(S5), 자율과 수평적, 그리고, 수직적 조직의 관계
자율의 진지한 고민...
자율(自律)
'남으로부터 지배나 구속을 받지 않고, 자기의 행동을 자기가 세운 규율에 따라서 바르게 절제하는 일'이라는 뜻의 단어이며, 보통, 자율적이라는 단어로써 자율적인 분위기, 자율적인 통제등의 문장으로 활용되는 매우 중요한 단어입니다.
수평적 조직의 가장 큰 특징은 이런 '자율'이 가능한 사람들이 모여서 만들어지는 '큰 문화'입니다.
상호 합의한 규칙과 예의를 기준으로 구성된 형태이며, 각자 정해진 룰과 권한, 책임에 따라서, 서로의 영역을 침범하지 않으면서 '자율스럽게 움직이는 조직'을 의미합니다.
수평적 조직을 가장 크게 오해하는 것들을 나열해보면 의사결정을 집단체제로 한다던가, 권한이 있는 사람에게서 오더를 받았을 때에 자신의 생각대로 일을 처리한다던가, 자신의 의견을 받아들이지 않는다고 수평적 조직문화가 아니라고 우기는 경우가 대표적인 케이스들입니다.
수평적 조직문화는 매우 '자율'적인 사람들이, 규칙과 예의를 중심으로 구성된다는 것을 잊으면 안 됩니다.
좀 더, 자율이라는 단어를 구분하면
자유와 책임이라는 형태로 분리가 가능합니다.
물론, 이렇게 하는 목적이 있어야 하겠죠?
그것은 조직의 효율과 개개인의 높은 성능을 구사할 수 있게 하는 원동력이라는 발상에서 시작합니다.
개개인에게 적절한 자유와 적절한 책임을 부여하고, 이를 통해서 성과를 도달하게 하는 것이죠.
이것 역시 OKR과 같은 방법들을 자신의 조직이나 역량에 맞지 않고, 원리 원칙대로 고지식하게 하라는 형태로 다 하다가 너무 복잡(?)하거나, 업무가 많다고 오해하는 것입니다.
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OKR과 같은 규칙도 조직의 형태나, 도메인, 리소스의 규모에 따라서 적절하게 조정되어야 함에도 불구하고, 대부분의 사람들은 그 형태를 자신의 규모로 재조정을 하지 못합니다.
적절한 규모로 KPI나 OKR을 조절해야 합니다. 특히, 자율적으로 지킬 수 있고, 정할 수 있는 형태가 되어야 합니다.
사실, 따지고 보면, 조직을 관리하고, 조직을 운영하는 모든 사람들의 공통적인 목표가 자율적으로 이런 목표를 설정하고, 자율적으로 그 결과를 행하는 것입니다.
모든 조직원들이 적당한 상황의 자유로운 상태에서, 최선을 다한 책임을 다하면, 이는 꽤 좋은 성과로 결과물이 도달할 것이라는 믿음도 만들 수 있게 됩니다. 그것이 수평적 조직문화의 핵심이죠.
하지만, 현실은 '자율'이라는 단어를 사용하기에 매우 불편하거나, 매우 어렵습니다.
특히, 한국의 사회적인 생태계에서 만들어진 조직들은 여러 가지 불편한 상황들을 만나게 되고, 자율적인 상황에서 일을 하는 것이 얼마나 어려운지 알 수 있습니다.
첫째. 적절한 자유와 책임을 부여할 만큼 재능과 능력을 보유한 동료들이 모여있는가?
둘째. 조직의 규율, 정해진 절차를 지키는 성실, 해당 업무의 전문성에 대해서는 규칙과 절차를 통해서 조직에서 강요가 가능하지만, 이를 '알아서'잘 지킨 다는 것이 정말 어렵다는 것을 잘 알고 있습니다.
셋째. 업무를 추진함에 있어서 몰두하는 열정과 적극적인 자세를 끌어내거나, 문제를 해소할 창의적인 아이디어를 뿜어내게 하는 것은 사실상 조직의 힘으로써 끌어낸다는 것은 정말 어려운 일입니다.
넷째. 조직의 역량, 리소스의 문제, 각 조직이 현재 당면한 문제를 해소하기 위해서 조직원들에게 '자율'을 부여하는 의사결정을 하는 것도 매우 어렵습니다.
하지만,
모든 리더들이 꿈꾸는 조직이 있습니다.
리더의 지시가 없어도, 알아서 동작하고, 스스로 일하는 조직을 꿈꿉니다.
그래서, 매우 다양한 방법으로 조직의 목표 설정과 조직원들에게 이해와 공감을 끌어내려고 합니다. 그리고, 그에 필요한 권한 위임과 각자 빠르게 의사결정을 할 수 있도록 규칙을 단순화합니다.
자율적인 조직이 되려면, 이 과정이 모두 순탄하게 완성되어야만 가능합니다.
그러한, 알아서 자율적으로 움직이는 조직이 되려면 어떤 것들이 되어야 할까요?
1. 가장 중요한 '인재'들이 모여야 합니다.
그리고, 그런 '인재'들은 적절한 복지와 일하는 분위기, 합당한 보수와 구체적인 목표와 실행 등이 먼저 선행되어야 모여지게 됩니다. 리더들이 가장 착각하는 것은 '인재'들이 모이면, 그런 '문화'가 만들어질 것이라고 착가 하는데, 가장 중요한 '리더'의 생각과 행동, 그리고 필요한 리소스를 갖추고, 필요한 구인과 인력관리를 통해서 이런 인재들이 모이고, 하나의 조직으로 성장하게 됩니다.
2. 불필요한 일을 제거해야 합니다.
사람이 모이면, 분명 쓸데없는 일부터, 반복적이고, 귀찮고, 성과에도 나타나지 않으며, '꼭 필요하지 않지만, 해야 할 일'등이 만들어집니다.
단순화하거나 반복적이거나, 의미가 적은 일들에 대해서는 외주를 주던, 알바를 고용하던, 공유 오피스에서 업무를 공유하던, 해당 일을 담당할 직원을 뽑던, 불필요한 일을 최대한 제거해야 합니다.
스타트업의 특징상, 사람이 적고 리소스가 부족한 상태에서 이런 일들을 조직원들에게 배분하면, 가장 중요한 일하는 시간에 '쓸데없고 불필요한 일'들을 하게 됩니다.
3. 중요한 일에 몰입할 수 있게 해야 합니다.
스타트업의 특징은 사람 숫자에 비해서, 해야 할 일이 너무 많은 것이 문제입니다. 이 경우에 모든 일을 다 해야 하는 것만큼 비효율적인 결정이 따로 없을 것입니다.
정말 해야 할 것들을 선택하고 집중하고, 버릴 것은 버리거나, 하지 말아야 합니다.
규모나 시간적인 구분도 없기, 모든 일을 다 잘한다는 것만큼 바보스러운 행동도 없습니다.
할 수 있는 중요한 일들을 잘 선택해서 집중하게 해야 합니다.
4. 공평한 보상체계는 없다. 공정하게 보상하라.
직군이 다르고, 결과도 다르며, 능력과 결과물의 진행 방법도 다릅니다. 단기적은 결과물이 중요한 영역도 있고, 장기적인 영역이 중요한 직군도 있습니다.
그들 모두에게 공평하게 보상한다는 발상도 바보스러운 행동입니다.
다만, 그들에게 해야 할 것은 움직이고, 결과물이 나오고, 진행이 되고 있다면, 공정하게 보상하는 것이 중요합니다. 공평한 것과는 다릅니다.
5. 리더십은 대표나 C레벨만 가져도 충분하다.
정말 리더십을 가져야 할 대표나 C레벨의 책임 있는 행동과, 그들 내부에서의 효율적인 역할분담이 더 중요합니다. 중요한 의사결정 과정을 모든 직원들에게 내려줄 수 없고, 일의 중요성이나 속도를 위해서 권한을 가진 사람들이 모든 것을 내리는 것이 아니라, 빠르게 내려야 하는 행동이 더 중요합니다.
6. 열정은 보상에서 이루어진다는 것을 믿게 해야 합니다.
행동한 만큼 분명 돌아오는 것이 있어야 합니다. 나중에, 언젠가는, 성공한 후에라는 식의 대응은 열정을 식게 만드는 가장 큰 방법입니다.
7. 새로운 도전을 할 과제를 찾아주어라
문제는 그 과제는 각자 다르다는 것입니다. 비슷한 업무를 반복적으로 하면서도 도전할 품질 요소가 있는 것이고, 다른 업무를 한다고 보지만, 비슷한 프로세스를 밟으면서 괴로워할 수 있습니다.
도전과 과제에 대한 역할이나 형태에 대한 구분을 잘 설정할 수 있는 리더십을 대표나 C레벨들은 챙겨야 합니다.
8. 경험치, 연차별, 직군별 즐기는 방법이 다르고, 버틸 수 있는 스트레스의 범위도 다릅니다.
즐거움을 느끼는 방법 역시 매우 다릅니다.
1년 차가 느끼는 즐거움이 있고, 5년 차가 고민하고 다음 단계를 위한 즐거움이 다르며, 10년 차가 생각하는 즐거움과, 기획자가 느끼는 즐거움, 개발자가 느끼는 즐거움들이 모두 같을 수 없습니다.
서로 다름을 인정하고, 결과에 대한 반응도 다르다는 것을 인정해야 합니다.
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자율적인 문화를 갖추면서 수평적인 조직문화를 갖추는 조건들은 이것 이외에도 많이 존재합니다.
각자 속한 조직에서 어떤 것이 자율적인 것이며, 각자의 차이점을 인정하게 하고, 공평이 아닌, 공정한 대우나 보상에 대해서 끊임없이 고민하는 행동이 결론적으로 매우 훌륭한 수평적 조직문화를 만드는 기본입니다.
수직과 수평적인 상황이 공존하는 회사라는 '조직'체계에서
적절한 형태로 이를 구분하는 것...
그것에 자율적인 수평적인 문화를 만드는 길입니다.
