신뢰할 수 있는 평가는 무엇인가?
권력의 수단 vs 성과창출의 도구
일반적으로 조직 내 생산성을 높이기 위한 동기부여의 수단으로 평가를 실행하고 보상을 차등화한다. 하지만 오히려 평가가 협업을 방해하고 성과를 떨어뜨리는 주 원인으로 지목 받는데, 가장 큰 이유는 평가를 권력으로 삼기 때문이다. 평가가 조직내 신뢰를 강화하고 본래 목적인 성과 창출에 도움이 되기 위해서는 다음 세 가지가 필수적이다.
첫 번째, 투명함이다.
모두 만족할 수 없는 평가 기준일지라도 누구나 알 수 있게 처음부터 투명하게 공개해야 한다. 또한 평가를 받게될 구성원들이 평가 받기 전에 역으로, 평가 기준 자체에 피드백을 적극적으로 할 수 있게 해야 한다. 이렇게 피드백을 받아 지속적으로 평가 기준이 보완된다면, 다소 시간이 걸려도 구성원들 사이에 이해의 폭이 넓어지고 협의를 통해 함께 만들어가는 평가 기준이 되므로 자연스러운 동의를 이끌어 내며 자신이 동의한 기준에 부합하는 성과를 창출하기 위해 노력한다.
반대로 평가 기준에 대한 투명함이 없다면 조직내 유력자의 변덕스런 마음만이 기준이 될 것이다. 그러면 유력자는 평가에 기반한 자신의 권력을 제약 없이 남용하게 되고, 피평가자들은 유력자의 마음에 들기 위해 업무와 상관없는 유력자의 사적인 일이라도 처리해주면서 눈에 들기 위해 아부를 떨게 된다. 결국 이러한 조직의 성과는 유력자 개인을 만족시키는 뽐내기 학예회 수준으로 전락한다.
두 번째, 공정함이다.
특혜와 차별같은 예외가 없어야 억울함이 사라진다. 그가 누구든 과거에 어쨌든 지금 결과에 대해 좋으면 좋은대로 나쁘면 나쁜대로 평가를 하고 인정해주면 조직 내에서 갈등과 시기가 현격하게 줄어들기 마련이다. 또한 공정함이 뿌리 내리면 내가 누구인지가 아니라 내가 무엇을 했는지에 대한 평가를 기대하기 때문에 일의 결과 즉, 성과에 집중할 수 있게 한다.
반대로 공정함이 없는 조직에서는 출신 성분과 인간관계가 모든 것을 좌우한다. 최고 유력자와 가까운 1%는 자신이 일을 잘 못해도 평가결과가 좋을 것이라는 확신을 갖고 문고리 권력을 휘두른다. 나머지 조직의 99% 구성원은 어차피 성과가 아니라 관계로 평가가 결정됨을 알기 때문에 일에 집중할 필요가 없는 비생산적 조직이 되어 버린다. 공정함을 위해서는 누가 누구를 어떠한 이유로 어떻게 평가했는지를 공개하는 것이 필요하다. 물론 평가 결과 공개의 부정적인 면도 있겠으나, 숨길 것 없이 떳떳하다면 못할 일이 아님은 분명하다.
끝으로, 일관성이다.
일관성을 유지하기 위해서는 함께 협의한 평가 기준으로 약속한 시간까지 결과를 기다릴 수 있어야 한다. 이는 구성원들에게 안정감을 부여하는 최소한의 장치가 된다. 또한 투명하게 평가 기준과 평가 결과가 공개될 것이고, 이러한 문화와 제도가 일관성있게 지켜진다는 믿음은 조직내 신뢰를 공고히 하게 된다.
그렇지 않고 평가 기준이 수시로 변경된다면 어떨까? 일의 방향과 초점을 잃고 이리저리 휩쓸리다가 별다른 성과 없이 사그러들 것이다. 이런 것은 피봇팅도 뭣도 아니다. 그저 낭비일뿐. 또한 예측이 어렵고 어떻게 될지 모르는 상황이 지속 된다면 불안감과 긴장감이 해소되지 않고 조직 내 스트레스가 심해진다. 스트레스가 높은 조직에서는 작은 실수에 침소붕대하고 서로 으르렁 거린다. 조직을 혼동속으로 몰아 넣고 싶다면 평가를 수시로 바꾸는 것만큼 효과적인 것은 없을 것이다.
결국 리더의 몫이다.
자신의 말 한 마디에 구성원들을 반응하게 하고 마음대로 사람을 조정하는 권력의 짜릿한 맛, 조직을 이용하여 사적이익을 취득하고자 하는 유혹, 자존감의 빈자리를 채우려고하는 인정에 대한 중독, 이런 것들을 이겨낸 책임감 높고 원칙을 지키는 사람을 리더에 세워야 한다. 이러한 강직함이 전문지식보다 사람을 이끄는 리더에게 더 중요하다. 그렇지 않고 변덕스런 욕망에 충실한 자들이 리더로 우대받고 있다면... 그 조직의 끝은 이미 정해져 있다.
구글에... 원칙&리더로 검색했더니... 리더는 평가가 자신의 권력을 누리기 위한 수단이 아니라, 조직 전체의 신뢰와 성과 향상을 위한 도구임을 잊지 말아야 한다.
