4 열망을 어떻게 현실화할 것인지 물어야 한다.
목표의 본질을 향한 두 번째 질문
목표의 본질을 향한 두번째 질문
열망을 어떻게 현실화 할 것인가?
좋은 목표(관리)는 구성원의 열망을 불러일으키는 것과 동시에 스톡데일 패러독스의 통찰처럼 궁극적으로 이를 현실화시키는 시스템으로서의 역할 합니다. 목표관리 이론_Goal Setting Theory(GST)에 따르면[i], 어떤 조직이 ‘목표’를 설정하고 관리한다는 것은 3가지 중요한 의의를 갖고 있습니다.
첫째, 목표는 조직이 나아가야 할 방향을 명확하게 해준다. 목표는 조직 구성원이 무엇에 집중해야 하고, 무엇이 중요치 않은지를 분별하고, 중요한 것에 집중할 수 있도록 한다.
둘째, 목표는 구성원이 업무에 최선을 다해 노력할 수 있도록 동기부여하고, 에너지를 주는 기제로써 작용한다.
셋째, 목표를 설정하고 관리하는 행위는 이러한 노력과 동기부여를 ‘지속’하기 위해 필요한 행위이다. 목표를 설정하고 실천하는 과정의 반복을 통해 우리는 하고자 하는 과업에 대해 올바른 방향을 설정하고 내적 동력을 확보할 수 있다.
다만 우리가 (자꾸) 오해해서는 안 될 것은 우리가 이 역시 단순계적 접근으로 받아들여서는 곤란하다는 것입니다. 즉, 목표만 설정을 하면 자연스럽게 그 목표가 ‘나아가야 할 방향을 명확하게 해주고’, ‘구성원을 동기부여 하며’, ‘내적 동력을 확보할 수 있는 것’이 결코 아니다. 각 특징은 목표와 서로 피드백Feedback,되먹임, 즉 상호작용을 하는 과정에서 결과적으로 발현되는 것입니다.
따라서 우리의 초점은 ‘목표 값 입력’이 아니라 목표(관리)가 제대로 된 의의를 가질 수 있도록 질 좋은 되먹임 고리(피드백 루프)를 만들어 내는 것에 있어야 합니다. 이를 만듦에 있어서 우리가 이해해야 할 목표의 다차원적인 맥락과 태도가 있습니다.
References
[i] Russell E. Johnson, Chu-Hsiang Chang, and Robert G. Lord, 2006
