언택트 시대, 팀장의 변화대응
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 인사관리
코로나 19는 우리들의 일하는 모습을 많이 바꿔 놓았다. 이제는 코로나 19 확산 방지를 위해 재택근무 확대, 해외 출장 불가, 대면 문제해결 지양 , 대면 미팅 및 각종 워크숍 등 축소, 집합 교육 자제 등 기존에 당연하게 하던 것들을 못하거나 하더라도 눈치를 봐가며 소규모로 해야 한다. 상황이 이렇다 보니 팀장들도 기존에는 겪어보지 못했던 비대면 상황에서 구성원을 관리하며 리더십 발휘해야 하는 어려운 형국이다.
작년 중순에 비대면 관련하여 대해 몇 가지 설문조사를 시행한 결과를 공유받았는데 지금도 여전히 유효할 것 같다. 설문에서 팀장이 귀 기울여야 할 내용은 “비대면 업무를 위해 팀장에게 요구되는 것은 무엇이라고 생각하십니까?”라는 질문에 대한 답변이다.
설문 응답자의 50% 이상이 “명확한 업무지시”, 36.5%는 “비대면 소통의 노하우가 필요하다”로 이 둘이 압도적인 1, 2위를 차지했다.
이 답변은 구성원들의 술자리식 구어체로 바꿔 말하면
"우리는 삽질하기 싫으니... 팀장님들이 명확하고 꼼꼼하게 지시를 해주면 제가 집에서 틈나는 대로 해보든지 할게요" 정도가 아닐까요?
바꿔 말하면 이 답변은
"팀장님이 명확하게 지시하고 소통 잘해주면 우린 당연히 잘할 수 있어요"
"제발 업무지시 좀 똑바로 해주시고, 소통도 잘해주세요"라는 의미로 읽힐 수 있다.
다음 질문인 “비대면 업무의 비효율적인 점은 무엇이라고 생각하십니까?(중복답변) ”에는 23.7%가 “협업을 해야 할 경우에 소통하기가 만만치 않다”라고 답이 가장 높았다.
사실 대면해서 일을 해도 다른 사람이나 조직과 소통/협업이 어려운데 하물며 강제적 비대면 상황에서야 오죽하겠는가?
‘New normal’이라는 말은 이제 우리에게 익숙해졌다. 이제는 과거의 방식으로 돌아갈 수는 없고 이런 생활이 새로운 표준이라는 의미 정도로 받아들이면 될 것이다. 즉, 코로나 19가 완전히 종식된다고 하더라도 이미 ‘New normal’에 익숙해진 우리에게 모든 일이 과거로 원상 복구되지는 않을 것이다. 크게 봐선 위험의 일상화, 불확실성의 증폭이 상존할 것이며, 작게는 직원들과 한 공간에 모여 정기적으로, 수시로 회의를 하고 즉석에서 물어보고 피드백을 주고받고 하는 것이 쉽지 않을 것이며, 많은 활동이 비대면으로 대체된 채로 살아갈 것이다.
‘New normal’의 일상화로 비대면 업무에 준비가 된 팀장과 그렇지 않은 팀장은 분명 업무성과와 조직 분위기에서도 차이가 발생하고 있다. 과거부터도 활용하던 콘퍼런스 콜과 화상회의는 더욱 활성화되었고, 마이크로 소프트의 Teams와 같은 협업 Tool, 각종 비대면 소통을 돕는 애플리케이션들로 비대면 상황의 부족함을 메우기 위해 노력하는 팀장과 그렇지 않은 팀장은 격차가 점점 더 벌어지고 있다.
이렇듯 비대면이 일상화된 상황에서 업무지시, 소통과 협업, 피드백과 평가 등은 기존 대면 업무상황과는 다른 차원의 리더의 역할과 매니지먼트 역량과 리더십을 요구한다. Untact 환경은 우리가 원했던, 원하지 않았던 이미 너무 깊게 들어와 버렸다.
이런 큰 변화에 대응하는 사람들의 네 가지 타입에 대해 살펴보며 Reflection 해보는 시간을 갖길 바란다.
첫째, 희생자형이다.
희생자형은 변화로 인해 기존에 가진 지위와 혜택, 전문성 등에 손해를 보며, 익숙하지 않은 지식이나 스킬의 습득을 요구할 때 나타난다. 기존에 하던 대로 내버려 두지 않는다고 불평불만을 하며 변화에 저항하거나 포기하며 굴복하기도 한다.
조직에서도 Untact환경에 적응하려는 노력을 하지 않고 과거의 방식을 고수하거나 새로운 테크놀로지와 스킬을 받아들이지 않는 사람들이 존재한다. 이들은 결국 조직에서 밀려 날 수밖에 없다.
둘째, 비평가형이다.
변화의 결과나 방향성을 알지 못한 채 변화를 추진할 때 나타나는 타입이다. 이런 타입은 변화가 성공할 수 없는 이유를 찾고 변화의 필요성과 방향성에 지속적으로 의문을 제기한다.
조직에서도 새로운 환경은 이래서 효과가 없고, 저래서 불편하다는 부정적인 얘기와 잘 안 될 수밖에 없는 이유들만 찾아내는 사람들이 있다. 이들에게 변화와 혁신을 기대한다는 것은 언감생심일 것이다.
셋째, 방관자형이다.
변화가 실패하면 비난받고 불이익을 당할 것을 크게 생각하는 사람들에게서 나타난다. 이들은 과거에 실패한 여러 변화혁신 프로그램들의 트라우마에 시달린다. 이들은 또한 과거에 여러 변화의 시도가 조직에 제대로 정착되거나 성공하지 못했으니 이번에도 그럴 것이라는 확신을 갖는다.
방관자들은 “이러다 말겠지”라는 마음으로 사태를 관망하거나 마지못해 변화의 물결에 합류하거나 그것도 싫은 사람들은 변화하는 척만 하며 '버티기 모드'로 태세 전환하는 타입이다.
넷째, 주도자형이다.
이들은 초기부터 적극적인 커뮤니케이션을 하고 정보를 공유하며 변화로부터 오는 문제보다는 기회를 보고 동참한다. 새로운 테크놀로지를 적극적으로 학습하고 적용한다. 이들은 가만히 앉아서 상황이 어떻게 변화하는지 지켜보기만 하지 않는다. 오히려 적극적으로 대응하고 변화에 동참하며 자신의 성공이나 실패사례를 적극 공유하는 타입이다.
사실 이렇게 혼돈스럽고 엄청난 변화의 중심에서 미래가 어떻게 변할지 꿰뚫어 보고 그에 가장 적합한 방식으로 대응한다는 것은 불가능하다. 그렇다고 희생가처럼 당하기만 하거나, 행동하지도 않으면서 비평만 하거나, 이 또한 지나가겠지라며 방관만 하는 것은 올바른 자세가 아니다.
변화의 촉을 세우고 새로운 것을 받아들이고 다양하게 적용해보려는 노력이 바탕이 될 때 뿌옇기만 하던 미래 방향성이 조금이나마 보이기 시작할 것이다.
구성원들을 매니지먼트하고 리딩하는 팀장이 어떤 입장과 스탠스를 취하는 가는 구성원의 태도와 업무 성향에 직접적인 영향을 끼친다. 팀장이 새로운 것을 적극적으로 받아들이면 구성원들도 발을 맞출 수밖에 없다.
'적극성과 긍정의 확대 재생산!', 팀장이 조직에 끼치는 확실하고 선한 영향력이다.
