엑스퍼트 포럼 4회차_현장 이슈 다루기
리더들의 직무 역량 강화
4월 6일 수요일 1시, 유플리트 중앙홀에서 4회 차 엑스퍼트 포럼이 진행되었습니다. 이번 주제는 ‘현장 이슈 다루기’입니다. 현장에서 발생하는 여러 이슈에 대응할 수 있는 행동 원칙을 알아보고, 이에 대한 사례도 들을 수 있어 흥미진진했습니다.
자, 일터에서 일어나는 다양한 이슈를 적절하게 다룰 방법이 궁금했던 리더가 있다면 지금부터 주목하세요!
이 한 장의 표지에서 가장 관심을 끄는 대목은 무엇인가요? 필자는 ‘위기는 단합과 성장의 기회다!’에 주목했습니다. 많이 들어온 말인데, 리더로서 이 문구를 접하면 무게감이 예전 같지 않을 듯합니다. 실제로 현장에서 크고 작은 위기를 겪는 위치에 있고, 이 위기를 단합과 성장의 기회로 삼기가 생각처럼 쉽지 않기 때문이겠죠. 가인지컨설팅그룹은 어떻게 위기를 기회로 만들 수 있는지 그 전략을 다음 3가지로 제시하였습니다.
1. You 메시지를 We 메시지로 바꿔라.
2. 래디컬 칸도르(Radical Candor, 완전한 솔직함)로 소통하라.
3. AAR(After Action Review) 피드백으로 체크하라.
[You 메시지를 We 메시지로 바꿔라]
주어를 바뀌면 자연스럽게 달라집니다.
<You 메시지>
“너, 왜 그랬어?”
“너, 어떻게 수습할 거야?”
“너, 상황이 반복되지 않게 해.”
너란 주어를 우리로 바꿔볼까요?
<We 메시지>
“우리, 같이 상황을 살펴보자.”
“우리, 같이 해결해보자.”
“우리, 이런 일이 반복되지 않게 하자.”
주어를 바꿨는데 관점이 크게 달라졌습니다. 인식이 바뀐다 해도 언어가 바뀌지 않으면 실제 행동 또한 바뀌지 않습니다. 그래서 언어를 바꾸는 게 중요합니다. 지휘, 명령, 통제 방식에서는 일이 진행되는 것 같지만 구성원들이 100% 최선을 다하지 않는 경우가 있습니다. 그런데 ‘우리’ 메시지로 일하는 방식이라면 심리적인 안전감이 조성되고, 그러한 환경에서 구성원들이 ‘이건 어때요?’라고 의견 제시를 할 수 있게 됩니다.
We 메시지가 갖는 힘에 주목해봅시다.
1. 문제 해결에 조직의 역량이 집중된다.
We 메시지를 사용하면 구성원이 방어적 태도에서 벗어날 수 있습니다. 중요한 것은 책임 소재를 밝히는 것이 아니라 문제를 해결하는 것입니다.
2. 심리적 안전감을 통한 도전과 혁신의 기회를 얻는다.
We 메시지는 구성원들이 심리적 안전감을 느끼도록 돕습니다. 심리적 안전감을 느끼게 되면 자신의 생각과 관점을 보다 편하게 얘기할 수 있습니다. 소통이 자유로워지면 새로운 혁신의 기회와 도전이 시작될 가능성이 높아집니다.
3. 구성원이 리더를 인격적으로 신뢰하게 된다.
We 메시지를 사용하는 리더에게 구성원은 안전감과 보호 받음을 느낍니다. 구성원은 자신이 안심할 수 있을 때 리더를 신뢰합니다. 구성원의 신뢰를 받는 리더는 새로운 혁신과 성과 창출로 나갈 수 있습니다.
[래디컬 칸도르(완전한 솔직함)로 소통하라]
We 메시지를 통해 심리적 안전감이 조성된 조직문화에서는 자유로운 소통이 가능하다고 했습니다. 소통에 대해 조금 더 깊이 살펴볼까요? ‘실리콘밸리의 팀장들’이라는 책을 통해 소개된 개념인데 래디컬 칸도르, 즉 급진적 솔직함이 필요하다는 것입니다.
시가총액 기준, 전 세계 상위 30개 기업 중 실리콘밸리 기업이 17개입니다. (1위 애플, 2의 MS, 3위 구글) 창업자의 탁월함, 유전적으로 뛰어난 인재, 풍수가 좋은 위치가 아니라 ‘용광로 시스템 환경’으로 설명할 수 있을 것 같습니다. 평범한 사람들이라 하더라도 그곳의 일하는 방식, 그곳의 커뮤니티 환경에 들어가니 비범한 성과를 내는 것입니다. 실리콘밸리의 소통 방식이 바로 ‘래디컬 칸도르(완전한 솔직함)’입니다. 개인적 친밀감이 형성된 상태에서 직접적 도전이 가능해야 완전한 솔직함이 가능한데, 유플에세이에 자세히 소개되어 있으니 지나치지 않고 정독 바랍니다.
소싯적 당찬 X세대였던 상사들이여! 솔직하자는데 왜 당황하시는가?! (feat. 실리콘밸리의 팀장들)
MS(마이크로소프트) 사례를 볼까요? 마이크로소프트사 프로젝트 매니저들의 핵심 업무는 ‘퍼스펙티브 미팅’입니다. 이들은 분기별, 월별, 주별 등 수시로 다음 세 가지 질문을 합니다.
1. 당신의 자랑할 만한 성과는 무엇입니까?
2. 당신은 다른 사람의 성과에 얼마나 기여했습니까?
3. 당신의 성과에 다른 사람의 성과를 얼마나 사용했습니까?
이 질문을 일 년에 20번 이상 한다고 하는데, 그러다 보니 커뮤니케이션 능력이 필수가 됩니다. 1:1로 자주 만나 대화하고, 또한 성과에 대해 수치로 증명하며 대화하다 보니 ‘개인적 친밀감’과 '직접적 도전'이 자연스럽게 형성됩니다. 가령 이런 식이죠.
“너 정도 급이면 코딩 오류 발견하는데 5, 6시간 걸리면 좀 긴 것 같다. 이거 3시간으로 줄여봐라."
“신입사원을 가르칠 때 친절하지 않은 것 같더라. 구체적으로 알려줘라.”
이런 얘기를 직접적으로 하게 되는 겁니다.
직접적으로 말할 때 하지 말아야 할 것이 있습니다. ‘인격, 품성, 자질, 배경, 성별, 출신’을 이야기하면 안 됩니다. 여자들은 그래, 그 대학 출신은 다 그러냐 등은 안 되는 거죠. 행동만 보고 얘기해야 합니다. 가령 5분 지각한 직원이 있습니다. 요즘 “잘해봅시다.” 그냥 그렇게 지나갈 때도 많겠지만 우리는 래디컬 칸도르를 해야 하니까 일단 얘기를 해야겠죠. 이렇게 시작하면 안 됩니다.
“요즘 시간 관리 어때요? 좀 피곤한가 보지?”
이런 동양적 맥락은 안됩니다. 자기 관리하길 원한다. 품성이 좋아지길 원한다. 목표 관리 잘하기 원한다 등 이렇게 5분 늦은 거에 대해 자기 관리까지 가버리는 고맥락 이야기는 안됩니다. 특히나 MZ세대를 직원으로 맞고 있는 상황에서 하루 일하고 퇴사하는 게 흠이 안 되는 시대를 살고 있는데 태도, 인격, 품성, 자질 이런 이야기가 아니라 ‘5분 늦은 사실에 대해 있는 그대로의 이야기’를 나눠야 합니다.
이제 피드백에 대해 살펴보겠습니다.
[AAR(After Action Review) 피드백으로 체크하라]
회의는 시간낭비라고 생각하는 사람도 있을 겁니다. 하지만 서로의 의견과 피드백이 오가는 회의는 매우 중요하다고 가인지 대표는 주장했습니다. 하루에 벽돌 100개 쌓는 일을 하는 거라면 회의가 시간 낭비일 수 있겠죠. 하지만 창의적으로 부가가치를 만들어야 하는 분야에서는 회의를 통해 인사이트를 주고 아이디어를 촉발하게 하고 그 회의를 계기로 의사결정이 일어나게 해야 합니다. 이런 일을 하는 게 임원들의 역할인데, 고액 연봉자들의 업무 특성이 바로 늘 사람들 만나 회의하러 다니는 거라고 합니다.
사례를 들어 설명해주었습니다.
한 식품 제조업에서 1/4분기를 끝내고 OKR 파티를 열었는데, 그 자리에서 생산성 2배 도전이라는 목표를 두고 생산부장이 이렇게 말했다고 합니다.
“아침 30분 학습하기 운동, 즉 출근하면 30분 동안 스터디를 하고 업무를 시작하자.”
그러나 생산본부장이 나와 이렇게 반박했다고 합니다.
“다 좋습니다. 그런데 시간이 곧 생산성인데 아침 30분을 학습하느라고 시간을 보내면 대표님이 1일 생산량을 30분만 줄여주시면 제가 하겠습니다.”
생산부장과 생산본부장의 차이는 뭘까요?
생산부장은 성장 마인드 셋, 생산본부장은 고정 마인드 셋입니다. 생산본부장의 가설은 ‘생산본부 직원들은 더 잘할 수 없다. 현재의 생산성은 변할 수 없다. 그러니까 시간 30분이 줄면 생산량 또한 30분만큼 줄여야 한다.’ 이게 고정 마인드 셋입니다. 하지만 생산부장의 가설은 다릅니다. ‘30분을 학습에 투자하면 다소 생산량은 줄어들 수 있겠지만, 이 학습의 결과로 오히려 생산량이 더 늘어날 수 있다.’ 이게 성장 마인드 셋입니다.
안타깝게도 실무진으로 갈수록, 그리고 내가 하는 일이 벽돌 쌓는 일이다라고 규정하는 사람일수록 업무 외적으로 시간을 빼거나 회의를 하면 “나 오늘 일 못했다.” 이렇게 생각한다고 합니다. 생산성 향상을 위해 끊임없이 커뮤니케이션하는 게 중요하며, 커뮤니케이션이 또한 생산성 있게 일어나야 합니다. 피드백 있는 조직이라야 회의 생산성이 높아져가는 구조가 됩니다. 그래서 AAR피드백을 소개합니다. 5가지 질문으로 구성된 피드백 대화 모델인데 가인지 대표도 매일 한다고 하네요.
< AAR(After Action Review) 피드백>
목적
우리가 얻고자 했던 것은 무엇입니까?
결과
우리가 실제로 얻은 것은 무엇입니까?
차이의 원인
얻고자 한 것과 실제로 얻은 것 사이의 차이는 무엇입니까? 원인은 무엇입니까?
교훈
우리가 앞으로 해야 할 것은 무엇입니까?
반성
우리가 앞으로 하지 말아야 할 것은 무엇입니까?
AAR 피드백에 근거해서 “오늘 목표는 이거였다. 결과는 이렇다. 목표와 결과의 차이와 원인은 이렇다. 내일 우리가 할 일은 이거다. 하지 말아야 될 건 이거다.” 이걸 그냥 하는 겁니다. 이렇게 단순하고 반복적이고 우직하고 꾸준히 피드백을 주고받다 보면 문제가 되는 이슈는 반복되지 않고 현장에서 인사이트가 쌓이게 되겠죠.
이제는 시키는 대로만 하는 직원이 아닌 ‘이건 어때요?’ 아이디어를 낼 수 있는 직원이 늘어나야 합니다. 유플리트는 이러한 인재를 원하기 때문에 커뮤니케이션, 리더십을 꾸준히 트레이닝하고 있습니다. 가인지 대표가 강의 서두에 말한 내용으로 이 글을 마무리하고자 합니다.
“지휘, 명령, 평가, 감독 시스템이 아니라 상호 신호를 주고받는 시스템으로 가야 합니다. 상호 신호를 주고받는 시스템을 정어리떼 시스템이라고 하는데, 정어리 떼의 한 마리 한 마리에 전부 GPS가 들어가 있습니다. 개별적으로 보면 정어리 한 마리지만 군직을 이루어서 웬만한 포식자가 와도 함께 움직여 먹히지 않습니다. 결국 살아남는 종은 흰 수염 고래가 아니라 정어리 떼라는 거죠.”
심화된 경쟁 상황에서 선두주자가 되기 위해 우리는 정어리떼가 되어야 합니다. 어떻게? We 메시지와 래디컬 칸도르, 그리고 AAR 피드백으로 커뮤니케이션 함으로써 말이죠.
