성과와 성취, 구분이 필요하다
조직과 개인의 목표는 <구분> 되어질 필요가 있다
지면관계상 하고 싶은 모든 이야기를 담아내는데 한계가 있어, 담지 못한 이야기 등을 추가로 하거나, 그 이상의 생각 등을 추가해서 적고자 합니다. 되도록 원문은 해당 사이트에 가서 보시고, 뒷 이야기는 브런치에서 읽어주시길 바랍니다. 구독해주시는 분과 풍성한 이야기 나누고 싶습니다.
(원문)
바야흐로 성과평가 그리고 사업계획의 계절이다. 대부분의 기업이 올해의 마무리와 내년도를 함께 준비하는 시기이다. 또한 마지막 12월에 반전을 노릴 수 있는 기회가 있는지도 함께 살핀다. 아마도 눈코 뜰새 없이 바쁜 시기이다. 해가 바뀐다고 크게 달라지는 것은 아니지만, 매년 해오던 것이기에 하지 않고 넘어가면 무언가 허전하다.
이 시기의 사내는 갖가지 권모술수가 판을 친다. 다른 사업부 또는 다른 팀 보다 우리 성과가 더욱 빛날 수 있도록 갈고 닦는 작업이 진행된다. 그래야만, 차년도 사업을 전개 할 때 충분한 예산과 사내 지원 등을 얻어낼 수 있기 때문이다. 약간의 과장과 허위가 들어가고, 잔뜩 거품이 낀 성과는 그 해의 실적이 좋으면 괜찮은 평가를 받고, 전반적으로 실적이 좋지 않다면 보다 꼼꼼하게 평가를 받는다. 적어도 내가 있던 조직은 그랬다. “좋은게 좋은거다.” 식의 패러다임 속에 있었다.....
덧붙이고 싶은 이야기
조직과 개인은 함께 하지만, 영원히 같이 할 수 없는 존재인 것 같다. 마치 남자와 여자, 시어머니와 며느리, 사위와 장모 등 분명 함께 하는 것 같지만, 무언가 같이 하고 있다는 것 보다는 그냥 편의상 같이 있다는 것 같다. 그러기 때문에 서로간의 진짜 목표의 공유가 필수적이다.
본 칼럼의 주요 메시지는 '목표'와 '목적'의 중요성에 대한 역설이다. 우리가 평가를 하는 것은 한 해를 마무리 하는 시점에서 잘하는 사람을 상을 주고, 못하는 사람을 벌을 주는 등의 1차원적인 목표가 아니다. (아마도 대부분 조직이 원하는 적정 성과를 만들어내지 못하는 이들을 골라내서 축출하기 위한 수단으로 가장 많이 활용된다.) 그 보다는 내년도 사업계획을 할 때 올해 저질렀거나 미처 대비하지 못했던 변수 등을 다시 한번 점검하는 차원에서의 접근이 우선 되어야 한다. 개인을 벌주고 상주는 것은 다음으로 미뤄도 늦지 않다.
하지만, 개인이 관심있는 것은 조직내 유사 직무 및 경쟁 관계에 있는 이들 보다 얼마나 잘했고, 그게 내 인센티브에 어느정도 영향을 미치는지가 더 궁금하다. 그러다보니 조직을 위해 일하는 개인은 오직 사장 뿐이다. 직원개개인이 각자의 목적과 목표에 부합하지 않으면 좀처럼 움직이지 않는다. 따라서 우리 조직의 성과가 좋으려면 그들에게 조직에 합당한 목적과 목표를 깨달을 수 있도록 평소 관리해야 하는 것이다.
이렇게 말하면 평소에 소위 '쪼이기'를 시전해야 하는 줄 안다. 우리는 그 동안 그렇게 성장했으니까 말이다. 물론 통하지 않는 다는 것은 아니다. 단기적으로 효과는 있지만, 장기적으로는 큰 효과를 보지 못한다. 오히려 리더의 평판을 잃어 조직의 성장과 생존에 악영향을 미칠 수 있다. 합리적으로 목적과 목표를 설정하는 과정 및 결과에 대한 충분한 논의와 토의를 거치고, 수시로 이에 대한 이야기를 해야한다. 불편할 수록 더욱 공론화하여 우리의 목표를 잊지 않도록 하는 것이 추천하는 방법이다.
이는 성과관리의 핵심이다. 성과는 결코 연말에 다가와 바짝 조인다고 해서 좋은 결과를 기대할 수 없다. 만약 이런 방법이 통하는 조직이라면, 취급하는 비즈니스 자체가 시의성 또는 계절감을 타는 쪽이라고 볼 수 있다. 아주 특수한 분야에만 적용되는 것이고, 일반적으로 통하지 않는 방법이다.
무엇보다 중요한 것은 평가를 위한 성과관리 보다는 뚜렷한 목적 그에 부합하는 '달성가능한 상위 목표'를 세우는 것, 그리고 그 목표는 늘 조정의 대상이고, 상향식으로 의사결정할 수 있도록 해야한다. 모두가 달성하기 쉬운 목표를 세우기를 원하지만, 리더에 의해 달성할법한 현실적인 목표를 세우고 노력할 수 있도록 하는 것이 어찌보면 앞으로 대부분의 리더에게 필요한 리더십이 아닐까 싶다.
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