(S4), 수평적 조직문화가 가진 솔직함과 사람
꾸밈이 없고, 깔끔하게 일을 하는 방법에 대한 수다.
개발에 있어 형식에 얽매이는 행위야 말로 삽질이다.
백세코딩
필자가 자주 쓰는 말이고, '형식'을 넘어서는 조직이나 개발과정, 운영에 대한 원칙적인 구성에 대해서 한 문장으로 정리한 내용입니다.
수평적 조직문화에서 타파해야 하는 것 중에 가장 큰 것은 바로 '형식'입니다.
특히, 한국의 조직은 사회적인 형식, 주변의 형식, 구태의연한 과거의 관습과 악습, 잘못 만들어진 형태의 '형식'등이 정말 많습니다.
넘어서고, 수정해야 하고, 문제가 인식되는 시기에 '악습'의 형태로 만들어진 과정들을 넘어서는 것이 바로, 수평적 조직문화가 가진 '솔직함'입니다.
솔직함.
문제는 이런 솔직함의 너무 과하면, 예의가 없는 것이 되고... 너무 없으면, 형식과 악습에 끌려다니게 됩니다. 매우 적당한 '솔직함'을 조직과 사람들 사이에 불어넣어야 하는데 이것이 매우 어려운 과정입니다.
그리고, 솔직하기 위해서 필요한 것 중의 하나는 '자신의 상황'도 알아야 하고, '니 탓', '남 탓'에 대한 것들에 대한 푸념들도 버려야 하는 것도 같이 동작해야 합니다.
그렇다고, '자기 비하'나 무조건적인 '자기 우선 반성'의 모드도 솔직한 것이 아닙니다.
조직이나 단체, 나 사이의 관계를 설정하고, 마음에 드는 것과 마음에 들지 않는 것에 대해서 인지를 해야 하며, 상대방에 대한 이해와 거부감 등과도 정리정돈이 되어야 합니다.
대부분의 조직에서는 이런 '솔직함'보다는 위계나 질서 등의 과정을 통해서 균형을 이루려고 하는 것이 대부분입니다.
그럼, 이야기를 좀 더 좁혀보겠습니다.
일반적인 '솔직함'은 위에서 이야기한 것이 되겠지만, 조직이나 단체에서의 '솔직함'은 좀 더 단순해집니다. 매우 당연하게 조직은 위계가 있습니다. 그리고, 상대방에 대한 '적절한 예의'도 존재합니다. 경험이 풍부한 사람도 있고, 경험이 전혀 없는 사람도 있으며, 심지어.. 문제가 많은 사람은 인사상 제거(!)할 수 있는 방법도 존재하는 매우 능동적이고, 통제가 가능한 조직입니다.
불편한 인사관계나 조직관계에 대해서 컨트롤이 가능한 경영진이거나 인사조직이 있다면, 그 사람들에게 이런 불현 한 조정을 떠넘길 수 있으니, 사람들은 정말로 '솔직함'으로 무장한 상태에서, 수평적인 조직을 만들기 수월할 것입니다.
그런데, 대부분의 조직들은 '위계'가 가져다주는 장점과, 도메인의 특성상 '위계'의 안정적인 상황들로 조직을 통제하려고 하기 때문에 굳이 수평적 조직의 장점을 가질 필요가 없는 경우가 대부분입니다.
그 이전 글에서도 이야기했지만, 정말로 조직원들이 '솔직함'으로 무장하고, 수평적인 조직문화를 갖추어 나가야 할 때에는 고려해야 하는 것이 맞습니다.
수평적 조직문화가 추구하는 방향은 '권위'와 '형식'을 넘어서는 것!
정해져 있거나, 도메인이나 생태계가 변화하고 있지 않다면 예외가 되겠지만, 대부분의 생태계와 도메인의 상태는 끊임없이 유동적으로 변화합니다.
그런 마켓과 경쟁해야 하는 조직은 매우 유연해야 하며, 유연하기 위해서는 '경험'보다는 '행동'이 중요한 경우가 많습니다. 이때에는 매우 빠르게 기존의 '권위'와 '형식'을 넘어선 의사결정이 최우선이 됩니다.
그래서, 수평적 조직문화가 아이러니 하지만, 전 조직원들 모두에게 필요한 형태가 아닐 수 있습니다. 회사나 단체의 조직의 구성들이 모두 그런 것은 아닐 가능성이 높습니다.
언제나, 하나의 규칙과 개념으로 모든 것을 통용하려고 하는 것은 바보짓입니다. 부서와 부서의 특성, 팀과 팀의 특성에 맞추어서 조정해야 합니다.
그렇다면, 이런 상황에서 '솔직함'이 왜 필요한 것일까요?
대부분의 조직은 솔직하지 못하다.
피터 드러커가 이야기한 '하면 안 되는 일을 효율적으로 하는 것만큼 비 생산적인 것은 없다'라고 이야기한 것에 주목해야 합니다.
대부분의 업무들은 우선순위가 있습니다. 그리고, 그 업무들의 우선순위가 잘 나열되지 않는 상황에서는 이런 상황이 불편하다는 것을 솔직하게 이야기해야 합니다.
특히, 스타트업의 경우 매니저나 관리자들의 '경험'이 부족하거나, 일을 잘 못하는 사람들이 업무의 '우선순위'를 잘못 파악해서 일을 지시하거나, 일의 순서를 배치하면서, 조직원들이 매우 불편해지는 경우가 다반사로 일어납니다.
이런 경우 팀원들이 '솔직하게' 문제를 제기하고, 문제를 수정하기 위해서 이야기를 할 수 있도록 해야 합니다.
특히, '왜?' 다른 일보다 이 일을 해야 하는지에 대해서 솔직하게 이야기할 수 있어야 하고,
정보를 권력처럼 사용하면서 좋지 않은 방법으로 일을 풀어가려는 느낌을 이야기할 수 있어야 하고,
당사자가 일하는데 필요한 정보나 할 일에 대해서 이해할 수 있는 정보를 충분하게 주어야 일을 풀어나갈 수 있는데, 이렇게 불편한 상황에서 '솔직하게'... 해당 이슈에 대해서 문제를 제기할 수 있는 태도와 자세를 가질 수 있도록 해야 합니다.
이런 솔직함 들은 건전한 방향으로 움직이면서 다음과 같은 결과를 얻을 수 있습니다.
하나. 실수가 발생하지만, 해당 실수들은 누적되고 경험화 되면서 패턴화가 되어서 지식화가 됨.
둘. 패턴이나 지식화가 되면서 단점이 나열되고, 그 단점을 해소하기 위해서 개선 방법을 논의하게 됨.
셋. 타인의 취약점뿐만 아니라, 자신의 취약점을 빠르고 정확하게 찾는 방법을 터득하게 되는데, 그것은 바로 주변 동료들에게 자신과 타인이 서로 솔직하게 먼저 물어볼 수 있게 한다는 것.
넷. 이렇게 서로 간의 지적질이 아니라, 솔직함을 통해서, 약점을 극복할 수 있는 성장 방법을 서로 인식하게 됨.
다섯. 성장이 가능한 조직이 되는 것이 수평적 조직의 장점이라고 인식하게 되면서, 더욱더 솔직하게 되는 것을 인식하게 됨.
그럼, 반대로 솔직하지 않은 조직들은 어떤 일들이 반복될까요?
1. 조직원들이 안 되는 줄 알면서 억지로 일을 하는 경우가 많아진다는 것.
2. 뒷말이 많아집니다. 앞에서 이야기를 못하니, 뒤에서 이야기를 하게 되고, 결국. 비밀을 주고받는 파벌이 형성되게 됩니다.
3. 결론적으로 사람을 잃게 됩니다. 문제가 작을 때에 문제를 해소해야 합니다. 혹은, 그 사람을 제거해야 하죠. 문제가 작을 때에 피드백을 전달하지 못하게 되면서 나중에 결론적으로 감정적으로 폭발하게 됩니다.
수평적 조직은 이런 '솔직함'을 기본적인 커뮤니케이션 방법으로 사용해야 합니다.
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물론, 솔직한 의사소통은 매우 어렵습니다.
조직은 위계가 있고, 매우 당연하게 직급의 차이가 있습니다. 그 차이를 극복한다는 것은 매우 어려운 일입니다. 그리고, 사람들의 기본적으로 자신을 주변에서 좋게 봐주었으면 하는 바람이 있습니다. 그래서, 주변 사람들과 어떻게든 사이좋게 지내려고 에너지를 소비합니다.
더군다나, 한국 사회는 솔직함을 기대하지 않는 사회입니다.
안타깝게도... 하고 싶은 말도 참는 것이 '미덕'인 전통적(?)인 사회라는 것을 잊으면 안 됩니다.
이런 단계와 생태계, 사회를 넘어선 '수평적 조직문화'를 가지는 문화는 정말 만들기 어려운 것입니다.
수평적 조직문화를 만들지 못할 때에 벌어지는 몇 가지 사실들을 나열해보겠습니다.
1. 윗사람의 아이디어를 맹목적으로 아랫사람이 수행한다.
2. 동료의 생각에 관계없이, 윗사람의 눈치만 본다.
3. 조직에 남는 사람들은 성장보다는 위계에 충실한 사람들만 남는다.
이런 조직을 만나게 되면 매우 괴롭지 않겠습니까?
정말 괜찮은 수평적 조직문화를 가진 회사는 다음과 같이 동작합니다.
1. 윗사람이라고 하더라도, 아이디어가 부실하면 부하직원이 기각시킬 수 있습니다.
2. 윗사람이 뭐라고 하더라도, 동료가 중요하기 때문에 동료의 의견을 더 중요하게 생각합니다.
3. 조직에서 자신의 성장을 도울 동료들이 있기 때문에 아무리 강한 압박이 와도 버틸 수 있는 동기로 작동합니다.
