┗ 리더십 TPO, 상황(O)
(관리능력개발) 적합한 상황에서의 리더십
상황을 고려하자
팀장으로서 당신은 기존 부서에 있을 때와는 달리, 매우 다양한 상황을 겪게 될 것이다.
실제로 내가 소속된 지휘부서는 기존의 부서와 업무형식이 많이 달랐다.
기존 부서에서는 3~4명이 한 팀을 이뤄, 주어진 프로젝트를 수행하는 방식이었다. 프로젝트의 특성, 업무내용, 예상목표에 따라서 관련자가 프로젝트의 책임자가 되며 책임자는 업무에 필요한 팀원을 정하는 형태이다.
이에 따라, 매번 팀원은 바뀌기 때문에 주어진 일만 처리하면 되었다.
그러나, 팀장이 된 이상 팀원 개개인은 물론, 부서 전체를 이끌고 나가야 한다. 여기에 다양한 상황까지 더해지니 계산해야 하는 경우의 수는 매우 복잡하다. 특히, 부서원 한 명, 한 명은 부서 전체에 영향을 미칠 수 있다.
다양한 상황 중에서 팀장으로서 가장 신경 써야 하는 3가지의 상황을 소개하고자 한다.
팀장이 업무 추진력을 높이려고 할 때
직장에서 부서의 추진력을 높이려 하는 경우는 많다. 신규 업무가 주어질 때라든지, 인력조정으로 감당해야 할 일이 갑자기 많아진다든지, 늘 하던 업무이지만 열정이 떨어진 경우 등이다.
팀장이 가장 먼저 해야 할 일은 업무에 대한 '긍정화'이다. 해당 업무를 수행하면서 직원 개개인이 얻게 될 긍정적인 부분을 강화시키는 것이다. 여기서 긍정적 부분이라 함은 다양한 성과물을 포함한다. 예를 들어, 업무를 수행한 이후에 인사고과가 높게 평가될 것이라든지, 개인에게 성장의 기회로 제공된다든지, 승진의 기회를 잡게 되는 것을 말한다.
따라서, 부서원과의 소통으로 개인마다 기대하는 바를 명확하게 이해하고 기대하는 바를 성과에 대한 보상으로 연결해 준다면 업무에 대한 추진력은 높아질 것이다.
이를 위해, 팀장은 개인마다의 강점을 미리 파악해 두어야 한다. 업무 특성상 요구되는 업무능력 또는 성향, 지식의 정도 등이 다르기 때문에 적임자가 업무를 담당할 수 있도록 연계(matching)시켜야 하기 때문이다.
한편, 신규 업무의 경우에는 적임자를 매칭하기도 어려울 수 있다. 신규 업무 특성상, 검토만 하다가 결과는 나오지 않을 수도 있고 얼마만큼의 기간이 소요될 지도 예상하기 힘들기 때문이다. 이 경우에 팀장은 현실적인 목표를 설정하도록 유도하고 구체적인 마일스톤을 수립하도록 유도해 준다. 그러면 어느 정도 달성 가능하다는 것을 파악할 수 있으며 '어려운 일'이 아닌, '해볼 만한 일'로 바뀌기 때문이다.
부하직원이 업무성과를 달성했을 때
직장생활에서 가장 행복한 때는 목표한 대로 업무성과를 달성하고 그 조직으로부터 인정받을 때다.
인정과 감사는 어쩌면 직장인으로서 고달픈 업무를 버틸 수 있는 요인이라고 할까.
부하직원이 업무성과를 달성했을 때는 그 성과에 대한 보상을 생각해 본다.
팀장이 개인적으로 칭찬하는 것도 좋고, 부서회의에서 공개적으로 성과를 인정하는 발언을 해도 좋다.
이때에는 그 직원이 업무의 어느 부분에서 특히 탁월했는지를 구체적으로 말하는 것이 좋다.
그러면 타 부서원에게도 인정받는 근거, 기준이 명확해질 뿐만 아니라 당사자에게도 본인의 장점을 지속적으로 성장시킬 수 있는 계기가 된다.
보유한 권한이나 기회를 이용하여 경영진에게 포상을 건의하는 것도 좋다.
경영진의 표창이나 격려는 직원의 사기를 높이는데 많이 활용되는 중요한 요소다. 더불어 그 직원의 승진 시에도 가산점으로 인정되거나 능력에 대한 객관적인 근거가 될 수 있다.
한편, 성과에 대한 기록을 남기는 것도 좋다.
부서 내 성과의 경우에는 부서 내 기록을 통해, 성과를 종합하고 기억한다면 그 부서의 전문성 향상에도 도움을 줄 수 있다. 기관의 대표적 성과의 경우에는 일종에 '백서' 또는 '사례집'과 같이 종합서를 발간하여 보관한다면 앞으로 유사 사례업무를 추진할 때 효율성 및 효과성을 더욱 높일 수 있게 된다.
이러한 노력들은 조직 내 '인정하는 문화'를 형성하게 되는 중요한 기반이 될 수 있을 것이다.
부하직원이 업무 실수를 했을 때
팀장이 부하 직원을 대할 때, 가장 주의해야 하는 상황은 바로 업무 실수를 하였을 때다.
이 경우에 인간이라면 누구나 '화'가 나기 때문이다. 부서원의 업무실수는 꼬리에 꼬리를 무는 상상이 된다.
'내가 그 직원을 믿었는데...', '이 실수로 인해 경영진은 나의 관리능력이 형편없다고 생각하는 것은 아닐까?', '이걸 수습하려면 또 야근해야겠군'.. 이런 생각들이 동시에 머릿속을 헤집으면서 감정적으로 변하게 되고 직원에게는 호통이 가해진다.
그런데, 잠시 잊은 것이 있다. 이 상황에서 가장 당혹스러운 사람은 바로 그 직원이다.
사람은 누구나 실수를 하게 된다.
가능한 당신은 침착한 태도로 상황을 객관적으로 바라봐야 한다.
당신은 이 부서라는 큰 배를 이끄는 선장이므로, 당신이 방향을 잃으면 안 된다.
우선, 왜 실수가 발생했는지 상황을 파악한다. 동시에 그 직원의 입장에서 그 상황을 이해하려고 노력한다.
적합한 대응을 하기 위해서는 정확하고 자세한 상황파악이 요구되므로 부하직원의 설명을 방해하지 않고 적극적으로 주의 깊게 들어준다. 직원이 겪고 있는 상황, 감정 등에 대해 표현할 수 있도록 하며 당신은 진정한 공감을 나타낸다. 그 직원은 많은 고민 끝에 당신에게 설명하는 것이므로 그 직원의 생각을 경청한다.
다음, 대응 방안에 대해서 생각하고 논의한다.
아무리 큰 실수라고 할지라도 사람이 다치는 큰 사건, 사고가 아니라면 수습이 가능하다.
업무절차에서 누락이 있었다면 사실보고와 업무실수에 대한 인정을 하면 되고, 업무 전반에 대해 영향을 준다면 구체적인 대응방안도 도출해야 한다. 추가적인 인력이 필요한 것은 아닌지, 업무 프로세스를 변경해야 하는 것은 아닌지를 말이다. 이러한 대응방안을 구상한 이후에 업무를 변경하면 된다.
