기 때문입니다. 그렇게 하는 한 가지 방법은 회사에 영향을 미칠 수 있는 다양한 문제로 인한 잠재적 영향 및 가능성을 설명하는 지속적 중대성 평가(materiality assessments)를 사용하는 것입니다. 중대성 평가를 기반으로 회사는 지속 가능성 조직이 다룰 우선 순위 주제인 최종 목록(short list)을 개발할 수 있습니다. 이를 통해 기업은 비즈니스에 중요한 문제를 중심으로 자원(resources)을 조달하고 조직하는 데 있어 더 나은 결정을 내릴 수 있습니다.
주제 수준에서 지속 가능성 작업을 지원하는 것과 관련하여 우리의 경험에 따르면 하나의 전체적이고 중앙집중식(central) 지속 가능성 조직보다는 모듈식 조직 설계(modular organizational design)가 가장 잘 작동하는 경우가 많습니다. 모듈식 설계는 기업에 보다 민첩한 방식으로 새로운 주제를 다룰 수 있는 민첩성을 제공합니다. 실제로 많은 지속 가능성 주제가 빠르게 발생합니다. 예를 들어 2018년에 "플라스틱 폐기물(plastic waste)"을 언급한 기업의 실적발표(earnings calls) 숫자가 전년 대비 340% 증가했습니다. 실제로 특정 주제에 대한 전담 센터가 있더라도 반드시 중앙 팀의 일부일 필요는 없습니다. 대신, 해당 주제에 대한 특정 전문 지식을 가지고 있거나 이에 대한 회사의 대응을 주도하는 일을 주로 담당하게 될 사업부에 포함될 수 있습니다.
저자들과 함께 일한 한 회사는 모든 지속 가능성 주제를 다루거나 조직의 모든 탄소 이니셔티브를 관리하는 중앙 조직에 의존하기보다는 회사의 여러 부서에 이니셔티브를 배포하는 탄소 관리 조직을 만들었습니다. 예를 들어 R&D 부서는 새로운 저탄소 혁신을 연구하고 개발하는 데 주력했습니다. 고객에게 저탄소 제품을 상용화하기 위해 별도의 사업부가 만들어졌습니다. 한편, 제조 현장은 자체 탄소 감소 목표를 설정하고 현장 수준의 처리 일정에 따라 탈탄소화 이니셔티브를 포함하며 이러한 이니셔티브를 실행할 책임이 있습니다. 조달 팀은 회사의 공급망을 탈탄소화하는 데 집중했습니다. 마지막으로, 린(lean) 중앙 팀은 회사 전체의 탄소 배출량 보고 및 기타 탄소 관련 활동을 조정했습니다.
[2] 지속 가능성 총괄 팀에 변화를 실행할 수 있는 결정 권한을 부여하십시오
Give your central sustainability team the decision rights to execute change
경험에 따르면 기업은 이러한 주제에 대한 작업을 조정하기 위해 지속 가능성 총괄 팀을 보유하는 것이 중요합니다. 물론 기업이 지속 가능성 의제를 성공적으로 구현하기 위해 대규모의 총괄 팀은 필요하지 않습니다. 많은 기업이 이러한 문제에 더 많은 중앙 자원을 할당하여 지속 가능성 혁신을 시작하는 것을 봐왔지만 지속 가능성의 세부 계획 및 구현을 실행하는 비즈니스 라인에서 작은 실행 팀들과 더 많은 전담 자원을 갖는 것이 더 효과적일 수 있음을 경험했습니다. 사실, 저자들과 함께 일한 회사들 중에서 매우 효과적인 지속 가능성 프로그램을 가진 회사 중 일부는 새로운 지속 가능성 아이디어를 배양하고 회사 전체에 지속 가능성 이니셔티브를 통합하는 임무를 맡은 린(lean) 지속 가능성 총괄 조직을 보유하고 있습니다.
총괄 팀을 특히 효과적으로 만드는 것은 특히 여러 기능에 영향을 미치거나 전체 조직에 중대한 영향을 미치는 우선 순위에 있는 지속 가능성 주제와 관련하여 변경을 실행할 의사 결정 권한을 갖게 하는 것입니다. 이 권한에는 여러 차원이 있습니다. 첫째, 이사회와 경영진은 이러한 문제와 회사의 전략적 방향에 대한 궁극적인 결정 권한을 가지고 있기 때문에 지속가능성 총괄 팀은 중요한 지속 가능성 주제에 대해서도 이사회를 참여시켜야 합니다. 총괄 팀은 또한 다른 사람들에게 책임을 물을 수 있는 권한을 부여해야 하며, 이는 중앙 집중식 목표를 설정하여 수행할 수 있습니다. 그런 다음 개별 사업장 또는 비즈니스는 특정 이니셔티브, 일정 및 이러한 목표를 추구하기 위한 계획을 제시하고 중앙 팀은 해당 주제에 대한 회사의 성과에 대한 전사적 관점을 유지하면서 진행 상황을 추적합니다.
공통 지속 가능성 목표에 대한 광범위한 참여와 약속을 보장하기 위해 총괄 팀은 비즈니스 리더들을 참여시켜 기업 수준의 지속 가능성 의제를 개발하고 정의할 수 있습니다. 총괄 팀이 비즈니스로부터 명확한 권한을 갖고 있을 때 지속 가능성 의제가 조직 전체에 걸쳐 진행되고 비즈니스 단위가 어떤 우선 순위를 취해야 하는지에 대한 명확한 지침을 가지고 있음을 더 잘 볼 수 있습니다.
성공적인 지속 가능성 조직이 있는 한 회사에서 기존 사업부가 지속 가능성 총괄 팀과 긴밀히 협력하여 수명이 다한 제품에 대한 새로운 비즈니스를 인큐베이션했습니다. 아이디어가 정의된 재무적 목표와 기술적 성숙도 수준에 도달하면 비즈니스 구축의 책임은 총괄 팀에서 해당 사업부로 옮겨졌습니다. 사업 초기부터 사업부가 참여했기 때문에 사업부의 의사결정권 이양은 순조로웠습니다.
명확히 하자면, 총괄 팀이 모든 결정을 내릴 필요는 없으며, 총괄 팀이 관여하게 되면 오히려 지나치게 확장하고 특정 우선 순위에서 주의를 분산시킬 수 있습니다. 여러 부서가 관여된 의사 결정(cross-functional decisions)과 회사 전체에 매우 중요한 결정이 필요한 사안이 총괄 팀 감독에 가장 적합합니다. 단일 기능과 같은 기타 의사결정을 내릴 수 있는 권한은 해당 단위와 더 밀접하게 연관된 리더 또는 팀에게 할당될 수 있습니다.
[3] 지속 가능성 의제와 조직 전체에 가장 적합한 구조를 찾으십시오
Find the structure that best fits your sustainability agenda—and your organization as a whole
보고 구조는 일반적으로 기업이 조직 재설계를 고려할 때 가장 먼저 떠오르는 주제이므로 저자들이 자주 받는 질문은 "어떤 조직 구조가 지속 가능성의 잠재력을 최대한 활용하는 데 이상적입니까?"입니다. 실제로, 지속 가능성 조직의 설계에 대한 단 하나의 "정답"은 없으며, 구조가 회사의 나머지 조직과 잘 통합되고 호환되어야 한다는 일반적인 원칙을 넘어서는 모든 상황에서 다 맞는 접근 방식(one-size-fits-all approach)도 없습니다.
그러나 일부 조직 모델은 지속 가능성을 진정한 전략적 우선 순위로 높이는 데 다른 모델보다 더 효과적인 경향이 있습니다.
지속 가능성이 지원 기능에 포함되거나 사업부 내에서 완전히 분산된 오늘날 가장 흔히 볼 수 있는 다른 두 가지 모델과 비교할 때, 이 세 가지 모델은 지속 가능성을 전체 전략에 연결하고 지속 가능성 조직에 실질적인 의사 결정 권한을 부여하는 데 도움이 됩니다.
대규모 중앙 집중형 지속가능성 조직 Large central team with few business-unit resources : 이 모델에서 대규모 중앙 팀은 대부분의 지속 가능성 이니셔티브를 계획하고 이에 대한 결정 권한을 유지하며 특정 지속 가능성 문제에 대해 적극적으로 작업하거나 해당 주제와 관련된 전문 지식을 보유한 개별 사업부와 조정합니다. 중앙 팀은 지속 가능성 이니셔티브를 사업부에 넘기기 전에 배양하고 해당 주제에 대한 전담 부서가 없는 활동을 지원합니다. 또한 회사 전체의 지속 가능성 우선 순위에 충분한 예산과 직원이 있고 조직이 우선 순위 주제에 계속 집중할 수 있도록 합니다. 중앙 팀은 또한 새로운 지속 가능성 관련 시장 기회와 위험에 대응할 수 있는 사업부보다 덜 갖춰져 있지만 광범위한 지속 가능성 추세와 이해 관계자 요구에 대해 가장 잘 볼 수 있습니다. 예를 들어, 뉴몬트 골드(Newmont Goldcorp, 가장 큰 금광 회사)는 주주와 이사회로부터 합병 완료 후 지속 가능성 문제 관리를 개선하라는 요청을 받았습니다. 신속하게 대응하여 2002년부터 2007년까지 중앙 집중식 지속 가능성 그룹을 만들어 운영 현장 전반에 걸쳐 글로벌 환경 표준의 구현을 설계하고 추진했습니다. 이 중앙 그룹은 또한 지속 가능성 문제에 대한 의사 결정 및 실행 자원 할당을 관리했습니다.
의사 결정 권한이 많은 사업부문에 분산된 소규모 총괄 지속가능성 팀 Lean central team with decision rights and many business-unit resources : 이 구조에서 지속 가능성 주제의 우선 순위는 대체로 소규모 중앙 총괄팀 (lean central team)이 주도하는 하향식(top-down) 프로세스로, 공통의 전사적 의제와 목표가 제자리에 있는지 확인합니다. 사업부에는 자체 리소스를 활용하여 전사적 목표를 달성하기 위한 특정 이니셔티브를 개발할 권한이 부여되어 있습니다. 또한 사업부에는 중앙 팀의 지침에 따라 자체적으로 지속 가능성 이니셔티브를 설정하고 작업할 수 있는 유연성과 리소스가 있습니다. 저자들의 경험에 따르면, 이 구조는 이미 조직 문화에 지속 가능성을 포함시킨 회사에서 가장 효과적일 수 있으며, 이는 지속 가능성이 진정한 교차 기능 노력이 될 가능성을 높입니다. 2019년부터 이 모델은 선도적인 펄프 및 제지 회사인 인터내셔널 페이퍼(International Paper)에 적용되었습니다. 린 중앙 팀은 전사적 지속 가능성 의제를 설정하고 외부 관계 관리와 내부 노력 통합에 중점을 둡니다. 한편, 비즈니스 사업부(라인) 리더는 지속 가능성 의제를 주도합니다. 그들은 목표를 설정하고, 회사의 지속 가능성 이니셔티브를 개발하고, 이러한 이니셔티브(자원 조정 포함)를 이행하는 책임을 지고, 지속 가능성을 일상적인 운영에 포함시킵니다.
사업부문에 애자일이나 SWAT팀을 배치하는 지속가능성 총괄 팀 Central team that deploys agile or SWAT teams to business units : 이 구조는 개별 사업부서에 지속 가능성에 중점을 둔 태스크 포스를 배치하는 책임을 중앙의 총괄 팀에 두고 있습니다. 태스크 포스가 사업부에 포함되면 해당 사업부의 우선 순위 지속 가능성 이니셔티브의 계획 및 초기 실행을 돕고 태스크 포스가 다른 사업부를 지원하기 위해 떠나면 해당 사업부는 결국 자체 이니셔티브를 실행할 수 있도록 기능을 구축합니다. 이를 통해 회사 전반에 걸쳐 지속 가능성 전문 지식을 배포하고 모범 사례를 공유할 수 있을 뿐만 아니라 빠르게 변화하는 지속 가능성 환경에 대응하여 자원을 신속하게 재할당할 수 있습니다. 인재 개발의 관점에서 이 모델("나선형 조직(helix organization, 조직 내 병목현상을 해소하고 중앙집중화와 분권화 사이의 균형을 높이는 조직 모델로, 전통적인 관리 위계를 두개의 개별적이고 수평적인 책임 라인으로 분리하는 것이 골자)"라고 부름)은 개인의 능력 개발을 돕는 사람과 직원의 일상 업무를 감독하는 사람 사이의 리더를 보다 명확하게 구분할 수 있습니다. 그 결과 지속 가능성 인재는 양방향으로 개발될 수 있습니다.
