다양한구성원과 몰입을 이끄는 방법
업무 스타일 진단 활용 (GlobeSmart Profile)
조직에서의 성과는 해마다 초기 경영목표에서 의해 설정되는 것도 있지만 실질적인 업무는 급변하는 상황 속에서 지속적으로 수정하고 재정의가 되어야 한다. 요즘처럼 시장이 유동적으로 움직이고 고객의 니즈가 세분화되어 있을 뿐만 아니라 인터넷을 통해 새로운 트렌드가 순식간에 휩쓸고 지나기도 한다. 이러한 변화 속에서 조직에 지속적인 성장을 거듭한다는 것은 조직 내에서 일하는 모든 계층의 사람들이 그저 주어진 일만 하는 것으로는 차칫 경쟁에서 뒤떨어질 수밖에 없는 상황이 될 수밖에 없다.
이제 조직의 생존은 결국 조직구성원들이 자신의 업무에 몰입하고, 조직의 존재 이유에 대한 정확한 이해를 바탕으로 자신에게 주어진 일을 넘어서 무엇인가 더할 수 있어야 하는 주도성을 발휘하여야 만 가능하다. 하지만 우리가 아는 대부분의 조직들은 아래의 조직 분위기의 특성을 가지고 있어 구성원들이 주도성을 가지고 자발적으로 뭔가를 해 볼 수 있는 것은 정말 어려워 보인다.
위계적으로 분위기로 대부분의 직원들의 업무가 상사의 지시만 의존하고 수동적으로 일하는 분위기
구성원의 마인드 속에 “가만있으면 중간이라도 한다”라는 생각 팽배한 분위기; 이런 분위기는 나섰던 사람이 책임을 결국 져야 하거나 괜히 위험 감수를 했다가 실수에 대한 관용의 부족으로 대부분의 구성원들이 안정지향적 성향을 가지게 된 경우
누군가 주도적으로 뭔가를 해 내었지만 팀 또는 윗사람의 공으로 되어 개인이 충분히 인정받는 기회가 없는 집단적(상호의존적) 조직 분위기
뭔가를 하려고 해도 어느 정도까지 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지 명확하기 커뮤니케이션하지 못하고 맥락으로 읽어야 하는 간접적 커뮤니케이션이 주로 일어나는 경우
갈등 해결에 있어 인과관계나 원인 분석 없이 모든 것을 관계로만 풀려고 하는 관계지향적 성향이 팽배해져 있는 분위기 등이다.
위의 조직분위기의 특성은 일반적으로 우리나라 대기업의 조직분위기를 이야기할 때 부정적인 멘트로 사용되는 것으로 홉스테드의 비교문화이론을 바탕으로 한 업무스타일 진단 툴인 GlobeSmart Profile (Aperian Global)의 국가비교에서 아시아 3개국은 매우 비슷한 경향성을 보인다. 위의 국가평균은 국가문화의 기본흐름일 뿐 실제 기업문화가 어떻게 조성되고 리더의 업무스타일이 어떤 방식이냐에 따라 개인별, 조직별로 상당히 달라 질 수 있다.*
이러한 기존의 위계적이고 수동적인 조직분위기를 어떻게 반전시킬 수 있을 까?
1. 먼저 리더가 다양한 구성원에 대한 이해를 할 수 있어야 한다. 우리나라의 경우 이제는 MBTI 나 DISC 등을 통한 성격과 성향의 다름을 이해하는 것은 기본이 되었다. 기본적으로 '다름'을 '틀림'으로 인지하게 되는 오류가 생길 수 밖에 없는 데 일하면서 일하는 방식에서 차이가 날 경우 대부분의 리더들은 '상식적으로 이해가 되지 않는다' 라고 이야기를 한다. 여기서 본인의 상식에 근거하여 상대를 판단하는 오류를 무의식속에서 범할 수 밖에 없는 데 자신의 상식은 결국 자신의 가치관과 문화를 바탕으로한 상식이기때문에 요즘처럼 다양해진 세대차이와 개인차이는 과연 나의 상식을 '일반적인 상식'으로 대체할 수 있는가에 대한 물음표를 먼저 던저 보아야 한다. 얼마전 현대자동차그룹이 근무복을 '완전자율복장형태'로 넥타이풀고 청바지를 입는다고 선언을 했다. 회사에 오는 데 어떻게 청바지를?! - 있을 수 없는 일이였던 일반상식에서 이제는 대기업에서 조차 청바지를 근무복으로 인정하게 되는 변화속에 있다.
2. 개인에 대한 인정과 존중의 일상 커뮤니케이션을 짚어 보아야 한다. 회사출근해서 사람들과 인사를 할 때 서로 이름을 불러 주면 인사를 하는 가? 회의 시작할 때 리더는 참석자 한사람, 한사람에게 눈인사를 하고 회의준비와 진행에 있어서 공헌하고 기여한 사람들에 대해서 개별적으로 인정하고 감사의 표시를 하는 가? 혹시 회의시간에 대부분의 참석자들이 그룹속에 뭉뚱거려져서 적당히 숨어 의견표출도 하지 않고 회의를 끝내고 있지는 않은 가? 회의에 적극적으로 참여해서 질문하고 의견을 개진하는 사람들에 대해서 충분한 인정이 주어지는 가? 혹여 적극적으로 참여하지 않은 사람들이 그렇게 주도적인 모습을 보여주는 사람들에 대해서 뒷담화를 하고 있는 문화는 아닌가? 일에 대한 주도성을 분단위로 일상에서 쪼개서 행동으로 어떻게 보여지는 지 굳이 이야기 해 본다면 결국 1:1 또는 1: 다의 상황에서도 적극적인 커뮤니케이션을 하는 모습일 수 밖에 없다. 과연 우리 조직은 그런 사람들이 충분히 인정받고 존중받고 있는 지 확인해 볼 필요가 있다.
3. 성장형마인드셋과 언어습관을 가지고 있는가? 조직구성원들의 몰입할 수 있는 조직문화는 자기가 하는 일에 충분히 동기부여되어서 스스로 최선을 다할 수 있는 분위기를 말한다. 이렇게 스스로 최선을 다한다는 것은 구성원 한사람 한사람이 능력성장신념을 가지고 최선을 다하는 문화를 이야기한다. 이런 문화를 가진 경우; 구성원들은 도전을 받아들이고, 차질에도 불구하고 노력하며, 노력을 숙달의 과정으로 보고, 비판으로부터 배우며, 다른 사람의 성공에서 교훈을 찾고 영감을 받을 뿐만 아니라 자신의 잠재력보다 더 훨씬 높이 도달하게 되는 경우가 많다. 이런 개인들이 모여 있는 조직의 경우 사람들은 어떤 언어 습관을 가지고 있을 까? "해보자, 해보면 되지!" "괜찮아, 다음에 잘 할 수 있어, 이번에 실수로 배웠으니까?", "그럴 수도 있구나! 와 ~ ", "이번에는 어려웠지만, 다음 번에 더 노력하면 꼭 성공할 수 있을 거야" 등의 실패를 통해서 서로 격려해주고, 서로 배울 수 있는 그런 언어습관을 가지도록 해야 한다.
조직문화는 거창하게 프로젝트를 통해서 뭔가를 뒤집는 것이 아니라 조직구성원들의 일상에서 특히 하루의 일상에서 구성원간의 1:1 대화 또는 1:다 회의 등에서 나타나는 모습을 진단하고 사소한 말투와 아이컨텍등을 바꾸어 나감으로써 변화 될 수 있다. 그리고 그런 사소한 행동적 변화 저변에는 당연히 마인드셋의 변화 즉 가치관의 변화를 만들어 갈 수 있는 일련의 이벤트 또한 필요하다. 이제가까지 조직문화가 Top-down 의 일괄적인 방식에서 'Bottom-up'의 방식이 병행됨으로써 그 성공율을 더욱 높여 갈 수 있는 데 이는 즉 개인의 이해와 인정 그리고 존중에서 시작되어야 한다.
* 위 GlobeSmart Profile 을 (주)컬쳐트리를 통해서 개인별 진단이 가능합니다.
