최고의 선택
갈림길에 있는 당신을 위한 철학자의 질문 수업 / 김형철, 리더스북
사람의 삶은 선택의 연속이다. 어떤 선택을 하는가에 따라 작게는 순간의 만족을 얻게 되고 크게는 인생의 가치가 결정된다. 선택은 그 사람의 생각 그리고 가치관의 함수에 의해 결정되는 결과값이라고 할 수 있다. 개인의 선택도 이렇듯 중요한데 엄청난 규모의 금전이 오가고, 적게는 수 십 명에서 많게는 수십만 명의 생계가 걸려있는 기업의 리더, 경영자의 선택은 두말할 나위가 없을 것이다. 이것은 옳고 그름을 판단하는 선택사항이 아니기에 더욱 그렇다. 그리고 이러한 선택에는 명확한 기준이나 지침이 제시되지 않는다. 오로지 리더, 경영자의 생각과 가치관에 의한 통찰력에 의존해야 한다. 물론 최적의 선택을 하기 위한 많은 전문가들과 정보의 도움을 받기는 하지만 선택은 리더와 경영자의 몫이고 그에 대한 책임도 그들의 몫이 된다. 이 책은 최고의 선택을 해야 하는 절체절명의 순간에 대비하여 철학적인 관점에서 창의적이고 지혜로운 선택을 할 수 있는 관점을 갖추게 하는 책이다. 총 22가지의 리더, 경영자의 질문에 대해 연세대 철학과 김형철 교수는 철학적 시각에서 이를 해석하고 이에 대한 인사이트를 제공해 주고 있다.
1. 군주는 왜 공포의 대상이 되어야 하는가? (마키아벨리 리더의 소통법)
마키아벨리는 군주는 나쁜 소식을 가장 먼저 아는 사람이 되어야 한다고 한다. 그래야 제대로 수습할 수가 있기 때문이다. 그런데 일반적으로 나쁜 소식을 군주에게 알리기를 꺼려하는 가장 큰 이유는 군주(리더)가 화를 내기 때문이다. 잘못에 대해 혼이 나는 것은 당연하지만 리더가 화를 내기 시작하면 그 이후부터는 모든 사람들이 리더의 눈치를 보게 되기 때문이다. 나쁜 소식을 수용하며 스스로를 다스릴 수 있는 마음이 필요하다. 화를 내는 것은 문제를 해결하는 데 아무런 도움이 되지 못한다. 벌을 내리는 것은 문제를 해결한 후에도 늦지 않다. 리더는 화를 내는 것과 벌을 내리는 것에 대한 차이를 구분하는 것이 매우 중요하다. 또한 리더는 말을 아껴야 한다. 리더의 말은 결론이다. 따라서 리더는 가장 필요한 말을 마지막에 해야 한다. 리더의 그릇은 자신보다 똑똑한 부하를 몇 명이나 데리고 있는가로 평가할 수 있다.
2. 인센티브를 가장 정의롭게 나누는 방법은? (롤스 똑같이 또는 다르게, 재분배의 정의)
미국의 철학자 “룰스”는 평생 매달린 주제는 “정의”였다. 특히 그는 정의의 원칙 중 하나를 “최소 수혜자에게 최대한의 배려가 돌아갈 수 있도록 해야 한다”라고 언급했다. 이는 조직에서 가장 열악한 위치에서 일을 하고 있는 사람이 감내하기 힘든 어려움을 지속적으로 겪고 있는 조직은 지속적으로 발전할 수 없음을 의미하며, 경영자는 이러한 위치에 있는 사람을 생각해야 한다는 것을 의미한다. 이를 위해서는 경영자는 늘 다양한 계층의 구성원들의 마음속의 이야기를 듣기 위해 소통해야 한다. 이것이 조직에서의 “정의”이다.
3. 무엇을 버릴 것인가? 무엇을 남길 것인가? (오캄 조직과 면도날)
중세시대 영국의 철학자 오캄은 불필요하게 복잡한 말을 걷어내고 간단히 정리하는 것을 면도날에 비유했다. 즉 이름뿐인 이론과 관념을 배제하라는 의미이다. 우리 조직에서 오캄의 면도날을 적용해야 할 것은 무엇인가? 실질적인 활동을 방해하는 허울뿐인 조직의 시스템이나 관례가 있지 않은가? 특히 리더와 경영자는 불필요한 말들에 대해 오캄의 면도날을 적절하게 사용할 줄 알아야 한다.
4. 한 번도 태양을 보지 못한 사람에게 태양을 설명할 수 있을까? (플라톤 동굴에 갇힌 리더)
플라톤은 동굴의 비유를 통해 한 번도 세상에 나가보지 못한 사람은 동굴 안이 세상의 전부라고 생각한다. 그러나 다른 생각을 가진 사람이 동굴 밖에 나가 처음으로 태양을 본 후 다시 동굴 속으로 들어가 태양을 설명할 수 있을 것인가에 대해 문제를 제기했다. 자신도 인식 못했던 동굴 밖의 태양의 존재를 그 존재에 대해 전혀 모르고 있던 사람들에게 알리고 설득해야 하는 상황. 이것이 이 시대의 리더와 경영자들의 의무이다. 동굴 밖으로 나와서 처음 보는 태양은 눈을 멀게 할 수 있다. 그러나 그러한 태양을 마주 볼 수 있는 용기를 가진 자. 그리고 그 태양의 존재를 알리기 위해 다시 동굴 속으로 들어갈 용기를 가진 자. 그런 사람이 바로 리더이다.
5. 사람의 말이 가랑비처럼 조직을 무너뜨린다면 (로크 뒷담화에 임하는 자세)
영국의 철학자 로크는 인간은 경험을 통해서만 지식에 도달한다는 경험론을 주장했다. 이러한 로크의 경험론을 통해 뒷담화에 대한 교훈을 얻을 수 있다. 첫째. 뒷담화는 수집은 하되, 그대로 믿을 필요는 없다. 둘째. 전달자의 의도를 확인해 볼 필요가 있다. 셋째. 뒷담화는 내가 직접 경험하지 않은 것이라면 마음에 둘 필요가 없다. 조직을 이끌어 가는 리더라면 다양한 이야기가 흘러나온다. 그런 말 하나하나에 신경을 쓰고 대응하는 것은 리더답지 못한 태도이다. 리더가 깨달아야 할 것은 뒷담화가 돌고도는 책임의 80%는 리더에게 있다는 사실이다. 그것은 조직원들과 소통 방식과 중요한 사안에 대한 투명하지 못한 과정이 대부분의 요인이다. 문이 잠긴 밀실에서 일어나는 일은 온갖 억측을 난무하게 하지만 문이 열린 방에서 일어나는 일은 아무도 의심하거나 왜곡하지 않는다.
6. 테세우스의 배는 같은 배인가? 다른 배인가? (홉스 기업혁신의 딜레마)
테세우스의 배는 오랫동안 전장을 누비며 전과를 올린 배다. 배가 노화가 되면서 배를 수리하여 전시를 하게 되는 데 수리에 사용된 목재가 처음 진수된 목재가 아니라는 사실을 밝혀지면서 전시된 배가 테세우스의 배라고 할 수 있는가에 대한 질문이 나오기 시작한다. 홉스는 테세우스의 배의 딜레마에 대해 그 배를 배이게 하는 것은 형상이라고 언급한다. 즉 원래의 형상을 유지하면 형상을 구성하고 있는 요소들이 변화가 있다고 하더라도 그것은 원래의 그것이다. 이는 조직에서 물질적인 요소보다 정신적인 요소가 중요하다는 의미와 일맥상통한다. 기업의 조직과 구성원, 그리고 생산하는 제품 등이 바뀌었다고 하더라도 조직의 비전과 문화와 같은 정신적 요소가 같으면 그 동일성은 유지된다. 조직을 진정으로 혁신하기를 원한다면 정신적인 요소에 집중해야 한다. 변화하는 현실 속에서 진정한 본질은 바꾸지 못하고 엉뚱한 것에만 집중하고 바꾸고 있는 오류를 범하고 있지 않을지를 돌아보아야 한다.
7. 주인과 노예의 변증법은 어떻게 끊어지는가? (헤겔 상사와 직원의 정반합)
헤겔은 그의 저서 “정신현상학”에서 “주인을 주인으로 만드는 것은 노예이다. 주인이라고 인정하지 않으면 스스로 아무리 주인이라고 주장해도 주인이 되지 못한다. 주인으로 인정받으면 주인은 노예에게 의존하며 노예는 삶은 살 수 없다. 그래서 주인의 노예의 노예가 된다.”라고 주장한다. 이러한 주장은 리더는 진정으로 인정과 존중을 받으려면 한 사람, 한 사람을 인격체로 존중하고 대우해야 한다는 의미를 담고 있다. 내가 상대를 인정해 주어야 상대도 나를 인정해 준다는 것을 명심해야 한다. 미국의 벤엔제리 아이스크림 사는 분유 가격이 1/3로 떨어졌음에도 불구하고 분유 납품 업체들에게 분유값 폭락 이전 가격으로 지속적으로 구매를 진행하고 경영지원금 5%를 추가 지원하는 결정을 내린다. 단 GMO사료는 절대 사용하지 말아 줄 것을 요청하였다. 얼마 후 소비자 단체에서 아이스크림에 대한 무작위 샘플링을 실시하였을 때 벤엔제리 아이스크림을 제외한 모든 아이스크림에서 GMO가 검출되었다. 분유 제조업체에서 벤엔 제리에 납품하는 모든 제품에는 GMO사료를 전혀 사용하지 않았던 것이다. 이를 통해 소비자 단체에서 경쟁회사에 대한 불매운동 시 벤엔제리 제품은 소비자 단체의 추천 제품 목록에 오르게 된다. 리더나 상사가 주는 사랑과 배려의 마음을 외면하고 뿌리치는 사람은 없다.
8. 세상에서 가장 빠른 아킬레스가 거북이를 이길 수 없는 이유 (제논 1등 기업의 딜레마)
아킬레스가 달리기 경주에서 출발선에서 약간 앞서 출발한 거북이를 이길 수 없다는 역설은 현실적으로 불가능한 역설이지만 무엇이든 한 명만 갈 수 있는 폭의 길에서의 경쟁이라면 이는 가능하다. 이는 앞선 경쟁자가 가는 길로 따라가기만 해서는 이길 수 없다는 교훈을 주고 있다. 이는 모방과 표절은 한계가 있다는 의미이다. 다른 길을 찾아서 앞서 나갈 계획을 세워야 한다. 앞서 달리는 사람은 주위를 둘러볼 수 있는 시간을 가져야 한다. 고지만을 바라보며 올라가면 주위를 볼 수 있는 겨를이 없다. 그러나 잠시 정지하고 순간을 포착하면 더 많은 것을 볼 수 있다. 정지된 순간을 음미하는 것이 마음의 평안과 함께 한 단계 도약할 수 있는 기회를 찾을 수 있다.
9. 어떤 경우도 실패하지 않는 전략이 있을 수 있을까? (니체 어린아이처럼 일하는 사람)
니체는 그의 저서 “차라투스트는 이렇게 말했다”에서 인간의 정신 발전을 3단계로 이야기한다. 첫 번째 단계는 [낙타의 단계]이다. 사막의 무더운 환경 속에서 묵묵히 불평 없이 주인을 따른다. 이에 필요한 것은 강한 인내심이다. 두 번째 단계는 [사자의 단계]이다. 이는 자유와 권리가 침해를 당하면 주인에게 달려들 정도로 용맹하고 사나운 특성을 가지고 있다. 문제는 같이 어울려 일을 하기 어려운 단점을 가지고 있다. 세 번째는 [어린아이의 단계]이다. 예전의 일을 잘 잃어버리고 자신의 일을 놀이처럼 즐긴다. 그리고 조금 전까지 싸우던 친구와 금세 화해하고 웃으며 같이 논다. 과거에 얽매이지 않는다. 지혜로운 사람은 세 번째 단계의 사람이다. 과거에 얽매이지 않는다. 이는 과거의 실패뿐 아니라 성공도 마찬가지이다. 과거에 얽매이지 않는 사람이 새로운 것을 배울 수 있다. 실패를 공유하는 것은 성공을 공유하는 것보다 추가적인 보너스가 있다. 바로 비용을 절감할 수 있다. 실패를 통해 교훈을 얻기 위해서는 반드시 원인을 내부에서 찾아야 한다. 외부에서 원인을 찾아서는 절대 교훈을 얻을 수 없다. MBA점차적으로 가치를 잃고 있는 이유는 성공사례만을 가르치기 때문이다. 니체는 이야기했다. “자신의 명령에 복종하는 사람이 돼라.” 이것은 변화에 대한 성공은 실천에 의해서 이루어짐을 의미하는 것이다.
10. 회사에서 당신은 어떤 존재입니까? (샤르트르 의자에는 없고 인간에게는 있는 것)
샤르트르는 모든 존재는 의식이 없는 즉자적(卽自適) 존재와 자기 자신을 대할 수 있는 의식이 있는 대자적(對自的) 존재로 구분할 수 있다고 한다. 사람은 본래 대자적 존재인데 타인에게 관찰을 당하는 순간이 되면 즉자적 존재로 전락되고 만다. 그의 삶이 관찰자에 의해 좌지우지되기 때문이다. 리더는 구성원을 즉자적으로 대해서는 안된다. 조직에서 문제가 발생되었을 때 문제의 중대함을 인식하고 해결책을 찾는데 모든 구성원이 참여할 수 있도록 하는 것은 조직 구성원들을 자신들이 속한 조직의 주인으로 즉, 대자적 존재로 대우하는 것이다. 몰래 감시하고 염탐하는 것은 조직 구성원들을 즉자적 존재로 만드는 것이다. 기업에서 관리 차원에서 적용하고 있는 여러 시스템이나 방식이 우리 구성원들을 즉자적 존재로 만들고 있는 것은 아닌지 돌아볼 필요가 있다.
11. 누가 먼저 블랙스완을 발견할 것인가? (포퍼 열린 리더와 닫힌리더)
블랙스완이란 이전의 정설로 믿었던 사실이 완전히 부정이 되고 새로운 정설이 탄생하게 되는 현상을 의미한다. 영국의 철학자 칼 포퍼는 “불완전해야 완전하다”라는 말을 했다. 이는 모든 주장은 틀릴 수 있다는 가능성을 안고 있을 때 비로소 진리로 인정받을 수 있다는 의미이다. 리더가 자만심과 자기만족에 빠져서는 안 된다는 것이다. 가장 큰 문제는 사람들이 자신이 무지하다는 것을 깨닫지 못하는 것이다. 열린 조직이란 리더를 비판을 수용하는 조직이다. 답이 정해져 있는 회의는 의미가 없다. 블랙스완을 발견할 수 없다. 살아있는 전설이 조직에서 영향력을 발휘하는 자리에 있는 한 그 조직은 혁신이 쉽지 않다. 그 이유는 전설의 생각과 말은 옳다는 믿음이 잠재적 의식 속에 있기 때문이다. 블랙스완을 발견하기 위해서는 진리에 다다르기 위한 지속적인 노력이 열린 마음으로 지속되어야 하며, 그것을 리더가 독려해야 한다. 블랙스완은 불확실한 경쟁 속에서 확실한 경쟁우위를 줄 수 있기 때문이다.
12. 모두에게 이익이 되는 것이 내게도 이익이 될 수 있을까? (루소 협업과 사슴사냥 게임)
프랑스의 사상가 루소는 하나의 질문을 던졌다. 사슴 사냥을 나간 부족원들이 사슴을 잡기 위해 숲 속에서 며칠 동안을 잠복해 있었는데 사슴이 나타날 기미는 보이지 않고 토끼 한 마리가 뛰어가고 있는 것을 보았다. 그때 모든 부족원들은 갈등하기 시작했다. 눈 앞의 토끼를 잡아야 할 것인가? 사슴을 기다리기 위해 약속한 대열을 지켜야 할 것인가? 이는 개인의 이익과 공동의 이익에 관한 것이다. 공동으로 사슴을 잡기 위해 대열에 참여했다는 것은 공동의 이익을 위해서 이다. 이를 위해서는 리더의 역할이 중요하다. 그 가운데 가장 중요한 것은 소통이다. 개인의 이익을 위해 대열을 이탈하지 않게 하기 위한 소통 중 가장 중요한 것은 사전에 “분배에 대한 정의”가 확실하게 모든 구성원에게 각인되어있어야 한다. 이것이 눈앞의 이익을 좇지 않게 하는 동기부여이다. 한 명의 대열 이탈은 전체 대열의 붕괴를 의미한다. 따라서 소통은 생존과 직결된다. 여기서 중요한 것은 리더의 판단력이다. 아무리 기다려도 사슴이 나타나지 않을 것으로 판단되면 각 정 토끼를 잡을 수 있도록 의사결정을 해야 한다. 이때 중요한 것은 모든 구성원들에게 지침이 명확하게 전달되어야 한다. 그렇지 못하면 누군가는 자기 자리에서 계속적으로 사슴을 기다리는 사태가 벌어질 수 있기 때문이다. 협업은 신뢰를 바탕으로 한다. 신뢰는 소통이 기반이다. 소통은 리더십에 의해 좌우될 수 있다. 토끼를 잡기 위해 모두 떠났지만 아직 자리에서 사슴을 기다리고 있는 사람이 있지 않은가? 다 같이 사슴을 기다리고 있는데 혼자서 토끼를 잡기 위해 대열을 이탈한 사람이 있지 않은가?
13. 혼자서는 빨리 가지만 여럿이 모이면 멀리 간다? (베이컨 그룹지니어스와 꿀벌)
베이컨은 경험에 기초한 앎만이 진정한 지식이라고 주장했다. 지식은 경험을 통해 축적된다는 것이다. 꿀벌은 소통을 통해 모든 것(꿀의 생산, 방어, 공격 등)을 협업으로 진행한다. 꿀벌은 경험과 관찰을 통해 지식을 만들어 내고 지식을 공동의 것으로 발전시킨다. 기업에서도 현장에서 발생되고 있는 수많은 관찰과 경험들이 지식으로 공유되고 소통되고 있는가? 이론에서 찾지 못하는 답을 현장에서 얼마든지 찾을 수 있다. 이러한 지식을 가지고 있는 사람들이 퇴사하면 그 지식도 그와 같이 퇴사하고 있는 것은 아닌가? 이를 공유하고 소통할 수 있는 체계를 만들어야 한다. 이것이 리더가 해야 할 일이다.
14. 쓰나미 희생자는 왜 100배로 늘어났는가? (헤라클레이토스 눈에 보이는 것, 보이지 않는 것)
고대 그리스 철학자 헤라클레이토스는 “세상에는 변하지 않는 것이 없다. 변하지 않는 유일한 것은 모든 것이 끊임없이 변한다는 사실이다.”라고 주장했다. 헤라클레이토스는 변하지 않는 것에서 불변의 진리를 찾기 원했다. 변하지 않는 가치를 발견하기 위해 노력했다. 변화하는 환경 속에서 변하지 않는 가치를 찾는 것이 바로 변화경영의 진정한 의미라고 할 수 있다. 쓰나미 희생자가 늘어난 이유는 쓰나미를 대비하여 설치한 인공구조물이 예전에 발생한 쓰나미의 규모를 넘어서게 만들어 놓았고 이를 정부와 관련 지자체에서 크게 홍보를 함에 따라 주민들은 이를 믿고 있었기 때문에 대피 등의 활동이 지지부진했기 때문이라고 한다. 아무리 리스크를 대비했다고 해도 변하지 않는 리스크는 언제나 존재하기 마련이다. 리더는 눈 앞에 닥친 일차원적 문제만 주시하는 것이 아니라 이면의 중요한 법칙, 변하지 않는 진리까지 볼 수 있어야 한다.
15. 자신의 무지를 인정하고도 리더십을 발휘할 수 있을까? (소크라테스 솔직함과 리더십의 딜레마)
소크라테스가 가장 현인으로 인정받을 수 있었던 이유는 그가 아무것도 모른다 것을 인정했기 때문이다. 자신이 모른다는 것을 인정하는 것은 매우 중요한 일이다. 모르는 것은 죄가 아니지만 모르면서 알려고 노력하지 않는 것은 문제가 될 수 있다. 그래서 질문이 중요하다. 질문은 스스로를 낮춘다고 생각할 수 있다. 자신의 무지를 공개한다는 것에 질문하기를 꺼려하는 사람이 많다. 지혜를 얻기 가장 쉽고 빠른 방법은 질문하는 것이다. 그리고 그것을 위해서는 작은 용기가 필요하다. 자신이 모른다는 것을 알고 무언가에 뛰어드는 사람은 최악의 상황까지 가지 않는다. 리더는 솔직해야 한다. 리더는 모든 결과에 대해 책임을 져야 한다. 그러기 위해서는 모른 것은 모른다고 인정하는 태도가 중요하다. 스스로 끊임없이 질문해야 하며, 나보다 잘 아는 사람들을 활용할 줄 알아야 한다. 그것이 구성원들에게 신뢰를 줄 수 있고 리더십을 발휘할 수 있게 된다.
16. 혹시 당시의 팀원과 경쟁하고 있지 않습니까? (아리스토텔레스 끝없이 벽돌을 나르는 사람)
“모든 사람은 태어나면서부터 알기를 원한다.” 아리스토텔레스의 이야기다. 메슬로우의 5단계 욕구에서도 나타나 듯이 인간은 배움을 통해 자아실현을 최고의 욕구로 삼고 있다. 인간은 자신의 잠재력을 실현시키고자 하는 마음을 누구나 가지고 있다. 아랫사람들을 육성하는 방법은 두 가지가 있다. 하나는 큰일을 맡김으로 과제를 수행하는 과정을 통해 깨닫고 성장하게 하는 방법이다. 두 번째는 교육의 기회를 주는 것이다. 조직에서 최악의 리더는 팀원과 경쟁하는 사람이다. 이는 팀원의 성장이 자신에게 위기로 생각하는 경우와 팀원을 믿지 못하는 경우이다. 이런 리더는 함량 미달인 리더이다. 실무를 스스로 쥐고 놓지 않는 리더는 절대 팀원을 육성할 수 없다. 아랫사람을 성장시키는 방법은 그를 믿고 그에게 중책을 맡기는 것이다. 앎은 성장을 위한 앎이 될 때 그 가치를 나타낼 수 있다.
17. 무언가를 바꾸고 싶다면 무엇부터 바꿔야 하는가? (버클리 외부고객과 내부고객)
아일랜드 철학자 조지 버클리는 “감각적으로 지각하는 것이 존재하는 것이고 그렇지 않은 것은 존재하지 않는다.”라는 이야기를 했다. 이 주장은 눈에 보이는 것뿐 아니라 눈에 보이지 않는 것도 우리는 늘 고려해야 한다는 의미이다. 기업의 관점에서 보면 고객의 “지각”은 분명 존재하며 우리의 활동 결과에 따라 바뀐다는 것이다. 마케팅 전쟁은 진열대에서 벌어지는 것이 아니라 고객의 생각 속에서 벌어지고 있다는 것이다. 이 이야기는 인식하는 것만큼 존재한다는 것을 의미한다. 따라서 무언가를 바꾸기 위해서는 생각을 바꿔야 한다. 이는 내부 직원들도 마찬가지이다 이들이 어떠한 생각을 가지고 우리 회사를, 우리 제품을 가지고 있느냐가 업무 성과로 직결된다. 사우스 워스트 항공의 허브 켈러허는 “회사가 직원을 왕처럼 모시면 직원 역시 고객에게 최상의 서비스 제공한다.”라고 이야기했다. 세상에는 우리가 인식하는 것만큼 존재한다. 버클리의 메시지다.
18. 불확실성 속에서 답을 찾으려면 무조건 반대하라? (데카르트 악마의 변호인)
데카르트는 끊임없이 의심하라는 주장을 펼친다. 그리고 의심을 통해 반전을 구할 수 있다고 한다. 일반적으로 기업에서 중요한 정책을 결정하는 회의에서 결론을 내리기는 쉽지 않다 대립되는 의견이 팽팽히 맞서는 경우에는 “악마의 변호인”이란 방법을 활용한다. 각자 상대의 입장에서 의견을 정리해서 이를 가지고 토론을 하는 방법이다. 이는 확실성을 추구하기 위해 불확실성을 밀고 나감으로 자신의 의견에 대한 명확한 장점과 단점을 파악할 수 있다. 데카르트는 건설적인 비판을 위한 4가지를 언급했다. 첫째. 어느 것도 당연하게 받아들이지 마라. 둘째. 복잡한 문제를 단순하게 쪼개라. 셋째. 단순한 문제에서 시작해서 복잡한 문제로 옮겨가라. 넷째. 빠뜨린 것이 없는지 전체적으로 다시 점검하라.
19. 진짜 통하고 있습니까? (파스칼 팡세의 도박사가 천국에 가지 못하는 이유)
“신의 존재를 알 수 없는 상황에서 인간이 할 수 있는 최대한의 배팅은 일단 신을 믿고 보는 것이다.” 파스칼의 [팡세]에 나오는 도박사의 논증이다. 팡세의 도박사가 간과하고 있는 것이 있다. 신에 대한 믿음은 확률의 문제가 아니라 인간의 약함을 인정하고 신과의 진정한 소통을 원하고 있는 신앙의 본질을 간과한 것이다. 관계라는 것은 확률을 통한 계산적인 것이 아니다. 관계의 본질은 상대과의 진정한 소통이다. 이러한 소통이 우리 조직에 존재하고 있는가? 소통의 가장 좋은 도구는 질문이다. 리더는 질문을 하는 사람이다. 동시에 경청을 하는 사람이다. 마음을 열고 있음을 상대방이 느끼게 하기 위해서는 묻고 조용히 듣는 것이다. 거기에는 적극적인 관심과 애정이 있어야 한다. 리더가 소통하고 있는 목적은 무엇인가? 평가를 위해? 처벌을 위해? 책임을 규명하기 위해? 진정으로 리더가 본질적인 소통을 위해 노력하고 있는가?
20. 작은 거짓말로 위기를 모면할 것인가, 거대한 진실을 드러낼 것인가? (칸트 유키지루시 이야기)
유키지루시는 일본의 오래된 유제품 회사이다. 그런데 이 회사가 썩은 우유를 판매함으로 많은 소비자들이 식중독에 걸리는 문제 발생되었음에도 적절한 조치를 취하지 않고 이에 대한 책임을 직원에게 전가함과 동시에 문제의 설비도 지속적으로 가동함으로 인해 결국 소비자들의 불배 운동으로 인해 일본 최대의 유제품 회사가 폐업을 하고 만다. 진실성은 가장 큰 설득력을 갖는다. 칸트는 도덕 법칙은 문화, 사회에 따라 상대적인 것이 아니라 절대적인 것이라고 주장한다. 예외가 없는 것이 반드시 존재한다는 것이다. 진실은 도덕 법칙의 중요한 요소이다. 진실이라는 것은 상대방을 존중한다는 의미이다. 진실이 아닌 사실을 전달할 경우 상대방은 현명한 판단을 할 수 있는 기회를 원천적으로 박탈당하게 된다. 즉시 실수를 인정하고 진실을 밝히면 문제를 빠르게 바로 잡을 수 있고 피해도 최소화가 된다. 기업이 진실을 밝히는 것은 리더의 결단이다. 그리고 진실된 내용이 내부적으로 보고가 정상적으로 즉시 이루어질 수 있도록 하는 것도 리더의 태도이다. 진실을 감추고 얻어낸 순간적인 이익은 반드시 큰 해로 돌아온다. 이런 일이 없도록 리더가 중심을 바로 잡아야 한다.
21. 99명의 찬성 對 1명의 반대, 다수결은 항상 옳은가, 소수는 정의로운가? (밀 반대에 동의하기)
밀은 반대하는 목소리에도 반드시 리더는 귀 기울여 들어야 한다고 주장한다. 그 이유는 반대 의견을 들었을 때 다수의 의견이 확실하게 옳았다는 것을 증명할 수 있다는 것과 반대로 놓칠 수 있는 진실을 알 수 있을 수도 있는 것이다. 촉각을 다투는 비즈니스 세계에서 토론할 시간적 여유가 없다고 한다. 토론은 평소에 하는 것이다. 토론 문화가 정착되어 있는 조직은 유사시 의사결정의 속도가 매우 빠르고 명쾌하다. 리더의 역할은 매우 중요하다. 리더는 토론에서 낮은 계급 직원들과 소수 의견자들을 충분히 배려하고 그들이 충분히 자기 의견을 낼 수 있도록 섬세하게 배려해야 한다. 조직원들에게 동기를 부여하는 방법은 단순하다. 그들을 의시결정 과정에 참여시키는 것이다. 그리고 리더는 중요한 순간에 이르러서는 과감하게 결단을 내림으로 토론의 결론에 도달시키는 것 또한 매우 중요하다. 이렇게 결정된 사항은 그 자체가 강력한 힘을 갖는다.
22. 왜 우리는 매일 30분간 은퇴해야 하는가? (아우렐리우스 마음을 지킨다는 것)
아우렐리우스는 그 저서인 명상록에서 “머릿속에 있는 것은 의미가 없다. 실천해야 성과가 나온다. … 남이 나를 모욕하더라도 내가 거기에 의미를 두지 않으면 그만이다.”라고 이야기했다. 아우렐리우스는 모든 문제의 원인은 항상 자신에게서 찾으라고 이야기한다. 강한 사람은 문제의 원인을 내부에서 찾는다. 외부에서 원인을 찾는 사람은 자신이 약하다는 것을 스스로 인정하는 사람이다. 하루 30분은 자신의 일상에서 떠나라. 지난 기억을 지워야 새로운 것을 써 내려갈 수 있고 지금 쥐고 있는 것을 놓아야 새로운 것을 쥘 수 있다. 휴식을 취해야 열정을 회복할 수 있다. 내면의 움직임에 귀를 기울이면 진정으로 일상적인 삶의 회복을 가지고 올 수 있다.
본 서를 통해서 그동안 가지고 있었던 다양한 질문에 대해 정확한 답이라고 할 수는 없지만 생각해 볼 수 있는 인사이트를 얻을 수 있었다. 답을 찾으려 하지 말고 답을 찾는 방법을 알려고 노력하라는 것이 이 책의 주제인 것 같다. 우리 생각의 폭은 너무 좁은 것 같다. 세상은 우리에게 많은 다양한 질문과 문제를 던진다. 그런데 우리는 그에 대한 답을 한정적인 시각과 관점에서 찾으려 하고 있다는 느낌이다. 비즈니스는 사람과의 관계를 통해 형성된다. 그런데 우리는 사람에 대해 얼마나 알고 있는가? 스티브 잡스도 기술의 발전에 인문학적 요소가 가미되지 않으면 사람들은 기술의 노예가 될 수 있는 여지가 크다도 이야기한 바 있다. 질문은 사람 간의 관계를 올바르게 형성시켜주는 매우 유용한 도구이다. 질문도 매우 중요하지만 더욱 중요한 것은 “질문하는 태도”이다. 질문은 스스로를 낮추는 것이 아니라 상대방에게 진심으로 다가가는 방법이다. 진솔한 질문은 상대방에게 존중을 표하며, 그 답변에 대해 경청하는 태도를 상대방의 마음을 열게 한다. 리더는 질문하는 사람이 되어야 한다. 의문을 의문으로 남겨두어서는 안 되며, 질문을 통해 구성원들과 소통해야 한다. 마음 놓고 모든 구성원들이 질문을 주고받을 수 있으며, 자유롭게 토론할 수 있는 문화 그러한 문화를 통해 리더는 최고의 결정을 하고 있는 자신을 발견하게 될 것이다.
