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by 유밥 Aug 19. 2024

OKR 도입과
조직문화성공의 요인은?

ubob insight

매년 초 즈음이면 대부분의 기업들은 올 한 해를 어떤 목표를 가지고 열심히 달려야 하는지를 고민하고, 전사적으로 공유하는 시간을 갖게 된다. 회사마다 이름은 다르겠지만, 많은 회사에서 목표 설정과 사업 계획을 하는 회의나 워크샵을 진행한다. 기업 경영에서는 이렇게 올해 목표를 세우고, 중지를 모으고, 실행 계획을 세우는 것이 중요하지 않을 수 없다.

그런데, 이런 성과 관리 절차가 중요하긴 한데, 목표를 세우고, 합의하는 것도 어렵고, 목표한 대로 매달 실행해가는 것은 참 어렵다는 것을 경영진이나 중간 관리자, 팀원들까지 곧 실감하게 된다. 결국, 한 기업의 실력을 좌우하는 것은 계획한대로, 실행해 내는 성과 실행력이라고 할 수 있다. 일반적으로 목표한 대로 성과 실행이 잘 안되는 조직의 모습은 다음의 4가지 정도의 특징을 보인다.

첫째, 관습적 목표수립이다.

외부환경, 고객 니즈, 가치변화를 고려하지 않는 늘 하던 과제, 늘 달성 가능한 목표 수준을 정하는 것이다. 보다 창의적인 관점에서 시장이나 고객을 해석해서 새로운 전략과제나 목표를 정하기 보다는, 과거 설정해 놓은 목표를 참고해서 새로운 목표 수준을 5~10% 정도 상향하는 수준에서 설정하는 것이다.

둘째, 내부 지향적인 목표 설정 관행이다.

목표 설정 시에 외부 경쟁자와 비교해서 목표를 설정하지 않고, 자사의 성장 추세를 기준으로 목표를 설정하는 방식을 많이 취하게 된다. 물론, 외부 경쟁사에 대한 정보 취득이 용이하지 않아서 이런 내부적인 관점에만 국한되는 경향이 있을 수는 있다. 하지만, 내부 지향적인 목표 설정에 매몰되다 보면, 모든 구성원이 달성 가능한 목표를 설정하여 전 구성원이 목표 달성율이 100%가 되는데, 회사는 성장하지 못하는 역설적인 상황이 발생하게 된다.

셋째, 목표 수립 후 방치하는 모습이다.

이는 연초에 수립한 목표를 형식적으로 수립하고 연말까지 방치하여 나타나는 성과관리 실패를 의미한다. 주기적으로 실행정도 체크를 안하고 연말에 체크하는 형식으로 사실상 보여주기 식의 목표 수립이라고 할 수 있다. 연초에는 목표 설정에 의욕이 넘치지만 연중 이일, 저일, 일상적 업무로 치이다 보면, 연말에 실상 중요한 전략 업무를 진행하지 못한 것을 반성하는 것이 반복된다.

넷째, 지속적인 성과 및 목표 관리 문화 정착의 부족이다.

성과관리는 프로세스이기도 하지만, 문화로 정착되어야 지속적인 성장의 엔진이 될 수 있다. 한 번은 명확한 목표와 성과 창출에 성공하여 어느정도 성공궤도 안착한 후에, 새로운 목표를 찾지 못하거나, 환경 변화를 간과하여 시장에서 퇴화하기 시작하는 기업을 어렵지 않게 볼 수 있다.

OKR은 이런 성과 실행을 보다 효과적이면서, 기업문화적인 차원으로 정착시키기 위한 실행력 중심의 성과관리 방법론이라고 할 수 있다. OKR은 Objective(목표)와 Key Result(핵심 결과)의 합성어로, 동기부여가 가능한 질적 목표를 수립하고, 이를 측정가능한 핵심 결과로 작성하는 것을 의미한다. 질적인 목표, 도전적인 목표, 우선순위로 달성해야 하는 목표, 동기부여가 가능한 이유(why)를 중점적이고, 주기적으로 소통하는 것이다.

OKR 적용 시 핵심 포인트는 도전적 목표에 대한 직원들의 자발적 설정, 목표 달성 실패감에 대한 위험 완화, 목표 수립의 전사-단위조직-개인의 정렬화, 주기적인 열린 소통의 장 마련이라고 할 수 있다. 이를 위한 OKR의 구체적인 실행 방법은 5단계가 있으며, 회사마다 조직 문화가 다른 만큼 세부적인 방식은 자체적으로 정립해야 한다.

1단계는 계획을 세우는 단계로 ‘To-do list 작성하기’ 이다. 매주마다 4주, 1주 계획을 수립 및 실천하며 OKR을 실행해 나간다. 2단계는 ‘Task Board 활용하기’ 이다. 주요 과업을 ‘To do’, ‘Doing’, ‘Done’ 세가지로 분류하여 구성원간 완료된 일, 진행되고 있는 일, 해야 될 일을 공유하는 것이다. 3단계는 ‘색깔 스티커 사용하기’ 이다. 초기단계, 중간단계, 달성 유력 업무를 색깔을 사용하여 구분함으로써 과업들에 대한 진척도를 구성원 간에 상시적으로 인식하도록 하는 것이다. 4단계는 ‘개인, 팀으로 정기 점검하기’ 이다. ‘To do list’ 상의 1주, 4주 계획을 개인별 점검하기 위해서 매주 팀 미팅을 점검하고, 개인 면담을 약 15분 정도 실시하여, 과제 실행의 난관은 무엇인지, 지원할 것은 무엇인지를 소통한다. 5단계는 ‘KPTA 검토법 활용하기’ 이다. KPTA는Keep(지속해야 될 과제), Problem(해결해야 될 과제), Try(문제해결 아이디어), Action(우선 실행해야 할 것)의 약자를 모은 것으로 구체적인 과제 검토 방법 프로세스이다. 이 프로세스를 토대로 개인별 To do list가 수정될 수 있다.

이 5단계 절차를 반복해가면서, 구성원 간에 소통하고, 아이디어를 내고, 도전하면서, 수평적인 문화, 애자일한 문화를 형성해가고자 하는 것이 중요하다.

OKR을 막 도입하려고 하는 기업에서, OKR 도입 전 필수적으로 체크해야 할 것으로는 도입 범위, 운영방법, 공유시스템 세팅이 있다.

첫째, OKR 도입 범위를 최초로 어떻게 설정할 것인지가 중요하다. 조직의 성격에 따라, 조직 내 어느 레벨(전사, 본부, 팀, 개인)까지 도입할 것인지 의사결정이 필요하다. 협업이 주가 되는 조직의 경우 개인의 OKR까지 수립하면 팀의 OKR이 우선순위에서 밀리게 될 수도 있다.

둘째, OKR 운영 방법을 결정해야 한다. 도입하게 될 그룹의 범위를 결정해야 한다. 한번에 너무 많은 인원을 대상으로 도입하기 어려운 대규모 조직의 경우 파일럿 조직을 지정하여 일부 구성원을 대상으로 도입할 수 있다.

셋째, OKR 공유 시스템을 세팅하는 것이 필요하다. 애자일한 목표관리인 OKR의 수행을 위하여 투명한 정보 공유가 매우 중요하다. 투명한 정보공유는 상호 협력과 소통을 돕는다. 파일 자료 공유 기능, 메신저 등 소통 기능, 실행의 진척율 확인 기능, 일정 공유 기능 등이 필요하다.

OKR의 성공적인 정착을 위해서는 HR 제도에 대한 전반적인 수정이 뒷받침되어야 한다. 조직 평가와 개인 평가는 어떻게 할 것인지, 기존 KPI와 OKR과의 접목은 어떻게 할 것인지, 평가 결과를 활용한 보상 차등은 어떤 방식으로 할 것인지가 HR 제도 개선이 주로 필요한 지점이다. 기본적으로 OKR이 영감을 주는 질적인 목표, 담대한 목표를 설정하고 도전하게 하는 것이 주된 목적이라면, 평가와 보상 연계를 느슨하게 하는 것이 필요한 방법이라고 생각한다.