평가, 죽어야 산다.
상대평가를 없애야 하는 신경과학적 이유와 대안에 대하여
이번 글은 포스트 성과주의와 관련해 추천할만한 해외 아티클('Kill Your Performance Rating', David Rock, Josh Davis, Beth John)을 번역한 것입니다. 이 아티클은 최근 신경과학(Neuro Science)과 심리학적 방법론을 비지니스와 접목시켜 다양한 인사이트를 제공하는 연구/기업교육 기관인 뉴로리더십 인스티튜트에서 기고한 아티클로, 기존 숫자/등급 중심의 상대평가의 폐단을 분석하고, 어떤 성과관리를 추구해야 하는지에 대한 방향성을 제시한 글입니다. 메세지가 의도한 바, 맥락을 좀 더 이해하기 쉽도록 '의역'하는 방향으로 번역하고 나름의 보충설명을 추가했습니다. 양해 부탁드립니다. 원문으로 즐기시고 싶으신 분은 글 상단이나 하단 링크를 참조 부탁드립니다.
전략적 성과관리 방법론에 대한 회의
마치 단 하나의 진리인 양, 전세계적으로 광범위하게 인식되고 이식되어온 전통적인 ‘전략적 인적자원관리’ 방법론에 균열이 생기기 시작했습니다. 그 중에서도 ‘성과관리’ 부문은 더욱 그렇습니다. 전통적 성과관리는 매년 목표를 설정하고, 매니저가 그들을 관찰하고 인터뷰한 후 점수와 순위등의 숫자로 그들의 결과를 평가합니다. 그들의 연봉, 성과급, 승진기회는 그에 따라 기계적으로 연동됩니다.
2013년 SHRM(Socitetyfor Human Resource Management)는 HR 전문가들에게 그들이 속한 회사의 성과관리 시스템이 얼마나 질적으로 만족스러운지를 물었습니다. 평균 이상(above average)이라고 응답한 사람은 오직 23%에 불과했습니다. 또 다른 연구는 더욱 심각합니다. CEB(the Corporate Executive Board)에 따르면 조사대상 기업 매니저의 95%가 그들의 성과관리 제도를 불신하고, HR 헤드의 90%는 현재의 성과관리 시스템으로 본디 의도했던 구성원에 대한 실질적인 정보, 역량을 정확하게 파악할 수 없다고 여기고 있었습니다.
오늘날, 대다수 회사의 성과관리 제도는 매우 번거롭고, 복잡하고,구성원이 제대로 이해하기도 어렵습니다. HR부서는 그러한 기형적인 성과관리 시스템을 행정적으로 통제하고 관리하는 것에 비생산적인 시간을 쏟아붓습니다. 많은 관련 연구/실험은 현재의 성과관리 프랙티스가 원래 그들이 의도했던 실질적 성과창출을 오히려 저해하는 결과를 초래했다고 경고합니다. 특히 신경과학(Neuro Science) 연구의 맥락에서 기존의 방식은 인간의 인지/반응에 대한 근본적인 오해에 기반한 메커니즘 안에 갇혀 있습니다.
신경과학적 관점에서 본 전통적 성과주의 시스템의 근본적 오류
[투쟁-도피 반응(Fight-or-Flight)]
점수, 이를 통한 등급, 서열화가핵심인 전통적인 성과주의 시스템에는 적어도 두가지의 근본적인 문제가 있습니다. 첫째, 숫자로 표현되는 점수와 등급, 서열로 사람을 낙인찍는 것은 일상적이고 정상적인 판단을 저해하는 ‘투쟁-도피’(fight-or-flight) 반응*을 자극하는 부작용을 낳습니다. (*투쟁-도피 반응: 긴박한 위협 앞에서 자동적으로 나타나는 생리적 각성 상태를 의미하는 심리학 용어) 이러한 뇌신경반응은 우리가 위험한 야생동물에 갑자기 맞닥뜨렸을 때와 같은 물리적 위협이 우리에게 갑자기 가해졌을 때 발생하는 “두뇌 납치(Brain Hijack)” 현상과 유사합니다.
그것은 교감신경을 강하게 활성화시켜 사람의 빠른 반응과 매우공격적 움직임을 촉진합니다. 이는 단기적 관점에서는 성과창출에 일시적으로 유효한 것처럼 보일 수는 있어도, 성과에 대한 검토 과정에서 사려깊은 대화, 피드백을 바탕으로 구성원의 내적동기를 촉진하고 실질적이고 지속가능한 개선을 이끌어 내는 것과는 어울리지 않는 방식입니다.
예를 들어보겠습니다. 장곤대 부장은 김열심 대리가 나름대로 괜찮은 성과를 거두었다고 생각하고 나름의 격려와 진심을 담아서 "김열심 대리 자네는 올해 2등급이야. 내가 평가서에 성과를 어떻게 더 향상시킬지, 어떻게 개발하면 좋을지에 대한 의견도 담았어" 이렇게 피드백했습니다. 이 회사는 1~3등급으로 평가를 하고, 숫자가낮을 수록 높은 평가를 나타내는 것으로 2등급은 우수한 성과를 의미합니다. 그러나 설령 그렇다고 할지라도, 전형적인 직원들은 (뇌과학적으로볼때) 실망감을 느낄 가능성이 높습니다.
어떤 경쟁 구도에서 다른사람 누군가는 여전히 자신보다 높은 등급, 순위에 오르고 있다는 사실을 알고 있는 것만으로도 우리의 뇌는 ‘투쟁-도피’ 현상혹은 ‘두뇌 납치’ 현상과 유사한 뇌반응을 보입니다. 설령 김열심 대리가 장곤대 부장에게 평가에 대한 이슈제기나 불편함을 호소하지 않았더라도 그의 무의식은 자신이 온전히 존중받지 못한다는 느낌을 받고, 뜻하지 않은 동기저하를 겪을 가능성이 높습니다. 따라서 매니저 장곤대 부장의 피드백을 온전히 받아들이지 않고, 과감한 목표 설정에 저항하게 되며, 매니저가 순수한 의도로 긍정적인 롤 모델로 제시한 누군가에대해서도 부정적인 마음을 품게 될 확률이 높습니다. 우리의 뇌가 그렇게 설계되어 있습니다.
[Fixed Mind-Set]
전통적인 성과관리에대한 두번째 문제는 이것이 인간의 성장과 배움에 대한 잘못된 인식을 널리 퍼뜨려왔다는 점입니다. 스탠포드 대학의 심리학 교수인 캐롤 드웩(CarolDweck)교수는 대부분의 사람들이 인간의 성장, 배움과 관련해 두가지 암묵적인이론 중 하나를 받아들이고 있다고 말합니다. ‘Fixed Mind-Set’과 ‘Growth Mind-Set’입니다. ‘Fixed Mind-Set’은 재능이 타고나는 것이며그것이 평생동안 정적으로 유지된다는 관념입니다. 사람들은 똑똑하거나 똑똑하지 않게 태어나고,그것을 변화시킬 수 없습니다. 반면 ’Growth Mind-Set’ 은 타고난 재능과 관계없이 사람들의 그들의 인생 전 과정에서 배우고 성장할 수 있다는 관점을 지지합니다. 그들은 ‘Fixed Mind-Set’에 의한 정서적 마비(Brain Hijack) 에 영향 받지 않는 것이 보다 효율적인 배움과 실질적인 성과를 촉진할 수 있다고 여깁니다.
현실에서 두가지 마인드가 어느 한쪽으로 확연히 치우치는 경우는 드뭅니다. 제품 혁신을 위한 창의력을 발휘하기엔 재능이 없다고 믿고 무기력하게 일하는 직원이라할지라도, 사적영역에서 클래식 피아노를 연주할 때는 Growth Mind-Set으로 임하며 실력을 향상시킬수 있으며 엄격한 연습과 자신의 능력을 생산적으로 연계시킬 수 있습니다. (문제는 우리는 주로 일터에서 자의반 타의반 Fixed Mind-Set을 유지하게 된다는 점입니다.)
불행히도, 많은 조직의 성과관리에 있어 널리 퍼지고 당연한 것으로 보급된 인식은 ‘Fixed Mind-Set’입니다. 이것은 많은 직원들이 배우고 역량을강화하고, 전문성을 향상시키려는 일련의 노력을 부정하거나 방해합니다. 학창 시절로 돌아가, 학교에서의 하루를 돌이켜 볼까요? 좋은 성적을 얻기 위해 단지 '열심히 노력하는 것처럼 보이는 것'을 좋아하는 사람은 아무도 없습니다. 그들은 오히려 열심히 하는것처럼 보였는데 그에 걸맞은 성적이 나오지 않아 다른 사람들이 자신의 재능에 대한 부정적 평가를 내릴까 노심초사 합니다. 때문에 실제로는 열심히 노력했더라도, 오히려 그것을 숨기고 별다른 노력없이 좋은 성적을 받는 다는 것을 인식 시키려 노력하곤 합니다.
업무 환경도 마찬가지 입니다. Fixed Mind-Set에서 사람들은 대개 어려운 도전을 피하려고 합니다. 아무리높은 가치가 있더라도, 일단 자신에게 주어진 목표가 높거나 난이도 높은 전략 과제라면 구성 원은 그것에 흥미를느끼기 보다 ‘실패’를 부르는 초대장으로 인식합니다. Fixed Mind-Set은 사람들이 속임수를 쓰도록 유도하는 경향이 있습니다. 한 연구에서 Fixed Mind-Set을 가지고 있다고 진술한 응답자는 Growth Mind- Set을 가진 응답자보다 속임수를 쓰는 경향/확률이 300%나 높았습니다.
Fixed Mind-set이 조직에 미치는 부정적 영향은 심각한 수준입니다. 이에 기반한 기존의 성과관리는 과도한 갈등, 낮은 생산성과 비협조적 문화를 낳았습니다. 2013년 실시된 PWC의 제 17회 글로벌CEO 설문조사에 따르면 설문조사에 응한 CEO의 93%가 회사의 Talent Management에 변화를 꾀해야 한다고 인식하는 것으로나타났습니다. 또한 Korn Ferry Institute의 리더십 개발 연구원 Robert Eichinger에 따르면 "구성원의 재능을 키울 수있는 역량"은 관리자에게 필요한 67 가지 역량 가운데 현재 가지고 있는 역량을 순위매김했을 때 최하위(67 위)로 나타났습니다. 이는 냉정하게 말하면 기업과 리더는 사실상 구성원을 육성할 능력이 없다는 것을 의미합니다. 대부분의 기업이 성과관리 시스템과 구성원의 성과향상을 위한 역량 교육에 수십 년 동안 투자를 해 왔음에도 불구하고 관련역량은 전혀 개선하지 못한 것입니다.
만약 우리 회사가 고성과 조직이 되기를 원한다면, 우리는 무엇보다먼저 전통적인 성과관리의 파괴적 효과와 부작용을 직시하고, 뒤집을 수있는 용기를 가져야 합니다. 우리는 조직의 성장과 발전을 위해 구성원 각자에게 필요한 고유한 역할을 파악하고 이를 제대로 평가할 수 있는 방법을 처음부터 다시 찾아야 합니다. 이러한 평가방법의 첫걸음은 ‘Growth Mind-Set’을 구축하는 것입니다. 우리는 인간 뇌의 유연하고 확장 가능한 능력을 이해해야 합니다. 이를 바탕으로 올바른 맥락, 적절한 상황을 조성하면 구성원 누구나 역량을 향상시키고 성과를 낼 수 있다는 점을 신뢰해야 합니다.
Growth Mind Set 기반의 새로운 성과관리를 위한 첫걸음은역설적으로 회사의 리더에게 현재의 수치/랭킹 중심의 성과관리 시스템 전반을 자세히 교육하는 것이 될 수 있습니다. 왜냐하면 대부분의 조직에 매우 깊이 뿌리내려 있는이러한 랭킹 시스템이 투쟁-도피반응과 Fixed Mind-Set과 매우 밀접히 연관되어 있기 때문에, 리더들은 제도와 이러한 부작용간의 강한 연계를 인식함으로써 오히려 근본적 변화를 고려하고 또 준비할 수 있기 때문입니다.
강제등급, 서열화 시스템 등장의 배경과 문제
이론적으로, 표준화된, 목표 중심의 성과관리제도는 매우 간단한 것입니다. 목표를 정하고, 그 과정에서 반기 혹은 1년에 한번 피드백을 주고받고, 연말 그 목표의 달성 여부를 확인, 평가해 보상에 반영하는 방식은 매우 논리적이고 합리적인 것처럼 보입니다. 그것은 또한 모든 구성원에게 일률적으로 적용하고 관리 하기에 쉽고, 효율적인 것으로 여겨져왔습니다. 1970년대 이후 전세계적으로 많은 기업과 조직이 구성원의성과를 3단계 혹은 5단계의 ‘평가등급’으로 정의 했습니다. 전통적으로 가장 낮은 숫자등급은 뛰어난 성과자로, 가장 높은 숫자 등급은 문제가 있는 직원으로 규정되었습니다.
이를 시행하고 머지않아 많은 회사들은 관리자가 구성원을 중간등급으로 평가하려하는 경향을 보이는 것(중심화 현상)을 파악했습니다. 대형 식품 제조업체(5등급 체계를 적용하는)의 한 임원은그 이유에 대해 “3이외의 모든 등급은 관리자가 추가작업해야 하는 부담이 있습니다. 1~2를 주면 그 이유를 명확히 파악해 다른 구성원에게 정당화해야 하며, 4~5 등 낮은 등급을주면 당사자를 납득시키고, 성과 개선 계획을 별도로 작성해야 하기에 부담이 됩니다.”라 말합니다.
중심화 경향을해소하기 위해 1980년대 GE의 잭웰치를 필두로 몇몇 선도 기업은 관리자에게 등급의 강제할당을 의무화하는 정책을 펼쳤습니다. “강제 등급(Forced Ranking)” 혹은 “Rank and Yank, Stack Ranking” 등으로 우리에게도 잘 알려진 이 시스템 아래에서 구성원은 특정 비율로 강제 할당 되어 순위로 분류되고 그에 상응하는 보상과 승진을 연계해 받았습니다. 이와 함께 이를 지원하는 인적자원관리 소프트웨어 시장도 수십억달러 규모로 팽창했습니다. 이 시스템은 이제 전세계적 기업 성과관리의 주류가 되었습니다. 월 스트리트 저널(Wall Street Journal)에 따르면 2012년 기준 Fortune 500대 기업 중 60% 이상이여전히 Forced Ranking 방식을 적용하고 있습니다.
가장 큰 문제는, 이 시스템 아래에서 매니저와 구성원은 모두 지치고, 오히려 업무 동기를 상실하고 있다는 것입니다. Kansas State University 경영대학 교수 Satoris Culbertson 은 200개 케이스 이상의 성과 리뷰에 대한 참여자 반응 연구에서 점수 혹은 등급 평가를 받는 행위 자체가 구성원에게 부정적인 피드백으로 인식되고, 이는 기본적으로 Growth Mind-Set이 내재된 사람들에게 조차도 부정적인 반응을 유도한다고 주장합니다.
CEB의 HR 부문을 이끄는 브라이언크룹 (Brian Kropp)은 이와 관련 "많은 똑똑한 사람들이수십 년에 걸쳐 평가등급이 좀 더 긍정적인 영향을 발휘할 수 있는 다양한 변형과 대안을 시도한다고 생각할 것이다.그러나 아무도 없다.”라 말합니다. 과학적, 실험 근거를 가진 성과관리 관련 연구결과 대부분은 잭웰치(GE, Rink and Yank), 스티브 발머(Microsoft, Stack Rankning)가 '과학적'인 것처럼 주장했던 '정규분포 기반의 강제 등급 할당'이 오히려 비(非)과학적인 휴리스틱스(Heuristics)의 전형임을 증명하고 있습니다.
The SCARF Hypothesis: 서열/등급화 성과관리가 '뇌'에 해로운 이유
대체왜 서열화 중심의 상대평가는 뇌에 투쟁-도피 반응을 유발하는 것일가요? NeuroLeadership Institute는 신경과학에 근거한 SCARF 라는 Frame을 개발, 이 창을 통해 그 이유를 추론해보고자 합니다. SCARF 모델은 총 5가지의 조직 요소가 부정적인인간 반응에 지대한(그러나 종종 겉으로 드러나지 않게) 영향을 미친다고 가정합니다. 5가지 요인은 모델명의 이니셜을 따라 Status(상태: 다른사람과 비교해 좋거나 나쁘다고 생각되는 인식),Certainty(확실성: 미래에 대한 예측 가능성), Autonomy(자율성: 삶을 스스로/주체적으로 통제할 수 있다고 느끼는정도), Relatedness(관계성: 타인과 목표를 공유하는 경험),Fairness(공정성: 타인과 비교했을 때 존경받고 평등하게 대우받는 다는 느낌)으로 분류됩니다.
SCARF 요인에 대한 조직의 인식 수준이 낮을 때 사람들은 위협을 느끼고 불안해합니다. 혹여 불편한 감정을 겉으로 표현하지 않더라도 부정적 감정은 뇌에 전달되고 이는 생산성과 헌신에 대한 의지를 무력화합니다. 연구결과 강제 서열화/등급 방식은 5가지 요인 모두에 부정적인 반응을 전달합니다.
Status | 역사적으로, 낮은 지위에 있는 사람들은 종종 숫자로 치환되어 불리우고 낙인찍혀왔습니다. 그것은 전통적으로 사람의 사기를 꺾고 인간성을 말살하는 방식에 다름 아닙니다. 오늘날 대부분의 조직의 성과 순위에서 1을 제외한 숫자는 자동적으로 (상대적으로) 낮은 수준의 직위를 나타내며 이에 따라 임금 수준과승진도 결정되어버립니다. 숫자로 표현된 사람들은 불편한 감정을 느끼고, 이는 다음 성과평가 때까지 지속됩니다. 콘 페리(Korn Ferry)의 아이 친거 (Eichinger)는 "모든가족을 한자리에 모아 놓고 서로 순위를 매긴다고 생각해 보십시오.” 보통의 부모는 그렇게 할 수 없을 것입니다. 왜냐하면 설령 높은 순위를 받은 가족이 있다하더라도, 그를 포함한 구성원 모두가불편한 감정을 느낄 것이라는 것을. 우리는 이미 알고 있습니다.”
Certainty | 구성원을 평가하는 방식은 보통 HR부서에서 결정되는데, 제도의 복잡성이나 커뮤니케이션 이슈 등으로 일반 구성원 모두가 이를 투명하게 인지하고 이해하지 못하고 있는 경우가 많습니다. 모든 회사의 일반 구성원은 아마도 그들이 할 수 있는 수준에서 가능한 최선을 다해 영리하게 일하고자 노력할 것입니다. 그러나 그렇게 함으로써 높은 평가를 받을 수 있을지 예측하는 것은 전혀 별개의 이슈입니다. 그 이유는 평가구조의 기본 메커니즘이 자신의 자체적 성과, 노력으로 평가되는 것이 아니라 동급의 집단과의 비교를 통해 그 기여도가 판단되는 것이기 때문입니다. 설령 모든 사람이 기대수준 이상의 높은 성과를 보이더라도 관리자는 인위적으로상위 10%에게만 높은 보상을 할 수 있습니다. 이같은 구조적 모순은 구성원이 더이상 현재의 평가제도를 두고 자신의 성과를 온전히 예측할 수 없다는 것을 의미합니다.
Autonomy | 학교에서 학생이 안좋은 등급을 받았다고 생각해봅시다. 그러나 학교 시스템에서는 성적을 개선할 수 있는 방법이 상대적으로 명확합니다. 학생들은 교과서/교재의 방법대로 좀 더 열심히 공부하고 문제를 좀 더 맞추어 성적을 올리면 됩니다. 학교에서 요구하는 행동에 대해 선생님, 혹은 지원자의 도움을 받아 충분히 개선할 수도 있습니다. 그것이 무엇이든 학생으로서 자신의 평가등급을 개선할 길과 통제력을 가질 수 있습니다. 그런데 조직에서는 실질적 성과를 위한 경로가 명확하지 않은 경우가 많습니다. 조직의 성과는 구성원 자신이 직접 통제하거나 영향을 미칠 수 없다고 느끼는 요인(예: 제품 판매 제품에 대한 고객만족도,구성원간의 협력의지 등)을 담고 있습니다. 구성원은 그들이 생각하는 것보다는 더욱 영향력을 미칠 수 있음에도 불구하고 평가등급은 그들로 하여금 통제력에 대한 상실감을 느끼도록유도합니다. 평가등급을 부여 하는 것은 그 의도와 관계없이 구성원을 신뢰하지 않고, 자율권을 부여하지 않는다는 인식을 강화시킵니다. 이러한 성과관리 시스템에서 더욱 눈여겨 봐야할비판적 대목은 이 평가가 미래의 실질적 성과 향상을 위한 잠재력을 바라보는 것이 아니라 과거의 결과에 얽매여 있다는 것입니다. 이것은 무의식적으로 구성원에게 잘못된 메세지를 전달합니다. 구성원의 역량은 고정되어 있고(FixedMind-Set), 결코 바뀔 수 없다는 신호입니다. 만약 이들에게 자신의 업무에대한 충분한 자율과 권한위임이 주어진 경험이 없다면, 그들은 미래에도 역시 성장 하기 힘들 것입니다.
Relatedness | 오직 한사람만 최고 등급을 받고, 가장 많은 보너스를받는 구조라면, 직원들은 협력보다는 경쟁을 택할 수 밖에 없습니다. “우리는 성과평가 시즌을 맞이하면서 동시에 매번 전쟁을 준비했습니다.” “성과평가가 있기 2주전부터 저는 공격을 준비합니다.” 과거 Microsoft의 익명의 매니저가 남긴 말입니다. Microsoft의 Stack Ranking은 강제 등급평가로 조직을 망친 대표적 사례로 여전히 회자되고 있습니다. 이 이슈를 파헤친 Vanity Fair는 프로그래밍 스태프의 말을 다음과 같이 인용합니다. “스택랭킹은 빠르게변하던 IT시장에서 외부 기업들과의 경쟁우위를 독려하는 대신 내부 구성원 간의 과도한 경쟁을 유발했습니다.” 강제 서열화 시스템의 의도치 않은 부작용은 조직의 위계구조에서도 나타납니다. 만약 구성원이 그들의 상사가동료와 비교해 자신에게 낮은 점수를 줄 것 같으면 해당 구성원은 의도적으로 자신의 순위를 낮출 수도 있는 불리한 정보를 은폐하거나 속이려는 경향을 보입니다. 구성원간의 관계는 피상적으로 흐를 수 밖에 없습니다.
Fairness | CEB연구에 따르면 실제 최고성과자로 분류된 구성원의 적어도 2/3 이상이 그들의 동료의 시각에서는 실질적인 고성과자로 인정받지 못하는 것으로 나타났습니다. 이는 i4cp가 2012년 실시한 또다른 조사 -응답자의 75%가 성과 시스템이 공정하지 않다고 응답-과 동일한 맥락일 것입니다. i4cp의 2008년 조사에서 동일항목에 대한 응답자의 비율이 25%였던 것을 감안하면 성과관리 체계에 대한 불공정 인식는 빠르게 확산되고 있습니다. 구성원이 회사의 성과관리에 대해 불공정하다고 느끼는 인식의 가장 큰 원인은 ‘강제 서열화’입니다. 응답자는 성과 평가가 매년 더욱 독단적인 방식으로 결정되는 것에 대한 우려를 표합니다. 생각해보면, 이 시스템은 악순환을 생산하는 논리구조를 가지고 있습니다. 많은기업에서 Forced Ranking을 통해 분류된 저성과자들이 회사를 떠났습니다. 남은 구성원은 대체로 기대수준 이상의 성과를 보입니다. 그러나 매니저는 매년 여전히 10%의 저성과자를 결정해야 합니다. 따라서 적어도 한명의, 동기부여 높고 유능한 직원이 울며겨자먹기로 저성과자 등급을 받습니다. 실망한 구성원은 회사를떠나고 관리자는 깊은 좌절감을 느낍니다. 그리고 다시 그런 행위가 반복됩니다.
더욱 진지하게 고민해야 할 것은 지금까지 언급한 모든 SCARF들이 개별적으로 활성화되는 것이 아니라 상호 화학적 작용을 일으켜 부정적 효과를 악화시키는 방식으로 서로를 강화한다는 것입니다. 예를들어 어떤 구성원이 특별한 이유없이 자신보다 높은등급을 부여받았다고 느꼈는데, 이에 대해 의의제기할 의지가 없어 침묵했다면 그것은 공정성(fairness)와 자율성(autonomy) 결여가 결합되어 어느 한 요인에 의한 것보다 더욱 부정적인 감정과 반응을 강화시킵니다.
SCARF를 낮추는 상황이 반복된다면, 사람들은 더이상 회사로부터 인정받지 못한다는 느낌을 갖게 됩니다. 그리고 성과관리와 관련해더욱 위축되고 소극적인 의사결정을 합니다. 구성원에게 실질적 성공은 더이상 중요한 것이 아닙니다. 그들은 단지 ‘성공한 것처럼 보이기’ 위한 연기자가 됩니다. 자신의 목표를 최대한 낮추려고 합니다. 이같은 맥락에서는 성장과 이를 위한 상사와 동료의 피드백 역시 순수하게받아들이기 보다는 자신에 대한 공격, 혹은 등급 하락의 근거로써 여겨져 감정적으로 반응하게 됩니다. 자기개발에 대한 솔직한 대화는 이뤄지기 힘듭니다. 이에 따른 개선 계획수립 역시회피나 방어의 대상입니다. 이런 맥락에서 리더와 구성원, 또 구성원간의제대로된 소통과 경험의 생산적인 공유는 불가능에 가깝습니다.
강제등급 시스템은 또한 평가자에게도 가혹합니다. 매니저는 자신의 휘하 구성원이 (자신의 매니징으로 인해) 개선되는 모습을 보여주어야 한다는 심리적 부담을 갖게 되고 그에따라 일부 구성원을 점찍어 전략적으로 등급을 올립니다. 반면 상대평가라는 속성 때문에 또 구성원간의 차별화를 꾀해야한다는 압박도 느끼기 때문에 그들 중 일부를 희생양 삼기도 합니다. 그들이 등급을 올리거나 내리는 것에는 일관된 기준이나 합리적 근거가 전제되어 있지 않은 경우가 많습니다.
혁신기업이라 일컬어지는 주니퍼 네트웍스의 HR담당 수석 부사장인 Steven Rice는 강제등급 시스템을 폐지한이유를 다음과 같이 설명합니다. “솔직히 강제적으로 개인의 등급을 분류하는 제도는 구성원의 실질적 성과를나타내는 지표라기 보다는 한정된 보상 예산을 어떻게 배분할 것인가를 두고 억지로 끼워맞춘 고육지책에 다름아닙니다. 때문에 대부분의 상황에서 실제 성과와, 그에 대한 피드백과 등급, 보상은 정합성이 매우 낮습니다. 아이러니 하게도 공정성을 높이기 위해 고안된 점수 중심의 성과관리프로세스는 오히려 구성원간의 불신을 강화했습니다. 많은 관리자는 이 빡빡한 점수관리 시스템이 자신들의 손발을묶은 채 부담만을 가중시키는, 매니저에게도, 휘하의 구성원에게도 도움이되지 않는다고 생각하고 있습니다.
물론 신경과학적으로, 강제등급화 성과관리 시스템으로 인해 업무동기를 활성화시키는집단도 존재하기는 합니다. 대체 누굴까요? 고성과자는 아닙니다.이 순위체계를 위에서 총괄하고 감독하고, 자신은 그 시스템에 편입되지 않는 최상위관리자 집단입니다. 그들은 자신의 발아래에서 강제순위 시스템이 작동하는 것을 바라보며 상대적으로 우월한 지위(Status),확실성(Certainty), 자율/통제성(autonomy)을 느낄 수 있습니다.
한 연구에 따르면 어떤 정보를 그룹화하는 것만으로도 뇌 속의 보상센터가활성화(동기부여, 만족)됩니다. 그 들은 성과의 실체를 관장하는 것이 아니라 숫자, 등급으로 표시된 피상적인 정보를분류하고 조직함으로써 실제 성과를 관리한다는 착각/만족에 빠질 수 있는 위험이 있습니다. 때문에 성과관리를 위한 교육에는 반드시 이를 관장하는 최상위 관리자/리더십 집단이 포함되어야합니다. 이들은 앞서 언급한 바와 같이 신경과학적으로도 문제의 실체를 제대로 느낄 수 없는 사각지대에 있기때문입니다. 타인의 보상을 줄이면서 자신의 인지적 보상을 강화하는, 지금의 성과관리 시스템과 프로세스에 대해 리더십 집단부터 제대로 인식하고 주의해야 합니다.
평가에 대한 새로운 시도: Growth Mind-Set을 잡아라
이제는 좀 더많은 조직이 동기부여에 대한 보다 정교한 최신 이론을 반영해 그에 부합하는 새로운 성과관리 시스템을 적용하고자 노력하기 시작했다는 것은 다행입니다. 혁신기업이라 불리우는 몇몇 선도 기업들은 연말 평가를 심층적인 대화로 대체하였습니다. 그들은 그 심층 대화 과정에서 판매 정보, 조직 문화에대한 설문, 성과관리 과정에서 구성원이 참여하고 쌓아놓은 다양한 데이터(뱃지, 피드백, 미팅결과 등) 회사가 활용할 수 있는 다양한 데이터를 대화의 참고 근거로 적극 활용합니다. 이 추세에 합류한기업은 Adobe, Cargill, ConAgra, Gap, Intel, Juniper Networks, Medtronic, Sears 등입니다. 여기에 또하나 주목할 만한 사안은 강제등급의 기수처럼 여겨지던Microsoft가 2013년, 성과관리 체계를 전면 개편한 것입니다. 이들의 공통점은 구성원의 실질적 성장과 학습에 초점을두고 구성원간의 정보 공유와 활용, 공헌한 바에 대해 심층적으로 대화하고 결과를 이끌어 낸다는 것입니다.또한 전통적인 엄격한 평가점수, 등급 적용과 이를 위한 복잡한 계산방법론,부담스러운 행정 요인을 과감히 폐지했습니다.
어떻게 이들은 구성원의 실질적인 역량 개발과 공정한 보상이라는 두마리 토끼를잡으려 하는 것일까요?가만히 들여다보면 이들이 기존의 성과관리 방식을 모두 폐기해버리는 것은 아닙니다. 단지 그 접근방식을 좀 더 구성원의 행동/심리에 맞게 이를 비틀거나 정교화하는 경우가 많습니다. 예를들어 목표관리는 이들에게 여전히 중요한 프로세스 중 하나입니다. CEB연구에따르면 목표설정은 그것이 없을 때보다 성과를 약 36% 증가시키는 것으로 나타났습니다. 때때로 구성원의 학습과 성장을 오히려 저해시킨다고 지적받던 피드백 역시 정반대로 이를 촉진하는 방향으로 정교화되고,역으로 상시성과관리의 핵심 요인으로 자리잡고 있습니다.
(*마지막 문단, '피드백에 대해 한번더 생각해 봐야할 점' 참고: 피드백은 심층 대화 중심의 새로운 성과 관리에 있어서 없어서는 안될 중요한 요인이나, 그럴 수록 더욱 철저하고 정교히 다뤄져야 하는 측면이 있습니다. 포스트 성과관리에 필요한 것은단순히 빈번한 피드백이 아니라 ‘올바른(Right) 피드백,커뮤니케이션’ 입니다. 그렇지 못한 피드백은오히려 구성원의 성과/동기부여를 현저히 저해시키는 촉매로도 작용할 수 있기 떼문에 리더십 그룹부터 철저한교육과 이해, 접근이 필요합니다.)
기업이 강제등급/서열 시스템을 과감하게 폐지할 때, 그들은 두가지 중 하나의 옵션을 택하는 경향이 있습니다. 첫번째 유형은 임직원의 성과에 관해 매우 구조화된 질문을통한 대화로 결과를 이끌어 내는 방식입니다. HR부서는 사전에 경력개발, 기여, 협력, 혁신 등과 같은 주제를 설정하고 이를 위한정교화, 구조화된 대화 guide를 만들어 리더들에게 교육,배분하고 리더들이 실천할 수 있도록 합니다.
두번째는 안내된 대화입니다. 첫번째 옵션과같은 어떤 주제(subject)대신, 회사는 성과리뷰/대화를 위한 일반적인 커뮤니케이션 프레임워크를 제공합니다. (종종 이를 두고 관리자를 대상으로교육합니다.) 이 대화는 주로 목표관리에 초점이 맞춰져 있고, 리더는구성원들이 주체적으로 설정한 목표와 이를 기준점으로 과거/현재의 기여도, 앞으로의 계획과 개선사항, 지원필요 사항 등을 점검하고 관리합니다.
두가지 유형 모두에게서, 공통적으로 강조되는 것은 직원과 이를 케어하는 리더모두 Growth- Mind Set에 기반해야 하고, 또 서로 이를촉진하는 방향으로 제도가 운영 되어야 한다는 점입니다. 새로운 성과관리 제도는 사람들에게 어떻게 피드백을하고 들어야 하는지에 대한 소통역량 강화를 요구합니다. 또한 구성원 스스로 가능한 높은 목표/포부를 세울 것을 장려합니다. 가치 있는 프로젝트라면 더 쉽게 도전하고, 그 과정에서 긍정적인 역할 모델로부터 언제든 배우고 지원받을 수 있는 환경을 제공하고자 합니다.
Fixed Mind-Set과 Growth Mind-Set은 대화에서도 미묘한 뉘앙스의 차이가 드러납니다. 매니저가 팀원과대화할 때 의도적으로 이 뉘앙스의 차이를 분별해 말하는 것 만으로도 팀원과 회사에 점진적으로 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 직원에게 중간 성과 피드백을 한다고 생각해 봅시다. “김과장, 참 잘했어요. 이 분야에 재능이 있었네요”라고 말한다면 그것은 은연중 Fixed Mind-Set을 활성화 시키는 커뮤니케이션입니다. 관리자는 칭찬의 의미로 표현한 것이겠지만, 이를 받아들이는 대상은 무의식적으로 재능이 선천적이고 변하기 힘든 것으로 인식합니다.
관리자가 대신에 “김과장 참 잘 했어요. 이번 건은 김과장님이 정말 열심히 노력한 덕분이에요. 앞으로도 더 관심가지고 힘써주세요” 혹은 “김과장님, 본인이 가진 것을 온전히 쏟아붇는걸 제가 느꼈어요, 그렇게 성실히 노력한 결과로 정말 좋은 성과가 나왔네요”라고 말한다면, 그것은 Growth Mind-Set을 활성화 시키며, 향후 그 해당 업무가 아니라 어떤 과업을 맡더라도 풍부한 성과를 얻을 가능성이 높아집니다.
구성원이 상사에게 자신의 포부를 피드백 하는 것도 마찬가지 입니다.예컨대 “저는 우리 회사에서 성과 1등이 되고싶어요”는 Fixed Mind-Set을 활성화시킵니다. 거기에는 오직 (경쟁에서 살아남는) 한명만 존재할 뿐입니다. 반면 “저는 내가 새로운 것을 배울 수 있는 것을 찾아서 과감히 도전해 보겠습니다”는 유사한 맥락의 포부를 밝히면서도 Growth Mind-Set을 활성화하는 커뮤니케이션 입니다.
혁신기업이 지향하는 포스트 성과 주의는 바로 이런 ‘Growth Mind-Set’에 기반해 있습니다. 사람들 누구나 가지고 있는 ‘노력’(좀 더 최신 심리학 용어를 반영하자면 ‘Grit’이라고 표현하고 싶습니다.), '창의성’이 실체적 ‘성과’를 만든 다는 점을 시스템 설계 부터 실행 과정에서의 커뮤니케이션에게 까지 디테일하게 잘 녹여 내는 것이 이 새로운 성과관리 시스템의성패를 좌우하는 것 아닐까 생각합니다.
거시적 제도차원 뿐 아니라 미시적 차원에서 구성원이 Growth-Mindset을 갖도록 섬세하게 관리하는 것은 매우 가치있는 일입니다. 한 연구에서, Growth Mind-Set중심 인사관리는 관리자 그룹이 그들의 역량에 대해 좀 더 자신감을 가지고, 회사가추구하는 긍정적 역할 모델을 더욱 잘 따르는 것으로 나타 났습니다. Growth Mind-Set는 사람들이 타인과 비교했을 때 지위(Status)가 상실되는 것을 느끼지 않으면서도 타인을 따를 수 있게 할 수 있습니다. 반대로 Fixed Mind Set은 그 자체로 제로섬 게임을 유발합니다.만약 회사내에서 누군가의 지위가 높아진다면 더 많은 누군가는 떨어지고 상대적 박탈을 느끼기 마련이기 때문입니다. 때문에 사람들은 그들이 가진 역량의 실질적 발전과 개선을 도모하기 보다, 타인의성공과 성장을 공격하는데 더 많은 시간과 노력을 쏟아붓습니다.
Growth Mind-Set에 기반한 생산적 성과 리뷰 시스템에서 볼 수 있는 흥미로운 사안이 또 있습니다.몇몇 회사는 숫자 중심 평가점수, 등급을 없애 면서도 하나의 기준은 남겨두었습니다.회사의 문화에 구성원이 부합한지, 부합하지 않은지를 평가하는 ‘in or out’방식의 등급입니다. Junifer Networks에서는 이를 J-Player와 Non-J Player로 정의합니다. J-Player는 Juniper의 가치를 실천하고, 그 안에서 합리적인성과를 도출하는 구성원을 의미합니다. Juniper는 어떤 유형의 행동이 Non-JPlayer상태인지 명확하고 구체적이며 일관되게 설명하고자 합니다. 또 Non-J Player로 평가된 직원이 지속 머물기를 원한다면 J-Player가될 수 있는 방법을 구체적으로 코칭하고 지원합니다. 이러한 제도를 운영한 이후 Non-JPlayer로 분류된 구성원의 80%가 회사를 떠났습니다. 그들은 왜 자신이 이곳과 적합하지 않은지 충분히 공감/이해하고 자발적으로 의사 결정 했습니다.
조직문화의 차원에서 그들이 회사가 지향하는 문화, 방향성에 맞는지 그렇지 않은 지를 판단하는 ‘in or out’ 등급 시스템은 왜 성공적으로 운영되었을까요? 그것 역시 어쩌면 같은 ‘등급’일텐데 말입니다.사실 경영진이 궁극적으로 바라는 것을 내밀하게 들여다 보면, 그들은 ‘낮은 성과’를 정의하고 그에 해당되는 사람을 인위적으로 내보내는 것보다 회사의 문화,가치관에 맞지 않는 사람과 함께 일하고 싶지 않다는 것이 본질적 니즈인 경우가 많습니다.
Non-JPlayer는 기존의 ‘저성과자’보다 훨씬분류하기 쉬우면서도, 회사와 직원 상호간 서로 발전적 도움이 되지 않고 맞지 않는 구성원을 찾는 단순하고효율적인 제도로 작동하게 됩니다. 이는 또한 J-Player로 분류된집단에게도 긍정적 영향을 미칩니다. J-Player라는 이 단순한 분류는 구성원으로 하여금 "여기 머물러야합니까?"라는 질문과 "어떻게 여기에서 성장할 수 있습니까?"라는 질문을 분리할 수 있게 했습니다.이 의미인 즉슨 J-Player로 분류된 사람들은 나의 상대적 지위(Status)를 고려하지 않고 온전히 개인의 전문성과 성장에 대해 생산적으로 대화할 수 있다는 것입니다.
포스트 성과관리에 대한 또다른 트렌드는 많은 회사가 성과관리 프로세스를 부분적으로보완/수정하는 방식을 벗어나 체계와 프로세스 자체를 완전히 재구성하고자 시도한다는 점입니다. Juniper Networks의 Bangalore Excellence Center 엔지니어인 StevenRice는 “기존의 전통적인 성과관리 프로세스는 리더의 진정성 있는 피드백을 막고, 각 구성원이 느끼는 보상에 대한 신뢰도도 떨어뜨렸습니다”라고 말합니다. Juniper는 성과관리 시스템을 단편적으로 수정해서는 이 문제를 해결할 수없다는 것을 깨달았습니다. Juniper는 의도치 않은 무작용 없이 구성원이 만족하고, 또 동기부여될 수 있는 전혀 새로운 프랙티스를상상해야만 했습니다.
2011년 이후로 Juniper는 구성원을 등급화하고 이를 문서화하지 않습니다. 물론 강제적으로 서열화하는 것도 폐지했습니다.새로운 성과관리 시스템은 정기, 수시로 매니저와 구성원간의 생산적이고 질높은 대화/피드백이 이뤄질 수 있도록 독려하고 그러한 환경을 조성하는 것에 초점을 맞추고 있습니다. 이를위해 구조화된 대화 모델과 각종 피드백/커뮤니케이션 교육을 제공합니다. 이 제도 적용 이후 Juniper의 매니저와 일반 구성원 사이에 회사에 대한 만족도와 참여도가급격히 상승한 것으로 나타났습니다. 구성원의 정기성과 리뷰를 위한 ‘반기별 대화(the semiannual day of evaluation)’에 참가한 구성원의 88%이상이 이를 통해 상호 주고받은 대화가 “도움이 된다”혹은 “매우 도움이 된다”고 답했습니다.‘우리는 이같은 심층적인 대화를 통해 보상과 기여도에 대한 차등도, 구성원의 공감/인정 가운데 더욱 원할히 진행할 수 있었다.”라고 Rice는 말했습니다. 그는 또 “직원의 87%가 자발적으로 내 업무 성과와 목표를 위해 기꺼이 노력했고, 79%는 이곳 Juniper에서 자신의 역량을 최선을 다해 발휘할 수 있다고 느낀다”고 언급합니다.
Gap에서는 관리자가 “성장(Grow), 성과(Perforamance), 성공(Succeed)” 으로 불리는 새로운 성과관리 프로세스에 기반해 매달 휘하 구성원과 심층 대화를시행합니다. (약어 GPS, 이는 회사의 주식기호와 동일합니다) 갭은회사의 성과관리 시스템을 재설계하고 이를 새롭게 브랜딩함으로써 기존 성과관리 프로세스가 갖던 고질적인 문제, 위험(평가를 위한 평가, 구성원간의 동기부여 저하,불필요한 경쟁 등)을 줄이고자 했습니다. 이러한 시도 자체가 더 나은 성과관리를 위한 중요한 한걸음입니다.
2016년까지 글로벌농산업 기업 Cargil의 HR을 책임졌던 SharonArad는, 수년전 본사의 전통적 성과관리 시스템을 점검하고 다음과 같이 말했습니다.“우리는 기존 시스템이 구성원간의 깊고 질높은 대화를 유도하지 못한채 평가 시즌 결손계산서 처럼 무의미하게 구성원에게 던져지듯 제공되는 것을 목도했습니다. 그렇게 주어진 등급은 당연히 구성원의 실제 성과나 노력을 제대로 반영하지못하는 신뢰성을 상실한 데이터에 불과했습니다"
Cargill의 리더들은등급을 없애면 더 바람직한 대화와, 성과가 나올지 궁급했습니다. 그래서그들은 약 3년동안 수천명의 직원에 대해 평가등급을 부여하지 않도록 하는 Pilot Test를 진행했습니다. 매년 Arad의 팀은 이 그룹의 피드백을랜덤하게 추출한 등급화 직원 그룹 표본과 비교했습니다. Arad는 “등급을 받지 않는 구성원의 약 90%가 매년 업무 경험이 긍정적으로 진화하고 있다고 응답했습니다.”라고 밝혔습니다. 등급화를 수행한 그룹과는 정반대의 결과였습니다. 마침내 Cargill은 전사적으로 등급화를 폐지하였습니다.
평가 등급을 폐지한 시스템을경험한 구성원은 강제 평가등급을 유지한 그룹보다 업무 만족도, 근성, 몰입도가 극적으로높은 것으로 나타났습니다. 그리고 이것은 조직성과와도 유의미한 상관관계가 있는 것으로 나타났습니다. 우리는 이제 이러한 Post 성과관리 체계를 적용하는 기업이 갈수록 늘것이라 확신하게되었습니다. Rigid Calculation 기반의, 강제 서열화 평가시스템은 결국 흘러간 HR의 역사의 일부(그것도 비판적 평가를 받는)가 될 것입니다.
사람에게 점수와 등급을 부여하는 것은 매우 큰 규모로 비대해진 조직과 이들을필요로 하는 정체된 Business에서는 어쩌면 유효할지도 모르겠습니다. 그러나 불확실성이 고조되는 외부 환경에서 유연한 대응과 혁신을필요로하는, 오늘날의 많은 Lean Business 아래에서 우리에게정작 필요한 것은 미래를 향하는 ‘실체적 성과’입니다.이를 위해 우리는 피드백과 소통의 질부터 높여야 합니다. 이제 평가등급과 서열을없애야 할 시간입니다. 평가, 죽어야 삽니다.
피드백에 대해 한번 더 생각해 봐야 할 것_The Problem with Feedback
여러번 강조했지만, 평가등급을 폐지하고 심층대화 중심의 성과관리를 수행하는 포스트 성과주의 방법론은 인간의 심리/신경과학의 차원에서 매우 정교한 접근이 필요합니다.(시스템, 제도상으로는 기존 성과관리 방법론 보다 훨씬 단순화된 방법이지만 심리적으로는 좀 더 민감하고 정교하게 관리되어야 한다는 것입니다.)
이 방법론은 상시적인 피드백의 중요성을 전제하지만, 정말 중요한것은 그 ‘피드백’의 질에 대한 고려가 없다면 부작용을 양산할 뿐이라는 것입니다. HR전문가는 오랫동안 성과에 대한 직접적인 피드백에 대해 –그것이 어떤 뉘앙스의 피드백이든 그 자체가 – 구성원에게 좋은 영향을 미친다고 오해해왔습니다. 그들은 피드백이 구성원을 동기부여 하고 특히 최고 성과자에게 행하는 피드백은 더 유용하다고 생각해왔습니다. 그러나 그것은 사실이 아닙니다. 연구결과 전형적인 피드백은 오히려 구성원의 동기부여를저하시키고, 그들에게 어떤 즐거움이나 보상심리도 자극하지 않는다는 것이 밝혀졌습니다. 사실 기존의 피드백은 Growth Mind Set을 가진 사람조차도 싫어하는 기제라는 것이 밝혀졌습니다.
텍사스 A&M대학의 심리학자들은종합대학 관계자 234명에게 그들이 받아온 성과리뷰에 대해 어떻게 생각하는지 물었습니다. 이들은 응답자를 세그룹으로 나누어 조사했습니다. 첫번째 그룹은 스스로 유능하다고 생각하는 집단, 두번째는 부정적인 피드백을 피하기 위해 어려운 과업을 피한 집단, 세번째는 업무스킬 개발과 학습에 초점을 맞춘 집단이었습니다. 연구자들은 세번째 그룹-배움과 성장에 초점을 맞춘, Growth Mind-Set이 내재된 집단-은 부정적 피드백을 자연스럽게 받아들일 수 있을 거라 생각했습니다. 그러나 그것은 예상과 달랐습니다. 세그룹 모두에게서 부정적 피드백은 같은 수준으로각 집단 구성원의 동기부여를 급락시켰습니다.
성과관리를 수행하는 매니저들은 일반적으로 사람들이 자신의 피드백, 표현에 대해 어떻게 느끼는지에 대해 숙고하지 않고 커뮤니케이션 합니다. 칭찬의 의도로 한 말도 때때로 상대방에게는 비판이나 비꼬는 것으로 쉽게 오해될 수 있습니다. 우리가 사용하는 대부분의 피드백은 Fixed Mind-Set을 전제하는 표현이 많습니다. 우리는 “예를 들면, 이것이 지금 당신의 모습입니다”와 같은 문장으로대화를 시작합니다. 그 자체로 피드백의 대상이된 사람들은 소극적인 마음을 갖습니다.
Baruch College Dynamic Learning Lab의 JenniferMangels이사와 그의 팀은 실험군을 두그룹으로 나누어 역사, 문화,지리 및 기타 학술지식에 대한 공통적인 질문을 던졌습니다. 첫번째 그룹은 Fixed Mind-Set을 가진 집단이었습니다. 이들은 이러한 학술지식이 바뀔 수 없다고믿는다고 대답했습니다. Growth Mind-Set을 가진 것으로 분류된 두번째 실험군은 학술지식이 바뀔수 있다고 대답했습니다. 각각의 질문에 대한 응답을 받은 후 각 그룹은 퀴즈에 대한 그들의 성과에 대해 피드백받고, 정답을 공유받았습니다.
Growth Mind-Set그룹과 비교할 때, Fixed Mind-Set 집단은 부정적인 감각에대한 반응과 관련된 뇌의 정면 부분이 더 활성화되었습니다. 그들이 정답을 받았을 때, 그들 뇌의 장기 학습과 관련된 뇌의 활동 지속 시간은 더 짧았습니다. 쉽게 다른 곳으로 관심을돌릴 가능성이 더 많은 것으로 나타났습니다. 피드백에 그렇게 반응한 것입니다. 잠시 후 재검사를 받았을 때 그들은 최초 Growth Mind-Set그룹과 유사한,좋은 성과를 보여준 구성원 조차 재검사에서는 그들보다 낮은 정도의 성과 향상을 보여주었습니다.
이 실험은 타인으로부터 받는 대부분의 성과관련피드백이, 그것이 설령 좋은 의도라 할지라도 구성원의 능력을깎아내리는 것 처럼 반응하게되는 이유를 설명해줍니다. 이를 보완하기 위한 중요한 key는 Growth Mind-Set입니다. 우리는 Growth Mind-Set을 전제하고, 구성원 역시 이를 이해하고 촉진할 수 있도록 미시적으로는 피드백의 ‘표현’에서부터 거시적으로는 조직의 ‘제도’까지 세심하게 들여다 볼 필요가 있습니다.
마치며. 역자의 횡설수설.
오랜기간, 우리는 '이성'혹은 '합리성'를 '가정'한 연구를 하고 이론을 구축해 왔습니다. 그것이 실제 현실을 100% 반영할 수는 없지만 우리가 사는 현실과 현상의 상당부분을 설명하고, 또 대비할 수 있게 해준다는 믿음 때문이었습니다. 오랜시간에 걸쳐서 합리주의는 경제학과 경영학의 주류로 자리매김했습니다. 여전히 어떤 부분에서는 그럴지도 모르겠습니다. 그러나 오직 사람의 행동과 소통, 관계로 모든 것이 창조되거나 소멸되는 '조직'이라는 관점에서 인간의 심리와 감정, 문화가 정교하게 고려되지 않는 기계적 합리주의가 조직 전반에 뿌리깊게 제도화되어 있다는 현실을 어떻게 다룰 것인가 하는 문제는, '학문적 이론'을 대하는 관대함만으로 바라보기엔 우리(조직 구성원)의 일상과 감정(행복)에 너무나도 가깝게 맞닿아 있습니다. 그래서 가벼이 여길 수 있는 문제가 아니며 우리는 이를 대체할 수 있는 실질적인 대안을 적극적으로 찾고, 시도해야 할 문제라고 생각합니다.
사실 인간 조직내 인간 행동의 결과와 기여를 기계적 점수로 계산하고 서열화한다는 것은 공장생산과 같은 극히 제한적인 직무군을 제외하고는 이성적인 가정으로도 소화할 수 없는 '계량의 블랙홀' metric black hole(Cal Newport, 조지타운대학 컴퓨터공학과 교수 표현 인용)에 속하는 영역입니다. 지식 노동에 따른 요구가 갈수록 복잡해 지면서 개인의 노력이 지니는 가치를 측정하는 것은 더욱 어려워지고 있습니다. 21세기 자본으로 유명한 프랑스 경제학자 토마스 피케티 역시 "회사가 올리는 실적에 개인이 기여하는 정도를 객관적으로 측정하는 것은 어렵다"고 고백합니다. (여담이지만, 그는 임원의 급여와 생산성 연구를 통해 대기업 임원의 급격한 급여 인상이 인간의 한계생산성을 훌쩍 뛰어넘는 수준으로 늘어나는 비합리성을 지적한 바 있습니다.)
안타까운 것은 때때로 우리 스스로가 '점수와 서열의 늪'으로 자발적으로 들어가 헤어나오지 못한다는 것입니다. '공정성' 이슈 때문입니다. 실제 컨설팅 프로젝트를 경험해보면 많은 경우 피평가자로 분류되는 일반 구성원들이 '점수'의 '세부화'와 '엄격한 관리'를 더욱 강력하게 요구하곤 합니다. 어쩌면 이 글과 앞서 제가 소개한 포스트 성과주의의 흐름과는 정 반대되는 상황이 벌어지고 있는 것입니다. 대체 왜 그런 것일까요? 이 글에서 소개된 많은 연구 사례가 한국현실과는 맞지 않는 것일까요? 한걸음 더 들어가보면, 여기에는 심각한 '리더십' 이슈가 있습니다. 구성원들이 평가를 책임지는 매니저를 신뢰하지 않는 것입니다. 리더가 자신 마음대로 평가기준을 왜곡하고, 평가를 사적인 무기로 활용한다는 인식이 강할수록 이 조직에 속한 구성원은 리더의 부정적 영향력에서 벗어나기 위해 역으로 평가기준과 문구를 더더욱 세밀하게 규정하고, 그렇게 부여된 점수의 기계적 합산을 차라리 '공정'하다고 느낍니다. 차악이라는 것입니다. 보통 이런 조직은 '리더십'에 대한 평가나 관리가 취약한 것이 사실인데, 문제는 여기에 속하는 대상이 그렇지 않은 기업보다 훨씬 많다는 것입니다.
때문에 실질적으로 성과를 독려하는 성과관리 체계를 구축한다는 것은 생각보다도 험난한 길입니다. 공적으로든 사적으로든 대화를 나누어본 국내 HR 실무자 상당수는 '우리회사가 그렇게 되기엔 어쩌면 불가능에 가까울지도 몰라..'라고 말합니다. 저 역시 '동의해, 하지만 새로운 조직을 만들 기회가 있을 땐 좀 더 유의미할 수도 있잖아.'정도의 매우 소극적 위로만 건넬 뿐입니다. 몇 가지 눈에 보이는 제도를 얼기설기 바꾼다고 해서, 혹은 새로운 성과관리 흐름이 반영된 IT솔루션을 도입한다고 해서 개선되거나 해결될 수 있는 문제가 아니기 때문입니다.
성과를 생각하는 관점과 철학, 제도, 그리고 리더십, 보상체계, 나아가 개개인을 대하는 미시적 커뮤니케이션 방법론에 이르기까지 HR의 A to Z가 꼬리에 꼬리를 물고 얽히고 섥힌 HR의 '코어'가 바로 '성과관리' 이슈의 속성임을 충분히 이해하고 신중하게 접근해야 합니다. 그렇지 않다면 이 새로운 성과관리 철학과 방법론은 제대로 쓰이기도 전에 또다른 괴물을 낳고, 갈등과 시행착오만을 반복하다가 '역시 우리와 맞지 않는 것'으로 치부되어 버려지고 말 것입니다.
우리는 지금 모두 혁신을 외치고 있습니다. 인사조직 영역도, 나아가 성과관리 영역도 예외는 아닙니다. 단순한 개량 혹은 수정조차 '혁신'이라는 이름으로 포장해 부르짖습니다. 그런데 정작 실제로 이뤄지는 '혁신'은 언제나 '우리'가 속한 곳에 없습니다. 현실은 '남'을 좇고 피상적인 흉내내기를 반복할 뿐입니다. 한 단어의 빈도가 증가하는 것은 역설적으로 그 무게 역시 '유행' 혹은 '트렌드'라는 이름 안에 갇혀 가벼워진다는 것을 의미합니다. '혁신'은 유행을 발빠르게 좇는 것으로 이뤄지지 않습니다. 과감한 결심과 의지, 투자도 그 요소는 될 수 있을 지언정 '혁신'을 가능하게 하는 'Core Value'는 아닙니다. '혁신'의 핵심은 스티브 잡스가 남긴 말처럼 결국 '사람'입니다.
어떤 리더가 "포스트 성과주의가 기업의 인사'혁신'을 가져다 줄 수 있는가?"라 묻는다면, 그 방향성이 '사람'을 중심에 두는 것이기에 '그럴 수' 있다라고 답변드릴 것입니다. 그러나 '그럴 수'있는 것이 현실로 '그런 것'이 되는 것은 별개의 문제라고도 덧붙일 것입니다. '가능성'을 '현실'로 만드는 것은 결국 그 조직에 속한 '사람'만이 할 수 있는 것이기 때문입니다. 자신을 포함해 조직의 혁신 가능성을 객관적으로 인식하고 변화에 제대로 배팅할 것인지, 현상유지에 충실할 것인지를 판단하고 실행하는 것이야말로 진짜 리더를 가르는 중요한 기준이 아닐까요?
혁신은 본질적으로 돈과같은 것이 아닙니다.
혁신은 당신과 함께 일하는 사람들에 대한 것입니다.
그 사람들을 당신이 어떻게 이끌었는지에 대한 것입니다.
그리고 그로부터 무엇을 얼마나 얻었는지에 대한 것입니다.
-Steve Jobs-
Original Text&Link : 'Kill Your Performance Rating'
Author Profile
DavidRock
is cofounder and director of the NeuroLeadershipInstitute, a global initiative bringing neuroscientists and leadership expertstogether. He is the author of Your Brain at Work: Strategies for OvercomingDistraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long
(Harper Business, 2009). He is alsothe CEO of the NeuroLeadership Group, a global consulting firm.
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Josh Davis
is an assistant professor of psychology at Barnard Collegeof Columbia University, and director of research and lead professor for theNeuroLeadership Institute. His research deals with adaptive emotional statecontrol and mind–body connections.
Beth Jones
isa senior researcher based in Ridgway, Colo., and a consultant with theNeuroLeadership Group.
Resources
1. CorporateExecutive Board Corporate Leadership Council, “BreakthroughPerformance in the New Work Environment,” 2012: The CEB study cited on fairness and goal setting.
2. SatorisCulbertson, Jaime B. Henning, and Stephanie C. Payne, “PerformanceAppraisal Satisfaction: The Role of Feedback and Goal Orientation,” Journalof Personnel Psychology, 2013, vol. 12, no.4, pp. 189–95: On thenegative reactions to numerical rankings.
3. Carol S.Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (Random House, 2006): Primary source on thefixed and growth mind-sets.
4. KurtEichenwald, “Microsoft’sLost Decade,” Vanity Fair, Aug. 2012: Includesreporting on the impact of forced ranking.
5. LeslieKwoh, “‘Rankand Yank’ Retains Vocal Fans,” Wall Street Journal, Jan. 31,2012: Quotes executives who love, hate, and tolerate conventional performancemanagement.
6. JenniferA. Mangels et al., “Why Do Beliefs aboutIntelligence Influence Learning Success? A Social Cognitive Neuroscience Model,” SocialCognitive and Affective Neuroscience, Sept. 2006, vol. 1, no. 2,pp. 75–86: Source for “the problem with feedback.”
7. ElaineD. Pulakos et al., “PerformanceManagement Can Be Fixed: An On-the-Job Experiential Learning Approach forComplex Behavior Change,”Corporate Leadership Council, 2014: Source of statistics about dissatisfactionwith performance management.
8. DavidRock, “Managing with the Brain in Mind,” s+b,Autumn 2009: Early publication of the full SCARF theory.
9. For morethought leadership on this topic, see the s+b website at: strategy-business.com /organizations_and_people.
Translation(liberal): 이 재
