애자일 환경, 어떻게 구축할까 (2)
2019 HR ON X Wanted HR 8-1 세미나 후기
오랜만에 HR ON에 참가했다. 최근에 HR 업계에서도 애자일 환경을 구축하기 위한 움직임들이 많은데, 최근 동향을 파악하고 버즈빌에 맞는 형태는 무엇일지 고민하는 것이 목적이었다. 두 차례에 걸쳐 간략한 정리 및 후기를 적어본다. 1부는 여기로 참고로 모든 내용은 철저하게 개인적인 의견임을 밝힌다.
세 번째, 애자일 조직을 운영하는 방법
SAP Korea 정지현 파트너님의 강의
지금까지 SAP에서 진행한 방법을 공유했다. 디자인 싱킹이나 성과 평가 등 다양한 설명을 했는데, Growth Mindset에 맞춰서 굉장히 오랫동안 준비했다는 점이 인상적이었다. 체계적인 설명은 좋았지만 조금 더 구체적인 사례를 기대했던 터라, 개인적으로 몰입도가 아주 높진 못했다. 하지만 훌륭한 회사임에는 틀림없었다.
네 번째, 애자일 조직 문화를 만드는 법
라이엇 코리아 홍영기 코치님의 강의
애자일은 곧 'Mind-Set'이다. 단순히 Practice를 따라 하는 것으로 '애자일을 한다'라고 말하는 조직도 많다. Daily Scrum을 한다고, 애자일을 하는 것은 아니다. 애자일을 한다는 것은 'Practice'를 통해서 우리 조직이 어떻게 '애자일화되어가는가?' 라는 것에 대한 답이다. Doing Agile을 통해서 Being Agile 하는 것이다.
문화를 만드는 5가지는 리더십, 전략, 구조, 프로세스, 사람이다. 그중에서 핵심은 리더십이다. 리더십이 지향하는 가치가 조직의 전략이 되고, 구조로 펼쳐진다. 그리고 구성원들은 구조에 영향을 받아서 내재적인 믿음을 가지게 된다.
애자일 문화를 만드는 3가지 방법이 있다. 가장 먼저 프로세스만 먼저 바꾸는 방법이다. 비교적 쉽고 단순하다. 하지만 조직 개편 주도로 하는 성공 케이스는 없다.
두 번째 팀 리드 방식이다. 다양한 팀들로 시도해 보는 방법이며, 맨 앞에 가있는 팀이 겪게 되는 저항은 상상을 초월한다. 굉장히 강력한 스폰서십이 필요하다.
마지막, 리더부터 전체 문화를 바꾸는 방법이다. 1000명이 1번에 1 발자국을 내딛는 것이다. 가장 어려울 수 있다. 하지만, 우리의 문화를 점진적으로 바꿔나갈 때 가장 성공할 확률이 높다. 결국, 애자일 환경 구축이란 비즈니스와 고객을 바라보는 마인드셋을 바꾸는 과정이다. 모두 함께 가야 한다. 저항은 당연하다. 기존 방식에 대한 공감과 이해가 선행되어야 한다. 그냥 끌고 가면, 존중받지 못한다고 느낀다.
마지막으로, 애자일 문화를 구축하는 4가지 팁
Trust 신뢰하라.
Diversity and inclusion 심리적 안정감을 제공하라.
Collaboration. not silo 공유된 비전이 중요하다. 결국 협력하는 문화가 되어야 한다.
Feedback - for growth 성장을 위한 피드백이 자연스러워야 한다.
질의응답에서 인상 깊었던 문장들.
Q. 제조업도 애자일 도입 가능할까요?
A. 우리 회사가 속한 도메인이 어떤 속성인지 먼저 판단해야 한다. 제조업이지만 하이얼이나 샤오미는 굉장히 애자일 하다. 마치 마이크로 기업처럼 운영하고 있다. 적절한 품질과 적절한 가격의 제품을 시장에 원하는 타이밍에 내놓을 수 있는 건 대단하다. 그 기업 비즈니스가 Fixed 마인드셋으로 충분하다면 굳이 필요하지 않다.
Q. 애자일 코치는 어떻게 해야 하는가?
A. 애자일 코칭의 모습이란, "나에게 평가권이 없다고 할 때, 어떻게 조직을 잘 이끌어 갈 것인가?”에 대한 답이다. 갈등을 조율해주고, 지켜보고 관찰하고 개입도 하고, 스스로 하도록 도와주고, 굉장히 성숙된 리더들은 애자일 코치로서 역량을 발휘한다. 애자일 코치는 기본적으로 사람을 좋아해야 한다. 눈 마주치고, 듣는 거 좋아하고, 필요한 것을 잘 캐치하고 민감하게 반응해 줄 수 있는 사람이다.
Q. 빠른 속도와 민주적 결정 중에 무엇이 더 중요한지?
축구 선수들은 복잡한 상황에서도 스스로 결정한다. 이제는 어떤 리더도 모든 정보를 취합해서, 올바른 의사결정을 내리기는 어렵다. 전체적인 방향성은 있지만, 세부적 판단은 개개인이 하는 방향으로 나아가고 있다. 애자일 코치는, 해당 결정을 잘 내릴 수 있는 사람에게 권한을 준다. 여기서 리더십과 오너십의 구분이 필요하다. 모든 구성원이 자신의 제품과 서비스에 대해서 동일한 오너십을 가지고 있어야 한다. 하지만, 리더십은 결정이다. 그 상황에서 가장 잘할 수 있는 사람이 해야 한다. 그것이 가장 맞는 결정인지는 그 누구도 알 수는 없는 법이다. 이 차이를 구분하는 것이 중요하다.
개인적으로 오랜만에 뵈어서 반가운 마음에 찰칵 ㅋㅋㅋ홍영기 님의 강의에서 인상적이었던 것은 '리더십, 전략, 구조, 프로세스, 사람’이다. 전략과 구조, 프로세스도 결국 사람이 결정한다. 대다수의 기업이 프로세스 주도로 빠르게 변화시키고 싶어 하지만, 애자일이라는 ‘Mind-set’을 장착하기 위해선 더 깊은 차원의 접근과 결단이 필요하다. 결국은 애자일화되는 그 변화 과정 역시 ‘애자일’스럽게 나아가야 한다. 최근에 읽은 책 중에서 ‘히트 리프래시’가 떠올랐다. 이에 대한 좋은 사례를 제공한다고 본다. 사티아 나델라는 자신의 역할을 제대로 이해하고 있는 CEO다. 관심있는 분들의 일독을 권한다.
"나는 CEO의 C가 문화의 약자라고 생각한다. CEO는 조직 문화를 담당하는 큐레이터다.... 회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우고 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못할 일은 없다. CEO인 내가 가장 먼저 해야 할 일도 그런 조직 문화를 탄생시키는 것이었다. “
"나는 성장하는 사고, 즉 고객에 대한 집착, 다양성과 포용성을 지니고 하나의 마이크로소프트 정신으로 함께 성장하고자 한다. 이 과정에서 우리가 이루고자 하는 미션을 실현하며 진정으로 세상에 변화를 가져올 수 있게 된다고 믿는다. 이런 세 가지 생각은 내가 마이크로소프트에서 키우기 시작한 문화 속에 성장을 심는다. 나는 기회가 있을 때마다 세 가지 생각에 대해 이야기했다.”
우리의 새로운 문화를 설명해주는 문구는 '성장하는 사고'입니다. 사티아 나델라.
