예전에 스타트업 대표에게 이 질문을 받은 뒤 많은 고민을 했습니다. 바로 답을 할 수 없어 텍스트로 답을 드리기로 하고 나름의 생각을 정리해 두었습니다. 여러 가지가 다 중요하다는 답보다는 그래도 가장 중요하게 봐야 할 것을 제시해 드리는 게 도움이 될 것 같아 아래와 같이 정리해 보았습니다.
책임과 역할이 커질수록 더욱 다양한 역량이 필요합니다. 주니어에게 필요한 역량은 시니어, 팀장, 실장/본부장으로 올라간다고 해도 계속 필요합니다. 즉 레벨이 올라갈수록 필요한 역량은 바뀌는 것이 아니라 추가됩니다. 그래서 주니어부터 시니어, 팀장, 실장/본부장의 순으로 필요한 역량을 말씀드리겠습니다. (전문성은 누구에게나 필요한 것이기에 제외했습니다.)
1. 주니어 : 성장마인드셋
주니어에게 필요하면서 모든 레벨에 유지되어야 하는 역량은 ‘성장마인드셋’입니다. 자신이 성장할 수 있다고 믿는 것은 자신이 완벽하지 않음을 인정하는 것입니다. 자기 인식을 바탕으로 내가 아닌 남이 맞을 수 있다는 것을 인식하게 됩니다. 다양성을 인정할 수 있으며, 이는 협업의 기초가 되죠.
성장마인드셋을 중시하는 조직이라면 심리적 안정감을 제공해서 다양한 시도를 하게끔 도와줘야 합니다. 그 과정에서 성장을 할 수 있습니다.
성장마인드셋은 향후 리더가 되었을 때도 중요합니다. 구성원 또한 성장할 수 있다는 믿음이기 때문입니다. 성장마인드셋을 가진 리더는 관리와 통제가 아니라 지원과 육성으로 구성원을 성장시킵니다.
2. 시니어 직원 (비직책 테크/파트리더) : 타인에 대한 관심
시니어 직원은 처음으로 주니어를 관리하는 단계를 말씀하시는 것 같습니다. 비공식이지만 자신의 업무뿐 아니라 다른 구성원의 업무를 도와주면서 육성하는 단계입니다. 개발자의 경우는 테크 리더, 비개발자는 파트 리더에 해당합니다.
시니어 단계는 ‘타인에 대한 관심’이 필요합니다. 자신의 일을 하면서 주니어, 동료의 업무도 리딩해야 하기 때문에 처음으로 ‘관리 업무’를 경험하게 됩니다. 이 과정에서 성취와 만족감을 느끼는 경우가 많습니다.
구성원에 따라서 자신의 역할은 충분히 잘 하지만 ‘타인에 대한 관심’이 부족한 경우가 있습니다. 그런 경우에는 팀장 같은 공식 리더가 되기 전에 시니어의 역할에서 검증이 필요합니다. 시간과 가이드를 줘도 어려움을 느낀다면 그 구성원은 시니어 역할까지가 마지노선입니다.
3. 팀장 (공식 직책의 첫 단계) : 영향력
요즘 팀장은 실무도 겸해야 하지만, 실무만 한다면 팀장이 아닙니다.
팀장은 리더십을 발휘해야 하는 단계입니다. 리더십의 가장 많이 알려진 정의는 ‘구성원으로 하여금 영향력을 행사하여 조직의 성과를 이끌어내는 것’입니다. 이 정의에서 많은 사람들이 성과에만 집중합니다.
저는 ‘영향력’에 집중해서 이야기하고 싶습니다.
성과를 이끌기 위한 커뮤니케이션, 성과관리와 같은 기술적인 방법이 중요한 것이 아닙니다. ‘리더가 어떤 사람인지’가 중요합니다. 권력과 힘, 기술에 의한 리더십은 순간적입니다. 구성원 몰입을 이끌 수 없습니다.
리더가 진정성 있게 구성원을 대하고, 사익이 아니라 조직의 이익을 이끌어내는 존재가 되어야 구성원을 진심으로 움직일 수 있습니다. ‘내가 더 나은 존재가 되는 것’ 그것이 제가 생각하는 리더십입니다.
4. 실장/본부장 (상위 조직 직책자) : 비저닝
실장/본부장은 처음 경험해 보는 것들에 부딪히는 역할입니다. 내부에서 팀장이 본부장으로 올라갔다면 자신이 경험해보지 않은 팀의 업무까지 처음 관리하게 됩니다. 외부에서 본부장으로 영입되는 경우도 기능과 산업을 100% 경험해 보고 들어오는 경우는 희박합니다. 어떻게 보면 자신이 해야 할 일을 가장 모르는 단계가 본부장입니다.
따라서 모든 것을 다 알고 사업을 이끌 수는 없습니다. ‘비저닝’을 통해서 사업을 이끌어야 합니다. 사업이 나아가야 할 좌표를 알려줘야 합니다. 필요한 시점에 타 부문과 협업을 이끌고, 인사적 판단과 재무적 지원을 얻어내야 합니다.
* 이 생각을 정리하면서 많은 부분을 램 차란의 ’리더십 파이프라인‘에서 영감을 받았음을 밝힙니다.
