Leader는 Messenger가 아닙니다
'착각편' - 알만큼 안다고 자만하는 자들이 일으키는 비정상의 정상화
Leader가 된 과정이, 출중한 업무 성과가 있었든 무조건적인 상향 위주로 생활하여상사의 눈에 들었든, 자리는 있는데 마땅한 사람이 없어 어부지리로 되었든지 간에 현 재 여러분은 Leader입니다. 이전까지와는 달리 Leader로서의 권한이 생기고 그에 부합하는 책임도 커졌을 것입니다.
이러한 위치의 변화에 따라 여러분 자신도 변화를 가져야 합니다. Leader가 되어 변 했다는 소리가 걱정된다면 기본적으로 Leader로서의 자격이 없는 것이며, 특히 여러분을 인정하여 자격을 부여한 상사의 눈치가 보여 걱정한다면 더욱 그렇습니다. 만약 그런 상사가 있다면 그 상사가 잘못된 것이고 잘못된 조직일 것입니다. 회사에는 각 위치별 - 직급과 직책 - 로 수행해야 하는 역할이 다르며, Leader의 자격을 부여한 것은 새로운 역할을 기대하고 있음을 의미합니다. 이제는 혼자만의 직장생활이 아닙니다. 적게는 몇 명에서 많게는 수십명의 소속 직원들을 대변하는 책임자이며, 이에 따른 더 많은 책임과 변화된 역할을 수행해야 하는 것이 여러분과 회사를 위한 바람직한 자세일 것입니다.
YES맨은 이제 그만
업무를 직접 수행하는 실무자는 담당 업무에 책임감을 가지고 몰입하면 되지만, 조직의 Leader는 더 이상 한두가지 업무에만 집중할 수 없습니다. 이전까지 개인의 역량과 개인기로 좋은 성과를 내었다면 이제는 종합적인 관점에서 다양한 업무를 조율하고 모든 직원들의 업무 성과 창출 리드에 집중해야 합니다. 종합적으로 생각하고 대응하는 것은, 상사에게 업무 지시를 받는 상황에서 현재 조직과 직원들의 업무 상황까지를 고려하고, 이전과 이후의 상황을 고려해야 한다는 것입니다. 혼자 업무를 수행할 때와 같이 상사의 지시사항을 여전히 아무런 필터링없이 받아들여 직원들에게 전달한다면 잘하고 있는 일도 새로운 일도 모두 어그러질 것입니다. 상사가 지시하는 업무 자체와 추진 방향성에 대해서도 종합적인 상황 파악을 기반으로 협의할 수 있어야 하고, 해당 업무의 추진 시기도 진행 중인 업무의 중요도와 함께 검토하여 조정할 수 있어야 합니다.
여러분은 개인의 목표 달성을 위해 희생을 감수하며 업무를 수행할 수 있지만, 여러분과 함께 하는 직원들은 그런 사람들이 아닐 수 있으며, 직원수와 일할 수 있는 시간은 한정되어 있음을 잊지 마십시오.
그렇다고 상사가 지시하는 모든 것을 1차적으로 방어만 해서는 안됩니다. 여러분과 조직 내 직원들에 대한 상사의 감정 역시 중요한 부분입니다.
상사 역시 사람이기 때문에 방어적인 태도가 반복되면 아무리 일을 잘해도 좋지 않은 감정이 생기게 되고 결국 좋은 평가를 받을 수 없을 것입니다. 합리적인 기준에 따라 업무별로 선별적으로 방어와 수용의 선택을 해야 할 것입니다.
단순 Messenger가 되지 말고, 먼저 생각하여 가이드를 주세요.
기존 업무의 개선이나 새롭게 부여받은 업무에 대해, 상사의 의중과 지시사항을 단순하게 전달만 하지 마십시오. 그리고 직원들이 알아서 진행하도록 방관하면서 일정만 챙기지도 마십시오. 어떤 업무든 Leader는 Leader로서 먼저 생각하고 정리한 후에 직원들과 협의하여 방향과 방안을 수립해야 합니다. 지시가 아닌 협의라는 것 또한 수 평적인 관계만을 강조하여 모두가 같은 입장에서 의견을 교환하는 것이 아닙니다.
주제에 대한 여러분의 생각을 전달, 공유하여 가이드를 제시하고 이에 대한 직원들의 의견을 듣고 합의를 보는 것입니다. 업무 회의를 할 때나 가이드를 제시할 때에는 책에 서 공부한 이론적인 내용이나 상사의 의중에만 한정하여 현실성이 없는 사항들만 나열해서는 안될 것입니다.
여러분도 처음 부여받은 업무이거나 업무 경력이 없어 경험과 Know-how가 부족할 경우에는, 배워야 합니다. 다른 회사와 글로벌 선진기업의 사례를 살펴보고 이전에 담당했던 직원들의 이야기에 귀를 기울여 배우시기 바랍니다.
업무의 방향과 방안에 합의를 본 다음 추진 일정을 협의하실 때에는, 직원 개개인의 사정도 고려하고 진행 중인 다른 업무들의 상황도 고려해야 합니다. 일방향적으로 여러분이 정한 일정을 제시하지 마십시오. 무엇이든 본인의 의사가 반영된 사안에 대한 직원들의 의욕과 몰입도, 책임감은 보다 높아질 수 있을 것입니다. 업무 진행 속도가 미진하거나 돌발변수가 생길 수도 있으므로 상사와 약속한 기일보다 조직 내의 완료일은
앞당기십시오. 또한 중간 검토 일정 전에 생각나는 변동사항은 바로바로 전달하지 마시고 참고 기다리십시오. 업무를 부여받은 직원은 여러분이 제시한 가이드에 따라 진행 중일텐데 수시로 바뀌는 가이드와 합의된 사항은 직원들의 혼란만 가중시킬 것입니다. 이런 이유로 가이드를 제시하기 전에 Leader는 더 많고 깊은 생각을 먼저 해야 하는 것입니다.
만일 업무의 중요도가 매우 높아 직원에게 맡긴 것이 불안하고 일정만 재촉하게 된다면, 그 업무는 여러분이 직접 주도하여 진행하십시오.
Leader라고 해서 모든 업무를 직원들에게만 부여하고 관리만 하는 것은 아닙니다. 실무자 시절보다 건수는 줄어들겠지만 여러분이 직접 담당하여 진행해야 하는 업무도 분명히 있습니다.
Teacher가 아닌 Leader가 되십시오.
선배로서 상사로서 먼저 생각해 보고 가이드하는 것이 일반적인 가르침을 의미하는 것은 아닙니다. 정리된 생각을 먼저 제시한 후 이에 대한 가감을 통해 보다 나은 방향과 방안을 수립하는 과정이므로 여러분의 생각에 대한 직원들의 이야기를 듣고 이해하며 협의해야 합니다. 여러분도 업무의 전문가이지만 직원들도 담당 업무를 진행하면서 취득한 다양한 경험과 Know-how가 있음을 인정하십시오. 무조건적으로 직원들의 이야기만 수용하는 것도 아닐 것입니다. 여러분이 생각하지 못했거나 변경해야 할 부분들은 직원들의 생각을 수용하고, 직원들의 생각을 바꿀 필요가 있으면 여러분이 가진 정보와 논리를 통해 설득해야 합니다. 시작이 반입니다. 협의의 과정이 길어져도 참여하는 직원들이 모두 합의하여 같은 마음으로 공동의 목표를 향해 나아가는 것이 일을 진행하는데 있어 보다 효율적이고 성공적이 될 것입니다.
Leader는 직원들의 육성에도 많은 노력과 시간을 써야 합니다. 여러분이 Leader가 된 배경에는 본인의 개인 역량 외에도 많은 동료, 선배들의 도움이 있었고, 이제는 그런 주변의 힘과 도움이 더 필요한 것입니다. 함께 일하는 직원들의 역량이 향상되고 개발되는 것이 여러분의 역량이 높아지는 길이며, 직원들의 효율적인 업무 수행과 성과를 토대로 여러분의 성장도 이루어질 것입니다.
또한 직원들의 워라밸에 관심을 가지고 실행이 가능한 환경을 제공하기 위해, 직원들의 장점들을 살펴 적합한 사람에게 업무를 부여하고 리소스를 배분하는 것이 우선일 것이며, 직원들은 개인적인 삶에 만족하면 회사에서도 더 열심히 업무를 수행할 것입니다.
새롭게 Leader가 되신 분이나, 수년간 계속해 온 Leader 모두는 실무자 시절과 다르게 요구되는 변화된 역할과 책임에 힘이 들 수 있습니다. 반면 그에 따르는 대가와 보상은 있을 것이며, 앞으로 더 성장할 수 있는 단계에 올라서 있음을 인지하시고, 여러분의 어려움을 직원들에게 한탄하거나 전가하지 마십시오. 회사는 각 위치별로 부여하고 기대하는 역할이 있고, 모든 구성원들이 담당 역할을 잘 해내어야 좋은 조직, 회사가 될 것입니다. Leader도 마찬가지입니다. 직원들에게 지시와 관리만 하는 것이 아니라 종합적인 관점에서 서로 이해하고 여러분의 전문성을 전수하고, 직원 간의 시너지를 창출하는 것이 최우선으로 수행해야 할 것입니다.
업무에만 치중하여 모든 것에 관여하고 일정만 관리하면 여러분은 영원히 대리 수준에 머물 것이며, 여전히 상향 중심으로 상사의 요구에만 맞추려 한다면 회사 안이나 밖에서나 사회적으로 한시적인 시한부 인생이 될 것입니다. 직원들과의 인간관계에만 집중하고 성과를 낼 수 없다면 이 또한 무능한 Leader, 함께 하고 싶지 않은 사람이 될 것이며, Leader가 주안점을 두어야 할 각종 요소들을 잘 조율하고 배합하는 것이, 꾸준히 성과를 내어 여러분을 더 성장하도록 하고 직원들에게 존경받는 Role Model 로서 인정받는 길일 것입니다.
