3.4.3 열망의 신호 둘, 패러독스 균형(2)
이카루스 패러독스: 블랙베리, 애플, 아마존
패러독스 균형
이카루스 패러독스
열망은 기계가 아닌 오직 인간다운 인간만이 가질 수 있는 인간 고유의 인식과 감정의 영역입니다. 그런 속성 자체가 가진 자연스러운, 확신의 덫, ‘이카루스 패러독스(Icarus Paradox)’가 있습니다.
그리스 신화에 나오는 이카루스는 건축가이자 발명가인 다이달로스의 아들입니다. 다이달로스는 미노스 왕의 총애를 받았으나 크레타의 왕비 파시파이의 부정을 도와줬다는 이유로 아들과 함께 탑 속에 갇히게 됩니다. 다이달로스는 새의 깃털을 모아 날개를 만들고 밀랍으로 붙인 뒤 이카루스와 함께 하늘로 날아 탈출합니다. 탈출에 성공한 후 이카루스는 그 성공에 취해 태양에 가까이 가지 말라는 아버지의 경고를 잊은 채 계속 하늘 높이 날아올랐고 결국 태양열에 날개를 붙이 밀랍이 녹아 바다에 빠져 죽습니다.
확신, 열망은 인간을 강력히 동기부여 하고 달리게끔 하지만 그 과정에서 때로는 시야를 좁혀 눈을 어둡게 하기도 합니다. 몰입이라는 측면에서 이는 득이 되지만 때때로 그런 확신이 인지적 오류, 편향과 맞물렸을 때는 동시에 ‘아집’과 ‘독선’, ‘경직’, ‘맹목’ 등의 잘못된 태도와 그에 비롯한 재앙을 낳기도 합니다. 특히 기업 안에서 어떤 드라마틱한 성공 경험은 이카루스 우화처럼 때때로 기업이 그 성공에 취해 다음의 혁신과 변화에 대한 대비를 늦추게 하는 패러독스를 낳습니다. 성공의 이유가 다시 파멸의 이유가 되는 것입니다.
스마트폰의 발명자이자 사용자가 직관적으로 사용할 수 있는 물리적 키보드인 쿼티자판을 탑재한 휴대폰으로 한때 세계 스마트폰 시장 점유율 1위, 북미시장 점유율 약 50%를 석권하던 블랙베리 역시 ‘이카루스 패러독스’에서 헤어나오지 못한 경우입니다. 블랙베리는 혁신적인 하드웨어, 소프트웨어 통합 솔루션을 통해 모바일 커뮤니케이션 시장 플레이어들을 리드한다는 상당한 포부를 갖고 있었고 또 분명히 어느 순간까지는 그리했습니다. 그러나 결국 ‘쿼티자판, 그리고 자사 OS’로 압축되는 자신의 성공 공식에 갇혀 끝내 제대로 된 추가 혁신에 실패했습니다. 1999년 첫 선을 보인 블랙베리는 2009년까지 북미 스마트폰 시장의 51%를 차지하며 미래가 보장된 회사처럼 보였습니다. 그러나 불과 5년 후 시가총액이 1/20으로 떨어지고 결국 북미지역에서 진행된 정보통신 부문 인수합병(M&A) 중 기록적인 헐값이라는 수모를 겪으며 휴대폰 사업 부문을 매각하게 됩니다.
블랙베리가 출시될 당시 휴대폰은 텍스트와 저용량의 이미지로 구현된 인터넷 서비스를 이용할 수 있었지만 실제로 메일을 작성하거나 메시지를 보내는 것은 오직 숫자키 인터페이스로만 가능했기 때문에 매우 불편했습니다. 이에 착안하여 블랙베리는 익숙한 키보드(비록 크기가 작았지만)를 축소시켜 휴대폰 하단에 장착하고 그에 특화된 메시징, 이메일 어플리케이션을 제공함으로써 보다 빠르고 쉬운 사용성을 제공했습니다. 블랙베리는 불안정한 데이터 네트워크에서 대역폭을 효율적으로 활용하는 신기술을 고안한 덕분에 초기 성공을 거뒀습니다. 키보드는 또 다른 히트 요인이었습니다. 이를 통해서 직장인들 사이에는 쉽고 빠르게 회사 메일을 확인하고 답장을 보낼 수 있었으며, 뛰어난 메시징 앱을 통해서 어디서나 쉽게 메시지를 주고받을 수 있었습니다. 2002년에 나온 블랙베리 6210은 기업인뿐만 아니라 일반 소비자도 꼭 가지고 싶은 물건이 됐습니다. 블랙베리는 높은 인기 때문에 '크랙베리'(CrackBerry)라는 별명도 얻었습니다. 당시 미국 대통령 오바마까지 편리한 기능과 뛰어난 보안성을 이유로 블랙베리를 사용하면서 블랙베리는 승승장구했습니다. 그때까지 블랙베리는 모바일 분야 혁신의 상징이었습니다.
인류의 역사에서 혁신은 또 다른 혁신으로 덮이기 마련입니다. 2007년, 모바일 시장에서도 유사한 일이 일어났습니다. 얼핏 휴대폰 사업과는 무관해 보였던 애플이 아이폰을 만들어 시장에 진출한 것이었습니다. 캐나다 유력 일간지 『더 글로브 앤 메일』의 심층 취재기사 《블랙베리 몰락의 내막: 스마트폰의 발명자가 어떻게 변화에 대한 적응에 실패했나Inside the fall of BlackBerry: How the smartphone inventor failed to adapt 》에 밝혀진 일화에 따르면 2007년 초 애플 아이폰이 처음 등장했을 때 블랙베리 창업자 중 한명인 마이크 라자리디스Mike Lazarridis는 러닝머신에서 TV를 보고 있었습니다.
블랙베리의 세계(네트워크 환경에 맞춘 저용량 소프트웨어, 이메일링, 메시징 시스템과 이를 직관적으로 연결하는 물리적 키보드) 아이폰이 잘 이해되지 않았던 그는 그해 여름 아이폰을 직접 뜯어보고 충격을 받습니다. “이건 마치 폰 안에 맥이 들어 있는 것과 같잖아? 어떻게 이게 가능하지?” 고교때부터 직접 컴퓨터를 만들었던 라자리디스에게 있어서 아이폰은 모든 게임의 규칙을 부수는 물건이었습니다. OS만 메모리에서 7백메가를 차지했고 프로세서가 2개 들어있었습니다. 반면 블랙베리는 프로세서 한 개 위에서 돌아가며 겨우 32메가만 차지했습니다. 블랙베리와는 달리 아이폰은 인터넷이 제대로 돌아가는 브라우저를 가지고 있었습니다. 그에게 그 말은 아이폰이 AT&T 같은 이통사의 망을 포화상태로 빠뜨릴 것이란 얘기였습니다. 당시만 해도 그런 일은 이통사가 허용하지 않던 것이었습니다. 때문에 RIM(블랙베리)은 데이터사용량을 제한하는 원시적인 수준의 브라우저를 제공하고 있었고 그 한계를 전제로 모든 시스템을 개발했던 터였습니다.
이처럼 아이폰은 당시 모바일 스마트폰 시장에서 당연하다 여겨지는 룰을 완전히 뒤집는 접근을 했습니다. 당시 블랙베리를 필두로 시장을 장악하고 있던 모바일 플레이어들의 주장에 따르면 ‘아이폰이 배터리 수명과 보안이 취약하고 숫자자판조차 없어 사용하기 더 불편하며 너무 비싼 데다가 당시 휴대폰에서 상상할 수 있는 데이터 사용량을 넘어서서 분명히 통신상 문제가 일어날 수밖에 없기 때문에 종국에 시장에서 외면당할 장난감’이었습니다. 대신 아이폰은 마치 “맥 컴퓨터가 휴대폰에 들어간 것처럼” 단지 이메일 뿐 아니라 인터넷의 모든 것이 제대로 돌아가는 환경을 가지고 있었고 모바일에 특화된 터치 인터페이스가 숫자, 문자 입력, 화면 스크롤 확대 축소 등을 ‘제대로’ 가능하게 해 물리적 키보드보다 확장성이 높았고 사용성 역시 기대 이상이었습니다.
당시의 휴대폰은 전화와 메시지, 메일이라는 사용성이 정형화된 도구였다면 아이폰은 자신이 어떤 목적으로 사용하려 하는지에 따라 무한한 확장이 가능한 엔터테인먼트, 놀이의 도구였습니다. 아이폰에는 이미 시장에서 검증된 음악 다운로드 재생 서비스(아이튠즈)가 탑재되어 있었고 더 나아가 애플이 제공하는 가이드라인에 따라 누구나 자신이 원하는 도구/어플리케이션을 만들 수 있는 확장 가능한 어플리케이션 시장, 생태계가 제공되었습니다. 아이폰은 주류 시장 플레이어의 공격처럼 이동통신사의 망을 실제로 교통체증으로 빠뜨리기도 했지만, 아이폰은 애초 개발과정부터 이동통신사(AT&T)와 그에 대한 논의를 나누며 대비한 결과물이기에 이는 문제 해결이 예정된 부분이었다. 통신 네트워크 기술 역시 빠르게 발전하고 있었기 때문입니다.
블랙베리에게도 분명히 만회할 기회는 있었습니다. 아이폰은 미 통신사 AT&T와 독점계약 공급을 맺고 출시된 제품이었기 때문에 AT&T의 강력한 경쟁사 버라이즌Verizon은 블랙베리에 아이폰 킬러를 만들어 달라고 공식 요청을 합니다. 그러나 블랙베리는 그 기회를 처참히 놓치고 맙니다. 블랙베리의 모든 제품개발 방향과 기업문화, 의사결정 구조는 당시의 성공에 갇혀 있었다. 즉 비즈니스 시장이라는 복잡계에서 블랙베리는 자신들이 아는 것을 더 잘하려고는 했으나 자신이 모르는 영역에 대해서는 그동안 전혀 대비하지 못했다는 것입니다. 비즈니스 도구에서 종합 엔터테인먼트 도구로 급변하는 모바일 시장에서 그들은 기술적으로도 문화적으로도 준비 되어 있지 않았습니다. 애플이 기술과 인문학의 결합을 통해 제시할(해야하는) 모바일 폰의 미래가 무엇인지, 제품의 철학이 무엇인지, 소비자 경험이 어때야 하는지 본질적인 목적을 고민할 때 블랙베리는 ‘멀티 터치’를 구현할 것인지 말지 ‘쿼티 자판’을 포기해야 할지 말지, 당시까지 자사의 킬러 앱이었던 메시징 서비스를 오픈 서비스로 제공할지 말지 좁은 전술에 갇혀 스스로 우왕좌왕하다 끝내 처참한 실패를 거두고 시장에서 자취를 감추고 말았습니다.
여기서 잠시 움베르토 에코의 서재 이야기를 하고자 합니다. 움베르토 에코는 5만여권 이상의 방대한 서적을 가지고 있습니다. 그는 그의 시골 서재에 방문하는 사람들을 크게 두부류로 나눈다고 합니다. 첫번째 부류는 읽은 책에 초점을 맞추는 사람들입니다. 그들은 그에게 이 방대한 서재의 책들을 모두 읽었는지, 몇 권이나 읽었는지에 대해 묻습니다. 두번째 부류는 매우 적은데, 이들은 오히려 서재가 읽은 책이 아닌 읽지 않은(읽을) 책들로 채워지는 것이 당연하고 마땅하다 생각하는 사람들입니다. 개인 서재는 혼자 만족하거나 또 타인에게 보여주기 위한 장식물이 아니라 실질적인 연구를 위한 도구임을 이해하는 사람들입니다. 이런 관점에서 볼 때 이미 읽은 책은 읽지 않은 책보다 가치가 떨어집니다.『블랙스완』저자 나심 니콜라스 탈레브Nassim Nicholas Taleb는 에코의 서재에 얽힌 이야기를 소개하며 ‘서재에는 우리가 모르고 있는 것과 관련된 책을 채워야 한다’고 말합니다. 진정 알면 알수록 읽지 않은 책이 줄줄이 늘어나는 법이며 읽지 않는 책이 늘어선 대열, 이것을 ‘반서재’로 명명합니다.[i]
이카루스 패러독스 균형은 결국 움베르토 에코의 ‘반(反)서재’를 대하는 태도 와도 같습니다. 서재가 이미 읽은 책이 아닌 읽지 않은, 읽어야 할 책들로 가득 채우는 태도는 기업이 잠깐의 성공에 안주하지 않고 끊임없이 새로운 성장을 탐구하는 자세 와도 맞닿아 있습니다. 그런 맥락에서 애플과 아마존은 블랙베리와 달리 반(反)서재 조직이었습니다.
애플은 새로운 OS와 디자인을 앞세운 iMac으로 다시한번 부활합니다. 그러나 2000년대 초반 닷컴 버블 시기 디지털 세계는 위기를 맞고 있었습니다. PC산업 역시 마찬가지였습니다. 하지만 잡스는 PC가 주변부로 밀려나리라 생각하지 않았습니다. PC는 오히려 앞으로는 뮤직 플레이어부터 비디오 레코더, 카메라에 이르기까지 다양한 기기를 하나로 조화시키는 ‘디지털 허브’ 역할을 하리라 생각했습니다. 그리고 그 역할에 맞춰 PC뿐 아니라 다른 확장 가능한 제품과 서비스를 고민했습니다. 그러한 관점에 따라 애플은 컴퓨터 회사의 범주가 아닌 ‘디지털 라이프스타일 제품’ 전반을 아우르는 회사의 정체성을 갖고 움직이기 시작했습니다.
“사람들은 일정한 패턴 속에 갇히는 겁니다. 레코드 판의 홈과 같은 그런 패턴 말입니다. 그들은 결코 거기서 빠져나오지 못합니다.”
애플은 자신의 홈에서 벗어나려 했습니다. 그결과 애플은 단순히 컴퓨터 회사로서의 정체성을 넘어 음악산업에 진출해 시장을 혁신하고(아이튠스, 아이팟), 모바일 산업에 진출해 스마트폰 시장을 통째로 뒤흔들며(아이폰), 핀테크(애플페이, 애플카드), 미디어 (애플 TV), 나아가 (아마도 자동차까지) 애플 특유의 목적 -기술과 인문의 결합에 기초해 인류의 진보에 기여하는 위대한 제품을 만들어 내는 것-을 산업의 성역 없이 추구하는, 지구상에서 어쩌면 가장 폐쇄적이면서도 동시에 유연한, 독특한 패러독스 균형을 이루는 회사로 자리매김하고 있습니다.
아마존 역시 첫 시작인 온라인 서점 시장에서의 성공에 안주하지 않았습니다. ‘고객’과 ‘장기적 관점’을 바탕으로 아마존은 ‘종합 상거래 플랫폼’으로 거듭났고, 단지 규모만 큰 플랫폼이 아니라 플랫폼 시장의 서비스를 혁신했습니다.
그 한 예가 아마존 프라임입니다. 아마존 프라임은 아마존이 제공하는 유료 구독 서비스의 하나로, 무료배송서비스를 포함해 일반 아마존 고객이 이용할 수 없거나 추가 비용을 내야만 이용할 수 있는 서비스를 사용자에게 제공합니다. 최초 한 소프트웨어 엔지니어가 ‘고객들에게 빠른 무료 배송 서비스를 무제한으로 제공하자’는 아이디어를 냈을 때 재무팀의 시뮬레이션 결과는 참혹했습니다. 배송비용이 너무 많이 들었던 것입니다. 하지만 이윤보다 고객을 최우선 한다는 목적 아래 아마존은 그간 아무도 가지 않은 길을 ‘시도’하기로 합니다. 서비스 초기 우려했던 것처럼 아마존은 많은 비용을 감수해야 했습니다. 그러나 동시에 거대한 소비자 정보, 그들의 소비 추세를 확보할 수 있었습니다. 그리고 강력한 충성 고객이 늘어나는 것 역시 확인할 수 있었습니다.
아마존 프라임은 온라인 주문을 통해 얼마나 빠르고 값싸게 만족을 얻을 수 있는지에 대한 고객의 사고를 바꾸어 놓은 동시에 아마존 고객 데이터의 거대한 원천이 되었습니다. 아마존이 이룬 또다른 거대한 혁신 중 하나는 아마존 웹 서비스AWS, Amazon Wen Service라는 클라우드 컴퓨팅 서비스입니다. 얼핏 ‘온라인 상거래’와 아무 관계없어 보이는 이 영역은 처음엔 내부 업무 과정에서 발생한 필요가 확장된 결과였습니다. 웹 서비스를 구축, 운영하기 위해서는 많은 데이터 용량을 처리하는 능력을 갖춰야 합니다. 컴퓨팅 파워를 필요로 하는 기업들은 대게 데이터 센터를 만들어 센터에 서버를 채우고 운영을 합니다. 다만 그런 작업은 실제 기업이 하는 일에 어떤 가치를 만들어 내는 것이 아니라 웹 비즈니스를 하기 위한 거액의 입장료 밖에 되지 않았습니다. 아마존은 이에 대한 문제 의식을 클라우드 컴퓨팅 서비스 사업으로 확장했습니다. 아마존의 웹서버를 시간 단위로 외부 기업에 임대해주는 서비스(Amazon Elastic Compute Cloud, EC2), 웹 서비스 인터페이스를 통해 클라우드 스토리지를 제공하는 서비스(Amazon S3, Simple Storage Service), 네트워킹 및 보안 등 웹 서비스를 영위하는 모든 기업이 필요로 하는 개발영역의 서비스 시장을 아마존이 최초로 열고 최강자로 자리매김한 것입니다.
아마존은 ‘고객’과 ‘장기적 관점’을 필두로 애플과 마찬가지로 산업을 넘나들며 대담한 시도와 성장을 이룹니다. 이제 아마존은 온라인 상거래 플랫폼, 클라우드 웹 서비스 뿐 아니라 오프라인 리테일(아마존 고 등), 인공지능(AI 알렉사 등), 로봇(아마존 로보틱스 등), 물류(FBA, Fulfillment By Amazon), 디지털 미디어(아마존 비디오, 뮤직, 게임 등)에 이르기까지 자신의 세계관을 마치 도시처럼 꾸준히 확장하고 있습니. 제프 베조스는 말합니다. “좋은 결정을 위해서는 때때로 위험을 감수해야 합니다.. 여러 사람이 함께해야 합니다. 또한 대단히 겸손한 자세가 필요합니다. 틀리는 것은 그렇게 나쁜 일이 아니기 때문입니다. 그저 또 다른 사건일 뿐이죠. 아마존도 많은 실수를 저질렀습니다. 우리가 발명한 수없이 많은 특별한 것들이 실패로 돌아갔습니다. 하지만 큰 성공들은 수천 개의 실패한 실험들을 만회 합니다.. 그래서 우리는 시도합니다.”
[i] 나심니콜라스탈레브Nassim Nicholas Taleb 저/차익종, 김현구역, 블랙스완, 동녘사이언스, 42p
